Terveydenhuolto on erittäin tietointensiivinen ala. Tietoa kertyy jatkuvasti potilastietojärjestelmiin ja tieteellisen tutkimuksen tuloksena, ja oikeiden päätösten tekeminen vaatii tuhansien tietopalojen yhdistämistä. Isojen tietomassojen eli Big Datan hyödyntämiseen tarvitaan kehittyneitä analytiikkaratkaisuja. Analytiikka ja kerätyn tiedon hyödyntäminen ovat terveydenhuollossa kuitenkin vasta lapsenkengissä. Analytiikan tulosten hyödyntäminen vaatii muutoksia toimintatapoihin, ihmisten toimenkuviin sekä palvelumalleihin.

Hyvinvointialueille siirtyminen on nyt juuri käsillä ja tiedolla johtaminen on keskeinen kivijalka uudistuksen toimeenpanossa. Uusi sote-järjestämislaki (612/2021) velvoittaa hyvinvointialueita keräämään tietoa väestön hyvinvoinnin tilasta, palveluiden saatavuudesta, laadusta, vaikuttavuudesta ja kustannuksista. Tätä tietoa syntyy joka päivä kohtaamisissa ihmisten kanssa erilaisissa palvelu- ja hoitotilanteissa, jota tarvitaan hyvinvointialueiden toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa.

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntijoilla on tähän avaimet käsissään. Sote-uudistuksen onnistuminen pohjautuu osaksi siihen, että meillä on käytettävissämme luotettavaa ja ajankohtaista tietoa päätöksenteon tueksi. Ks. soteuudistus.fi.

Kuva 1 Esittelyssä hyvinvointianalyytikko. Tekijät: Heidi Sillanpää, Jari Päärni, Maarit Ruhanen, Satu Antola, Tanja Karkkola

Hyvinvointianalytiikan asiantuntuntija YAMK-opinnot käynnistyivät

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntija (YAMK) tutkinto-ohjelma aloitettiin tänä syksynä ensimmäistä kertaa Lapin ja Satakunnan ammattikorkeakoulujen yhteistyönä. Koulutusta on pilotoitu vuosina 2017 - 2018 Satakunnan ammattikorkeakoulussa. Koulutuksella pyritään vastaamaan hyvinvointialueiden osaamisvajeeseen ja ensimmäiset opiskelijat valmistuvat jo vuoden 2023 loppupuolella.

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntija kerää ja analysoi tietoa, jonka pohjalta hyvinvointialojen palveluita on mahdollista kehittää paremmaksi (Kuva 1), eli pistää niin sanotusti datan töihin. Asiantuntijat toimivat muun henkilökunnan tukena. Asiantuntijoita tarvitaan hyvinvointialueille sekä eri puolille terveydenhuoltojärjestelmää, sillä järjestelmät ovat usein hyvin pirstaleisia. Tieto voi olla hajallaan tai se voi jäädä hyödyntämättä, jollei sitä erikseen kerätä ja analysoida käyttöön.

Koulutus kehittää hyvinvointitiedon keräämiseen, hyödyntämiseen ja analytiikkaan liittyvää osaamista ja asiantuntemusta, syventää perustutkinnon osaamista sekä monipuolistaa ja uudistaa työelämässä karttunutta ammatillista tietämystä. Pilottikoulutuksesta valmistunut Suomen ensimmäinen hyvinvointianalyytikko työskentelee Satasairaalassa. Tulevilla hyvinvointialueilla tarpeet ko. Ammattiryhmän osaamisesta tulee lisääntymään. (sitra.fi)

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntijoiden (YAMK) opinnot käynnistyivät opintojaksolla ”Tiedolla johtaminen hyvinvointialalla”. Opintojakson tavoitteena oli, että opiskelija tunnistaa ja ymmärtää tietoon ja tiedolla johtamiseen liittyvät peruskäsitteet ja mallit sekä osaa hyödyntää niitä organisaation toiminnassa ja sen kehittämisessä.

Tavoitteena oli myös, että opiskelija osaa tunnistaa hyvinvointiin liittyviä tietolähteitä ja arvioida niiden roolia, merkitystä, hyödyntämismahdollisuuksia, käytön rajoitteita ja arvoa organisaatioiden toiminnassa, kehittämisessä ja tiedolla johtamisessa. Lisäksi opintojaksolla perehdyttiin tiedolla johtamisessa käytettävään tieto- ja viestintäteknologiaan.

Opintojaksolle osallistui yhteensä 71 Lapin AMK:n ja SAMK:n opiskelijaa.

Kuva 2 Tiedolla johtaminen hyvinvointialalla. Tiedonkeruu, analysointi ja käyttö henkilöstöjohtamisen tukena. Tekijät: Sanna Fränti, Sanni Keisu, Tiina Kylmänen, Anu Parikka ja Mona Pulst

Opintojaksolla pureuduttiin tiedolla johtamisen elementteihin, sillä toimiva ja vaikuttava sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmä edellyttää alueellisten ja kansallisten toimijoiden välistä yhteistyötä, laadukasta tietopohjaa sekä tietoon perustuvaa päätöksentekoa mm. Sote-uudistuksen Toivo-ohjelmaan tutustuen.

Tiedolla johtaminen tarjoaa kaikille organisaatioille mahdollisuuksia uudistaa työtapojaan ja parantaa työn tuottavuutta sekä tehokkuutta, mutta se ei ole itseisarvo, vaan mahdollistaja. Kun tietoa hyödynnetään toiminnan muotoilussa, niin tiedolla johtamisesta tulee aikaisempaa merkityksellisempää. (Siukonen & Neittaanmäki 2019).

Opintojaksojen teemojen kautta suunnattiin katseet tulevaisuuteen, sillä tiedetään että digitaalinen tieto ja siihen perustuva analytiikka ja ratkaisut tulevat muuttamaan väistämättä työteon tapoja, organisaatiota sekä johtamista. Jalostetun tiedon tavoite on luoda lisäarvoa ja sitä käytetään hyväksi päätöksenteossa. (Leskelä ym. 2019).

Tiedolla johtaminen on väline, joka mahdollistaa oikein sovellettuna erilaisia asioita: laadukkaan palvelun, tehokkaan ja tuottavan toiminnan yhtä hyvin kuin hyvinvoinnin ylläpidon ja terveyden edistämisen. (Laihonen ym. 2013). Tiedolla johtamisen keskeisten tekijöiden tunnistaminen ja ymmärtäminen on hyvinvointianalyytikon työn näkökulmasta olennaista.

Opintojakson viimeisenä ryhmätehtävänä oli kiteyttää opintojaksolla käsitellyt teemat (tiedolla johtamisen käsitteet, datan lähteet, arvon luonti, BI-työkalut) infograafin muodossa. Opiskelijat valitsivat teeman/näkökulman, jonka kautta he käsittelivät teemoja. Oheisissa infograafissa aihealueita oli käsitelty henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Infograafissa kiteytyy hyvin tiedolla johtamisen mahdollisuudet hyvinvointialalla (Kuva 2 ja Kuva 3).

Opiskelijat kokivat pääsääntöisesti ryhmätyön antoisana. Ryhmätyön kautta laaja aihe kiteytyi ja kerroksellistui. Yhteiset ryhmäpohdinnat syvensivät oppimista ja verkostoituminen yli maakuntarajojen mahdollistui.

’Ryhmätyönä tehty infograafi pakotti yksinkertaistamaan monimutkaista asiaa ja ymmärtämään aihetta paremmin’

’Mukavaa verkostoitua yli maakuntarajojen!’

Kuva 3 Tiedolla johtaminen hyvinvointialalla.
Tekijät: Anna Tervonen, Kirsi Kinnunen, Marja-Kaisa Savilaakso, Milla Kajala ja Pirkko Hurjanen

Opiskelijoiden palautteen mukaan opintojakson tavoitteet saavutettiin hyvin, vaikkakin moni koki asioiden olevan uusia heille. Tiedolla johtamisen peruskäsitteet tulivat hyvin esille ja opituksi. Tieto ja viestintäteknologia sekä BI-työkalujen käyttö ja opetteleminen koettiin merkityksellisiksi asioiksi. Aihealue todettiin laajaksi ja vaatii vielä syventämistä. Viimeinen tehtävä, jossa tuotettiin infograafeja, koettiin hyväksi kokoavaksi tehtäväksi, joka kiteytti tiedolla johtamisen ydintekijät yhdeksi kokonaisuudeksi.

Matka kohti tärkeää ja tarpeellista hyvinvointianalyytikon tutkintoa on siis alkanut.

Lähteet:

Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V., Yliniemi, T. 2013. Tietojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi.

Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T., Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:42.

Siukonen, T. & Neittaanmäki, P. 2019. Mitä tulisi tietää tekoälystä. Jyväskylä: Docendo.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tekijöitä tarvitaan elintarvikealalle

Lapin elintarvikealan koulutuskartoitus -hankkeessa toteutetussa kyselyssä selvitettiin Lapissa paikallisten yritysten näkemyksiä koulutustarpeesta yhteistyöhankkeiden avulla sekä haastattelemalla yritysten edustajia. Lisäksi selvitettiin elintarvikealalle tarjottavan toisen asteen ja korkea-asteen koulutuksen nykytilanne ja suunnitelmat tulevaan. Tämän materiaalin ja maakunnallisten tavoitteiden (mm. Lapin elintarvikeohjelma, Lapin arktisen biotalouden kehittämisohjelma ja Lapin maaseutuohjelma) pohjalta laaditaan visio elintarvikealan koulutuksen kehittämiselle Lapissa.

Selvitystyön alustavien tulosten perusteella keskeisimpänä haasteena lappilaisilla elintarvikealan yrittäjillä on työvoimapula, joka näkyy sekä yleisesti työntekijöiden vähyytenä että yrityksen tarvitseman osaamisen puutteena. Selvityksessä haastatelluissa yrityksissä on tunnistettu lukuisia tekijöitä, jotka koetaan esteeksi tai hidasteeksi osaavan työvoiman saamiselle. Tärkeänä tällaisena tekijänä yrityksissä pidetään perustyötä tekevien työntekijöiden puutetta.

Koulutus tukee osaamisen kehittämistä

Elintarvikealalle voi kouluttautua perustutkintotasolla, ammattitutkintotasolla sekä erikoisammattitutkintotasolla. Perustutkinto (laajuus 180 osp.) tuottaa laaja-alaiset ammatilliset perusvalmiudet elintarvikealan erilaisiin tehtäviin. Elintarvikealan perustutkinnossa suuntautumisvaihtoehdot ovat elintarviketeknologia, leipomoalan, liha-alan ja meijerialan osaamisala. Lisäksi valittavana ovat kalatalouden perustutkinto ja luonto- ja ympäristöalan perustutkinto. Edellä lueteltujen suuntautumisvaihtoehtojen osaamista opiskelija voi edelleen täydentää ammatti- ja erikoisammattitutkinnoissa. (e-Perusteet, 2022).

Ammattitutkinto (laajuus 120, 150 tai 180 osp.) tuottaa työelämän tarpeiden mukaisesti kohdennettua ammattitaitoa, joka on perustutkintoa syvällisempää sekä kohdentuu perustutkintoa rajatumpiin työtehtäviin. Ammattitutkinnoista opiskelija voi valita elintarvikejalostuksen, elintarviketeollisuuden, kalatalouden, leipomoalan, luontoalan tai ruokapalvelujen ammattitutkinnon (e-Perusteet, 2022).

Lisäksi erikoisammattitutkinnoissa (EAT, laajuus 160, 180 tai 210 osp.) on mahdollisuus edelleen syventää omaa osaamistaan vastaamaan työelämätarpeiden mukaisesti kohdennettua ammattitaitoa, joka on ammattitutkintoja syvällisempää ammatin hallintaa tai monialaista osaamista. Erikoisammattitutkinnoissa on vaihtoehtoina elintarvikealan, erityisruokapalveluiden, kalatalouden, leipomoalan sekä luontoalan erikoisammattitutkinnot. (e-Perusteet, 2022).

Toisen asteen koulutusta elintarvikealalle Lapissa ja pohjoisessa tarjoaa tällä hetkellä Saamelaisalueen koulutuskeskus Inarissa, Rovaniemen koulutuskuntayhtymä Redu Rovaniemellä, Kemijärvellä ja Kittilässä, Kemi-Tornionlaakson koulutuskuntayhtymä Lappia Torniossa, Tervolassa, Kemissä ja Muoniossa. Lisäksi Koulutus Nord tarjoaa opetusta Övertorneålla Ruotsissa.

Elintarvikealan toisen asteen oppilaitoksissa opiskelijamäärät jatkavat vähenemistä edelleen. Ravintola-alan koulutuksen houkuttavuutta heikensi huomattavasti koronapandemian myötä syntynyt yhteiskunnan sulkutila, jossa iso osa ruokapalvelualan toimijoista joutui supistamaan toimintojaan merkittävästi. Tämä vaikutti myös alan työttömyyteen sitä nopeasti nostaen, mikä puolestaan heikensi alan vetovoimaa. Vetovoiman heikennyttyä myös opiskelijamäärät alan koulutuksiin laskivat rajusti.

Elintarvikejalostus Lapissa

Enemmistö Lapissa tuotetuista elintarvikkeista ja luonnontuotteista jalostetaan maakunnan ulkopuolella. Lapissa tuotetuista elintarvikkeista täyden omavaraisuusasteen saavuttavat ainoastaan poro, lammas ja nauris, joiden osalta myös jatkojalostus tapahtuu Lapissa (Lapin elintarvikeohjelma 2017, s.10).

Lapissa on kaiken kaikkiaan lihaa ja lihatuotteita jalostavia yrityksiä nelisenkymmentä. Luonnonvarakeskuksessa tehtyjen selvitysten pohjalta on arvioitu, että Lapissa esimerkiksi naudanlihan osalta jää maakunnassa saamatta n. 6,5 miljoonaa euroa jalostusarvohyötyä (Lapin elintarvikeohjelma 2017, s.10). Maitoalalle löytyy vain yksittäisiä toimijoita, luonnontuotealan jalostustoiminta tapahtuu pienissä, alle 5 henkilöä työllistävissä yrityksissä.

Lapissa tuotettu ja pyydetty kala kattaa noin 60 prosenttia kulutuksesta (Lapin elintarvikeohjelma 2017, s. 22). Kalan elintarvikekäytön yksi iso haaste on logistiikka, sillä herkästi pilaantuvana elintarvikkeena kala asettaa isoja vaatimuksia mm. kylmäketjun ja välimatkojen osalta. Yritysten joukossa on myös kalasatamia. Kalasatamat ovat julkisella tuella kuntien merkittävien järvikalastusvesistöjen läheisyyteen rakennettuja laitoksia, joissa kalastajilla on mahdollisuus käsitellä, säilyttää ja varastoida pyydetty kalansaalis siihen saakka, kunnes se siirtyy kuljetettavaksi myyntipaikkaan.

Elintarvikealan työntekijöiden tilanne ja osaaminen Lapissa

Hankkeessa tehdyn selvityksen pohjalta on selvää, että vaikka yritykset ovat halukkaita laajentamaan toimintaansa, uusia työntekijöitä on haastava löytää. Suurimpina ongelmina yrityksissä nähdään olevan järjestettävän koulutuksen puute sekä yleinen mielikuva elintarvikealasta. Elintarvikeala ja erityisesti yritysten perustyö lihan- ja kalanjalostuksen sekä teollisen leivonnan osalta ei houkuttele uutta työvoimaa ja koulutuksen keskittyessä eteläisempään Suomeen myös työvoima valuu pois Lapista.

Suurin osa yrityksistä kokee, että elintarvikealan perustutkinto tarjoaa riittävän osaamistason työntekijöille, ja että jatkokouluttautumiselle on myös Lapissa ja Pohjois-Suomessa mahdollisuuksia. Enemmistö yrityksistä myös kouluttaa itse työntekijöitään vastaamaan tarpeitaan. Tarvetta lisäkoulutukselle on etenkin tuotekehityksen ja markkinoinnin osalta: kun yritykset havittelevat toiminnan laajentamista, markkinointiosaamisen merkitys korostuu.

Haastatteluissa nousi esille myös tarve prosessiosaamiselle, jonka merkitys etenkin isommissa tuotantolaitoksissa on suuri. Elintarvikkeiden valmistus koostuu lukuisista pienistä osaprosesseista, joiden kautta muotoutuu elintarvikkeen valmistusprosessi. Jokaisessa prosessivaiheessa on omat erityispiirteensä ja tarkoituksensa laadukkaan lopputuotteen saamiseksi, ja koko prosessin hahmotuskyky on työntekijälle tärkeä taito.
Poikkeuksen osaamisen ja työvoiman osalta tekevät leipomo- ja kala-alan yritykset, joissa on ollut haasteita saada osaavaa työvoimaa.

Sekä perus- että jatkokoulutuksen tai erikoisosaamisen hankkimisen osalta koulutustarjonta koetaan näillä aloilla riittämättömäksi. Nykyisten työntekijöiden osaaminen koettiin kyllä hyväksi, mutta uusia työntekijöitä on vaikea rekrytoida. Yritykset näkivät ongelmaksi nimenomaan koulutuksen puutteen alueella. Osalle nuoria lähteminen kotiseuduilta kauas opiskelemaan ei ole helppo vaihtoehto pohjoisen pitkien etäisyyksien ja haastavien kulkuyhteyksien vuoksi. Julkista liikennettä ei välttämättä ole tarjolla siten, että matkustaminen koettaisiin helpoksi ja vaivattomaksi. Liikkuminen lisää myös opiskelun kustannuksia huomattavan paljon.

Yhteenveto

Lapin alueen elintarvikealan yritykset ovat tilanteessa, jossa kasvuhalua ja kehittämisintoa olisi, mutta uusia työntekijöitä on vaikea löytää. Sinänsä nykyisen elintarvikealan peruskoulutuksen nähdään olevan riittävän laadukasta tarvittavan osaamisen kartuttamiseksi; ongelmaksi muodostuukin ensisijaisesti koulutuksen sijainti ja eri alojen painottuminen elintarvikealan koulutuksessa. Yritysten näkökulmasta koulutusta olisi tärkeää saada niille alueille, joissa alasta kiinnostuneita nuoria on. Näin saataisiin paremmin sitoutettua nuoria alueelle ja työllistymään Lapin alueen elintarvikeyrityksiin.

Lähellä sijaitseva toisen asteen koulutus vaikuttaa olevan yritysten kannalta tärkeintä. Harva yritys koki tarvitsevansa lisää korkeakoulutettuja työntekijöitä, ja näidenkin osalta tarve liittyi enimmäkseen myynnin, markkinoinnin, taloushallinnon ja johtamisen osa-alueille. Kun puhutaan yritysten perustoiminnasta, kuten lihan, kalan ja maitotuotteiden jalostamisesta, perustyötä tekevien työntekijöiden tarve on suuri ja yritykset myös kouluttavat näihin tehtäviin itse uusia työntekijöitä.

Aineiston perusteella yritykset näkevät kohtaanto-ongelman syinä koulutusmahdollisuuksien puutteen lisäksi elintarvikealan kehnon tunnettuuden nuorten parissa sekä epärealistiset odotukset alan töistä. Yritysten edustajat kuvasivat haluavansa työntekijöitä, joilla on ”asennetta”, motivaatiota, tai jopa synnynnäinen palo työhön. Tällä ehkä kuvataan sitä, että sinänsä koulutetuilla ja osaavilla työntekijöillä voi olla matala sitoutuminen alan töihin.

Oppilaitosten markkinointi ja mielikuvatyö alasta koettiin riittämättömiksi. Yrityksissä toivottaisiin, että oppilaitokset toisaalta pyrkisivät herättämään enemmän kiinnostusta alan opintoihin, mutta myös itse opinnoissa tuomaan alan päivittäistyön realiteetit esille. Työkokemuksen hankkiminen ja yrityksiin tutustuminen opiskelun aikana esimerkiksi harjoitteluiden kautta koettiin erityisen tärkeänä. Myös erilaiset opetuksen muodot, verkko-opetus ja hybridimuotoiset opinnot, nähtiin kehitettävänä osa-alueena elintarvikealan koulutuksen osalta.

Lapin elintarvikealan koulutuskartoitus -hankkeessa selvitetään Lapissa elintarvikealalle tarjolla oleva toisen asteen ja korkeakoulutason koulutus ja koulutusta antavien oppilaitosten tulevaisuuden suunnitelmat koulutuksen laajentamisen/supistamisen suhteen. Yritysten näkemyksiä koulutustarpeesta kerätään pääsääntöisesti yhteistyöhankkeista, mutta tätä tietoa täydennetään haastattelujen avulla tarpeen mukaan.

Saatuja tuloksia peilataan maakunnallisissa strategioiden ja ohjelmien (mm. Lapin elintarvikeohjelma, Lapin arktisen biotalouden kehittämisohjelma, Lapin maaseutuohjelma) tavoitteisiin. Kerätyn materiaalin ja maakunnallisten tavoitteiden pohjalta laaditaan visio elintarvikealan koulutuksen kehittämiselle. Hankkeen toteutusaika on 1.9.2021–31.12.2022 ja sitä rahoittaa Lapin liitto.

Lähteet

e-Perusteet. https://eperusteet.opintopolku.fi/#/fi. Viitattu 15.10.2022.
Lapin elintarvikeohjelma. https://issuu.com/lapinliitto/docs/elintarvikeohjelmaa4. Viitattu 29.10.2022.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapissa matkailu- ja palvelualan toimintaympäristö on muutoksessa. Viime vuosina johtamisen arkea ovat haastaneet erilaiset organisaatiomuutokset, koronapandemia ja muut globaalit kriisitilanteet, työvoimapula sekä asiakkaiden ympäristötietouden lisääntyminen.

Tarkastelemme tässä blogikirjoituksessa toimintaympäristön muutoksia vastuullisissa esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla toimivien näkökulmasta. Lappilaiset johtajat ovat tuottaneet kirjoitelmia, joista olemme koonneet heidän pohdintojaan meneillään olevista muutoksista sekä niiden heijastumisesta henkilöstöjohtamiseen ja päivittäiseen johtamistyöhön.

Esihenkilö organisaatiomuutoksen rattaissa

Matkailu- ja palvelualan esihenkilöinä ja yrittäjinä työskentelevät toteavat alan voimakkaan kasvun heijastuneen johtamistyöhön. Kasvun myötä henkilöstömäärä ja organisaatiorakenne muuttuu ja työtehtäviä pitää organisoida uudelleen. Tämä edellyttää sekä uusien työntekijöiden että talossa uusiin työtehtäviin siirtyvien perehdyttämistä ja koulutusten järjestämistä. Hyvin usein perehdyttäminen edellyttää johtajalta vierihoitoa, etenkin uusien tiimiläisten kanssa.

Kasvun jatkuminen tarkoittaa johtamistyössä varautumista ja sopeutumista jatkuvan muutoksen tuomiin udelleenjärjestäytymisiin ja tehtävien delegoimiseen. Johtajalla on tärkeä rooli läsnäolollaan ja esimerkillään ohjata tiimiläisiä sekä keskustella ja vastata heidän kysymyksiinsä. Kuitenkin kasvu ja positiiviset tulevaisuuden näkymät motivoivat johtajia.

Uudelleen organisoituminen tai toimintojen siirtyminen esimerkiksi ostopalveluksi on omiaan aiheuttamaan työntekijöille epävarmuutta ja pelkoa oman yksikön tulevaisuudesta. Johtamistyön arjessa tämä ilmentyy keskustelutarpeen lisääntymisenä: työyhteisöissä on tarve keskustella, tulla kuulluksi ja tuetuksi. Samalla uusia toimintatapoja voidaan luoda yhdessä työyhteisön kanssa.

Globaalien kriisien vaikutus päivittäisjohtamiseen

Globaalit megatrendit, muutokset ja kriisitilanteet kuten ilmastonmuutos, koronapandemia ja Ukrainan sota heijastuvat osaltaan Lapin matkailu- ja palvelualan johtotehtävissä työskentelevien ja yrittäjien arkeen. Pandemia-aikana asetetut rajoitukset aiheuttivat johtamistyöhön valtavia muutoksia ja epävarmuutta. Toisaalta pandemia-aika lisäsi johtajien epävarmuuden sietokykyä, vahvisti heidän kyvykkyyttään toimia hetkessä, muuttaa suunnitelmia ja tehdä nopeita päätöksiä.

Ukrainan sota, sähkön ja raaka-aineiden hinnan nousu ja saatavuuden epävarmuus vaikuttavat osaltaan matkailu- ja palvelualan yritysten johtamiseen resurssien, kuten rahoituksen, henkilöstön, ja tavaran epävarmuutena. Monien raaka-aineiden rajujen hinnan nousujen vuoksi, johtajat joutuvat työssään entistä enemmän panostamaan toiminnan ja palveluiden suunnitteluun sekä hintojen kilpailuttamiseen.

Ilmastonmuutos ja ympäristötietouden lisääntyminen vaikuttavat matkailu- ja palvelualalla johtamiseen jo nyt ja tulevaisuudessa vielä entistä enemmän. Ilmastonmuutos luo painetta matkailun tapojen muutokseen. Kuluttajakäyttäytyminen muuttuu ja asiakkaat kantavat huolta ympäristöasioista ja muuttavat tottumuksiaan. Johtajat kokevat tärkeinä arvoina ympäristön säilyttämisen ja suojelemisen. Ympäristöasioiden huomioiminen edellyttää uudenlaista toiminnan suunnittelua ja käytänteitä. Johtamisen arkeen tarvitaan lisää osaamista ympäristötietoisuuteen ja vastuulliseen toimintaan. Esihenkilöiden tulee opastaa työntekijöitä työyhteisössä ympäristöasioissa, sillä arjen käytänteet vaikuttavat siihen, millaisena yritys näyttäytyy asiakkaille.

Henkilöstöjohtamisen haasteena työvoimapula

Esihenkilöille on tärkeää pystyä sitouttamaan olemassa olevia työntekijöitä. Tämä oli erityisen haasteellista koronapandemian aikana. Johtajat joutuivat lomauttamaan ja irtisanomaan työntekijöitä, ja sitten taas tilanteiden muuttuessa kutsumaan työntekijöitä takaisin töihin. Johtajat pyrkivät lomautusten aikana pitämään yhteyttä lomautettuihin työyhteisön jäseniin ja säilyttämään tiimin välistä yhteyttä esimerkiksi yhteisen viestintäkanavan ja tekemisen kautta, kuten käymällä lenkillä tai piknikillä yhdessä.

Työvoimapula oli havaittavissa jo ennen koronapandemiaa, mutta pandemian jälkeen työntekijät näyttävät kadonneen, etenkin matkailualalta. Koronapandemian jälkeen muutos työvoiman saatavuudessa on dramaattinen: varsinkin lyhyisiin ja määräaikaisiin työsuhteisiin on erittäin hankalaa löytää tekijöitä, osaavista työntekijöistä puhumattakaan. Työntekijöiden kaikkoaminen haastaa matkailu- ja palvelualan esihenkilötyön arkea.

Matkailu- ja palvelualan esihenkilöiden ja yrittäjien mielestä vaikuttaa siltä, että alan työtä ei koeta enää kiinnostavana. Johtajat kokevat painetta onnistua rekrytoinneissa, jotta löydetään sopivia työntekijöitä tiimiin. Rekrytoinnissa onnistuminen tai toisaalta epäonnistuminen vaikuttaa koko työyhteisöön, jonka tulee olla osaava, toimiva ja puhaltaa yhteen hiileen sesongissa. Mikäli työvoimapula jatkuu tämän kaltaisena tai jopa pahenee tulevina vuosina, on matkailuala Lapissa erityisen vaikeassa tilanteessa.

Lapin matkailu- ja palvelualojen esihenkilöiden kirjoitelmissa nousee esille monimuotoisen työyhteisön vaativan yhä vahvempaa johtamisosaamista. Osalla johtajista on ollut jo vuosien ajan monikansallinen tiimi johdettavanaan. Työperäinen maahanmuutto koetaan erittäin hyvänä suuntana ja yhtenä vastauksena työvoiman saatavuuteen liittyviin haasteisiin.

Työyhteisön monimuotoisuutta lisää eri sukupolvia edustavat työntekijät. Johtajat kokevat työyhteisön jäsenien ikäerot positiivisena asiana, esimerkiksi hiljaisen tiedon välittymisen näkökulmasta. Toisaalta he tunnistavat, että uuden sukupolven työntekijöiden arvomaailma voi olla hyvinkin erilainen verrattuna työelämässä jo pidempään olleiden sukupolvien kanssa. Nuorempi työntekijäsukupolvi on myös aiempaa tietoisempi omista oikeuksistaan työelämässä ja pitää tärkeänä oman arvomaailman mukaista toimintaa työyhteisössä.

Lopuksi

Pohdintojen päätteeksi esihenkilötehtävissä ja yrittäjinä työskentelevät toteavat muutosten olevan aina osa yritystoimintaa. Johtajien kohtaamat muutokset ovat moninaisia, ne voivat tulla suunnitellusti tai yllättäen, hiipiä hiljalleen tai tapahtua nopeasti.

Muutokset voivat aiheuttaa työntekijöille pelkoa jatkuvuudesta ja synnyttää jopa vastarintaa tai torjumista. Näissä tilanteissa johtajan positiivinen asenne ja tuki ovat erityisen tärkeitä. Johtajan tulee kyetä tyynnyttelemään mielialaa ja antamaan rehellisiä vastauksia muutosta koskeviin kysymyksiin.

Muutokset aiheuttavat johtajille stressiä, unettomia öitä ja ristiriitoja. Parhaimmillaan ne kuitenkin antavat mahdollisuuden kehittyä, oppia uutta ja löytää uusia itselle merkityksellisiä asioita. Tämä kirjoitus on synteesi vastuullisissa esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla Lapissa toimivien johtajien kirjoitelmista. Kirjoitelmat on tuotettu osana LovelyLife® in Lapland -hyvinvointivalmennusta.

Vuoden kestävään valmennukseen osallistuu 15 johtajaa, jotka toimivat ohjelmapalvelu-, majoitus-, ravitsemis-, puhtaanapito- ja hyvinvointialojen yrityksissä. Valtaosa osallistujista on naisia ja heidän ikäjakaumansa on 25–65 vuotta. Johtajat työskentelevät sekä keskisuurissa että pienissä yrityksissä. Kirjoitelmassa johtajia pyydettiin kertomaan muun muassa toimintaympäristössään tapahtuneista muutoksista ja niiden vaikutuksista arjen johtamistyöhön ja omaan rooliinsa johtajana.

Hyvinvointivalmennuksen toteuttaa IhanaElo®-tiimi osana Lapin ammattikorkeakoulun hallinnoimaa Vastuullisen muutoksenhallinnan osaamisen ja taitojen vahvistaminen - hanketta. Hanketta rahoittaa Pohjois-Pohjanmaan ELY-keskus Euroopan sosiaalirahastosta.

LovelyLife® in Lapland –hyvinvointivalmennus järjestää ilmaisen Työn muotoilun aamupäivän tammikuussa. Sinne ovat tervetulleita kaikki hyvinvoinnista, itsensä ja tiiminsä kehittämisestä sekä LovelyLife® in Lapland -valmennuskokonaisuudesta kiinnostuneet. Aamupäivä on hyvä tilaisuus tulla kokoamaan oivalluksia työn muotoilun moninaisuuksista sekä konkreettisia ideoita ja työkaluja arkeen hyödynnettäväksi.

Työn muotoilun aamupäivä järjestetään tiistaina 31.1.2023 klo 9-11. Verkossa järjestettävään tapahtumaan voi ilmoittautua mukaan su 29.1. mennessä.

Lisätietoa valmennuksesta: bit.ly/lovelylifeinlapland
Lisätietoa valmennustiimistä: https://www.ihanaelo.fi/

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapin AMKissa on kehitetty vertaismentorointia jo usean vuoden ajan. Uusien vertaismentorien hakemisen ”auetessa” ja kyselyjen pohjalta ilmoittauduin toimintaan mukaan vuosille 2022 - 2023. Ajattelin, että voisin jakaa osaamistani ja työuran varrella kertynyttä hiljaista tietoa halukkaille aktoreille. Osallistuin tammikuussa 2022 vertaismentoroinnin valmennukseen ja ohjaukseen sekä yhteisiin tapaamisiin muiden vertaismentorien kanssa. Keskustelut ja yhteiset tapaamiset avasivat toiminnan periaatteita ja toteutustapoja yleisesti ja omassa organisaatiossa. Mentorointi oli jo aiemmastaan minulle tuttu asia olinhan laatinut aiheesta Mentorin oppaan TKI-osaajavalmennukseen vuonna 2015 (Kangastie 2015).

Mitä vertaismentorointi on

Työelämässä mentorointia on käytetty jo pitkään kokeneiden työntekijöiden osaamisen ja hiljaisen tiedon jakamiseen ja hyödyntämiseen. Mentorointi määritellään yhteistyösuhteeksi, jonka tavoitteena on edistää oppimista ja osaamista sekä tukea aktorin ammatillista kasvua. Keskeistä on aktorin ja mentorin välinen vuorovaikutus. Toiminnan periaatteita ja samalla onnistuneisuuden tekijöitä ovat luottamuksellisuus, sitoutuminen ja avoimuus. (Kanniainen ym. 2017.)

Hiljaisesta tiedosta ei ole löydettävissä yksiselitteistä tieteellistä määrittelyä. Eräs käytetyimmistä ja tunnetuimmista hiljaisen tiedon määritelmistä on Nonakan ja Takeuchin (1995), jotka määrittelevät hiljaisen tiedon henkilökohtaiseksi, mielipiteitä, intuitioita, kokemuksia ja arvoja sisältäväksi tiedoksi. (Nonaka ja Takeuchi 1995,8) Hiljaisen tiedon jakamisessa on tärkeää mahdollisuus sen jakamiseen.

Vertaismentoroinnin tarjoamat keskusteluhetket ovat luontevia jakamisen paikkoja ja keskustelun lomassa sitä jaetaan ihan huomaamatta.
Mentoroinnin muotoja voidaan tarkastella mentoroinnin tulokulman, mentorin ja aktorin roolien kautta (taulukko 1). (Kanniainen ym. 2017,9).

Taulukko 1. Mentoroinnin eri muotoja. (Kanniainen ym. 2017, 9)



Vertaismentoroinnissa mentori on vertainen aktorinsa kanssa. Heidän väliset keskustelut perustuvat tasavertaiseen dialogiin. Dialogissa on merkityksellistä kuunteleminen ja kuulluksi tuleminen. Holm, Poutanen ja Ståhle (2018) kuvaavat dialogia pyrkimyksenä tuottaa ymmärrystä toisten näkemyksistä ja luoda merkityksiä toiminnan kohteena oleville asioille.

Dialogia käymällä voidaan keskustellen tuoda esiin erilaisia taustaoletuksia. Tämä edellyttää mentorilta ja aktorilta luottamusta siihen, että toisilta saatu tieto on arvokasta ja että toiseen voi luottaa.

Vertaismentorointi Lapin ammattikorkeakoulussa

Vertaismentorointi tuo uutta tietoa ja uusia näkökulmia yhteisiin haasteisiin ja mahdollistaa osaamisen kehittymisen ja kokemusten jakamisen läpi organisaation. Kyse on yhteistyösuhteesta, joka edistää osaamista, oppimista ja tukee ammatillisessa kasvussa. Vuorovaikutuksessa sekä mentori että aktori oppii. (Lapin AMKin vertaismentoroinnin esite 2022)

Lapin AMKissa on vertaismentoroinnin toteutustavat kuvattu seuraavasti

Kuvio 1. Vertaismentoroinnin toteutustavat Lapin AMKissa. (Vertaismentorointi Lapin ammattikorkeakoulussa. Esite syksy 2022.)

Kokemuksia vertaismentoroinnista

Laadin vertaismentorointia varten vertaismentorikortin, jossa avasin toimintaa ja sisältöjä (kuva 1.) Vertaismentorien toiminnasta kertominen ja markkinointi esimerkiksi mentorikahveilla, tuotti yhteydenottoja ja tapaamisia. Ajallisesti eri pituisissa tapaamisissa aiheet ovat kohdistuneet ammattikorkeakoulun päätehtävä alueille.

TKI-toiminnasta on käyty keskusteluja uuden ohjelmakauden rahoitushausta ja rahoituksen myöntämisen kriteereistä. On katsottu yhdessä TKI-toiminnan toimintaohjeita ja järjestelmiä.

Opetuksen osalta aiheet ovat sivunneet opiskelijoiden vahvuusperustaista ohjausta ja TKIO:ta eli TKI-toimintaan integroitua oppimista. Laatuasioista on myös keskusteltu, onhan meillä meneillään paraikaa Karvin ulkoinen arviointi. Seuraavassa vertaismentoroimieni aktorien kokemuksia vertaismentoroinnista:

”sain esittää kysymyksiä, joita olin pohtinut jo pitkään omassa päässäni”

”tuntui mukavalta uutena työntekijänä, kun minulle ehdotettiin vertaismentorointia, se tuli juuri oikeaa tarpeeseen”

”koin, että minulla on mahdollisuus oppia ja kuulla asioita, joita ei ole kirjoitettu mihinkään”

”asioista keskustelu ja ihan konkreettisesti toimintaohjeiden katsominen auttoi minua omassa työssäni”

Vertaismentorina ja elinikäisenä oppijana koen saaneeni voimaannuttavia kokemuksia. Olen saanut kokea lapsenmielistä oppimisen iloa. Olen voinut myös hyödyntää omia vahvuuksiani ja saanut kokea työniloa!



Kuva 1. Vertaismentorikortti. Helena Kangastie Lapin AMK.

Lähteet

Holm, R., Poutanen, P. ja Ståhle, P. 2018. Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset, Sitra artikkelit. Viitattu 17.11.2022. https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisen-vuorovaikutuksen-tunnuspiirteet-ja-edellytykset/

Kangastie, H.2015. Mentorin opas TKI-osaajavalmennuksessa. LAPIN AMKIN JULKAISUJA Sarja C. Oppimateriaalit 1/2015 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-316-070-5

Kanniainen, M-R., Nylund, J., ja Kupias, P.2017. Mentoroinnin työkirja. Julkaisija Helsingin yliopisto.

Nonaka, I. & Takeuchi, H. 1995. The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press.

Vertaismentorointi Lapin ammattikorkeakoulussa. Esite syksy 2022.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

 

Matka, joka tempaisi mukaansa

Teimme lokakuussa -22 ASFT-hanketiimin kanssa onnistuneen ja antoisan benchmarkkausmatkan oppilaitosyhteistyön kehittämistä ja hankkeessa tulevia toimintamalli -työpajoja varten. Hankkeen monialaiseen tiimiin kuuluvat: Heli Laitinen (Lapin AMK), Katri Konttinen (Lapin Yliopisto), Elina Ahola (Koulutuskuntayhtymä REDU), Irja Palo (Ammattiopisto Lappia) ja blogin kirjoittanut. Hankkeen tavoitteena on luoda yhteistyötoimintamalli Lapin maakunnan oppilaitoksien resurssien jakamiseen, lisätä oppilaitoksissa olevien kehittämisympäristöjen hyödyntämistä oppilaitosten yhteiseen käyttöön sekä kartoittaa lappilaisten mikro- ja pk-yritysten käytössä olevan teknologian tasoa ja kiinnostusta edistää sitä. Saimmekin iloksemme tutustua useampaan oppilaitokseen, oppimisympäristöihin ja niiden kautta oppilaitosyhteistyön tuloksina toteutuneisiin osaamiskeskittymiin ja yhteenliittymiin, joissa on jo vuosien ajan toteutettu tiivistä yhteistyötä, niin oppilaitosten, kuin yritysten kanssa liittyen jatkuvan oppimisen ja kasvavan digitalisaatioon liittyvien osaamistarpeiden kehittämiseen.

 

Vierailu Centria-ammattikorkeakoulun Digiajan Tuotantopuistossa

Ensimmäisenä benchmark-kohteena meillä oli Centria ammattikorkeakoulun Ylivieskan kampuksella sijaitseva Digiajan tuotantopuisto, joka on yritysten, korkeakoulujen ja yrityskehittäjien valtakunnallinen yhteenliittymä. Yhteenliittymä luotiin hankkeessa kokeilupajamallilla. Centriassa koettiin, että oppilaitosten yhteistyötoimintamalli on mahdollistanut opetuksessa käytettävien resurssien jakamisen ja opiskelijan näkökulmasta katsottuna myös monipuolisemman opetusmateriaalin tuottamisen. Tuotantopuistossa yritykset saavat korkeatasoista kansallista ja kansainvälistä osaamista toimintansa kehittämiseen. Laboratorio on Pohjois-Suomen monipuolisin Robo3D -Lab. (Kuva 1.) ja saimme roboteista monitahoiset esittelyt toimintaympäristössä. Lisäksi saimme vielä tutustua kampuksella sijaitsevaan Drone Labiin, jossa olikin näytillä huima määrä erilaisia drone -lennokkeja.

Kuva 1. Robo3D -Labin robotteja. (Laitinen Heli 2022)

 

Visiitit Technobothnian laboratorioyksikössä ja SeAMKilla

Aloitimme päivän vierailulla Technobothnian laboratorioyksikköön Vaasassa. Technobothnia on Vaasan yliopiston, Vaasan ammattikorkeakoulun ja Novia-ammattikorkeakoulun yhteisomistuksessa oleva laaja laboratorioyksikkö, jossa on kaikkinensa 25:n tutkimuslaboratoriokokonaisuus. Laboratorioyksikkö palvelee kolmen koulun noin 2400 teknisen opiskelijan koulutustarpeita ja toimii myös tutkimuksen ja tiiviin vuorovaikutuksen alustana paikallisen teollisuuden kanssa. Technobothnian tavoitteena on avoimen tiedonjakamisen kulttuuri siitä, mitä energiateknologian suhteen maakunnan alueella tehdään. Vierailun yhteydessä meille esittäytyi myös Muotoilukeskus MUOVA, jonka keskiössä ovat alueen yritykset ja erityisesti yritysten tarpeet huomioidaan yhteistyötoiminnassa. Ensi silmäyksellä olimme niin vaikuttuneita laajasta laboratoriokokonaisuudesta, että meidän toiveestamme saimme ”koko talon” esittelykierroksen ja olihan siellä paljon erilaista nähtävää. Pääsimme myös seuraamaan käynnissä olevaa metallin (Kuva 2.) 3D -tulostusprosessia.

Kuva 2. Metallin 3D -tulostus. (Palo Irja 2022)

 

Vaasan Technobothnialta otimme kurssimme kohti Seinäjoen SeAMKia, jossa saimme vierailla robotiikan, teollisen internetin sekä VR-teknologioiden laboratorioissa. ASFT -hankkeen osalta mielenkiintomme kohdistui SeAMKilla toteutuneeseen Training 4.0 -koulutusmalli -hankkeeseen ja käynnissä olevaan RoboValmis -hankkeeseen, joissa molemmissa painotuksena on tähdentää erityisesti jatkuvan oppimisen koulutusmallia sekä osaamiseen perustuvan koulutuksen kohdentumista työelämän tarpeisiin. SeAMKilla vuorovaikutus työelämän ja yritysten kanssa on keskeistä oppilaitoksen toiminnassa. Tarjolla ovat monipuoliset asiantuntijapalvelut sekä tutkimus- ja kehitysympäristöt yrityksille. Tiimi sai hyvät ja kattavat esittelyt oppimis- ja tutkimusympäristöihin ja pääsimme myös seuraamaan hitsausrobotin (Kuva 3.) tarkkaa työskentelyä ja tasaisen jäljen tuotosta.

Kuva 3. Tarkkaa ja tasaista jälkeä hitsausrobotilla. (Laitinen Heli 2022)

 

Tutustuminen Jamkin ja Savonian ammattikorkeakouluun

Viisikkomme kolmas päivä käynnistyi Jyväskylän JAMKilla, jossa pääsimme tutustumaan Robotics by Jamkin monialaiseen toimintaan. JAMKin robotiikkaosaaminen koostuu teollisuusrobotiikasta, palvelurobotiikasta, konenäöstä, yhteistyörobotiikasta, mobiilirobotiikasta, ohjelmistorobotiikasta sekä robotiikkaa tukevista uusista teknologioista kuten XR, AI ja puettava teknologia. JAMKilla automaatio ja robotiikka on valittu keskeisiksi osaamisalueiksi ja opetus-, tutkimus- ja testauskäytössä robotteja ja robottisovelluksia käytetään niin tekniikan, hyvinvoinnin, liiketalouden kuin ammatillisen opetuksen aloilla. Vierailu antoi tiimille vahvistusta sille ajatukselle, että yhdessä on enemmän. On tärkeää luoda kontakteja, verkostoa ja oppilaitosten tulisi panostaa enemmän yhteydenpitoon myös entisten opiskelijoiden kanssa ja olla näkyvillä messuilla niin kotimaassa kuin ulkomailla.

Kuva 4. Teollisuusrobotti oppimis- ja kehittämisympäristössä. (Palo Irja 2022)

 

Jyväskylästä lähdettiin ajamaan kohti Savon sydäntä, Kuopiota, jossa seuraava määränpää oli Savonia-ammattikorkeakoulu, joka on yksi Suomen suurimmista ja monipuolisimmista ammattikorkeakouluista. Kampuksia on kolmella paikkakunnalla: Iisalmessa, Kuopiossa ja Varkaudessa. ASFT- tiimimme pääsi tutustumaan Kuopion Savilahden uusiin tiloihin. Alueelle on muodostunut ainutlaatuinen yrittäjyys- ja innovaatioympäristö. Alueella toimii muun muassa Itä-Suomen yliopisto, Savon ammattiopisto ja n. 200 yritystä. Kampuksella teimme kierroksen useammassa materiaalitestauslaboratoriossa sekä 3D - tulostusympäristöissä. Meitä erityisesti tiiminä kiinnosti meneillään oleva 3DROBO -hanke, jossa robottitulostuksen toivotaan ottavan roima askel eteenpäin ja 3D-tulostuksen robottisolut metallin, muovin ja betonin osalta saadaan tehokkaampaan käyttöön.

Kuva 5. 3D -tulostettu betonipenkki. (Laitinen Heli 2022)

 

Olimme sopineet vierailun myös Savonian Iisalmen KesTech -osaamiskeskukseen, mutta vierailu peruuntui viime hetkellä sairaustapauksen vuoksi. Saimme kuitenkin sovittua uuden tapaamisen Teamsin kautta. KesTech kuuluu Materiaalitutkimuskeskuksen klusterin kanssa kone- ja materiaaliteknologian ekosysteemiin. (Kuva 6) KesTechin toiminnan muodostaa Itä-Suomen yliopiston, Savonian ja Ylä-Savon ammattiopiston monikampusmalli, joka palvelee yläsavolaisia teollisuusyrityksiä. KesTechin esitys antoikin vastauksia moneen tiimiä askarruttaneeseen kysymykseen ja tiimi näki KesTechin toiminnassa monia positiivisia ja kehittämiskelpoisia ideoita, joita voisi toteuttaa Lapin maakunnassakin.

Kuva 6. KesTech kuuluu kone- ja materiaaliteknologian ekosysteemiin. (Hynynen Reijo 2022)

 

Vierailu OAMKissa ja tutustuminen OSAOn oppilaitosrakennustyömaalle

Bencmarkkausmatkamme viimeinen vierailu suuntautui Oulun ammattikorkeakoululle (OAMK). Toiveestamme meille esiteltiin keväällä 2022 päättynyttä Rak3a – Oulun rakentamisen malli -hanketta, jossa olivat mukana Oulun yliopisto (tuotantotalous, rakennustekniikka) OAMK (rakennustekniikka) ja Oulun seudun ammattiopisto (OSAO). Hankkeessa kehitettiin ammatillisen oppilaitoksen ja korkeakoulujen yhteisen rakennusalan toimintamalli, joka rakennettiin osaamisen kehittämisen ja työelämän osaamistarpeiden pohjalta nousevien teemojen avulla. Oppilaitosyhteistyön kehittämisen yhteydessä ymmärrettiin avoimen tiedonjakamisen merkitys ja, että jo opiskeluaikana opiskelijat saavat paremman kokonaiskuvan eri tekijöiden tekemästä työnkuvasta ja rakentamisen työtilanteista. Hankkeessa otettiin käyttöön Gongrid- sovellus, jota hyödynnetään TR -mittausten teossa. TR -mittarin avulla arvioidaan rakennustyömaan työturvallisuutta. Lyhenne ”TR” tulee sanasta talonrakennus. (Työsuojelu 2021.) TR -mittaus jäi hankkeen loputtua käytännöksi, joka helpottaa yhteistyön jatkumoa. OAMKilta lähdimme vielä tutustumaan OSAOn Haukiputaan yksikön oppilaitosrakennustyömaalle (Kuva 7), jossa meille esiteltiin oppilastyönä valmistuvia taloja sekä Gongrid- sovelluksen käyttämistä työmaa olosuhteissa.

Kuva 7. Haukiputaan oppilaitosrakennustyömaa (Konttinen Katri 2022)

 

Mitä viisikolle selvisi?

Kaikissa benchmark-kohteissa koettiin erittäin tärkeänä mahdollisimman hyvin toimiva alueellinen yritys-oppilaitosyhteistyö, joka tukee alueellista pk-yritysten osallistumista toimintaan ja edesauttaa kaikkia osapuolia, niin kotimaisiin kuin kansainvälisiin tutkimus- kehittämis- ja innovaatiotoiminnan kumppanuuksien laajentamiseen.
Yhteistyön löytämiseksi tarvitaan yritysten ja oppilaitosten yhteisiä ponnisteluja. Kohteissa oli selkeää avoimuutta tekemisessä, tiedonjakamisen hyödyt tunnistettiin, tiedonvaihtoa ei koettu menetyksenä ja edellytykset yhteistyöhön ja valmius ns. ”kääriä hihat”-ratkaisuun olivat olemassa. Yhteistyön jatkumiselle oli pyritty hakemaan jokin konkreettinen, yhteinen tekijä jatkossakin esim. yhteinen fyysinen tila, sovellus tai opetustyön resurssien jakamisen kautta. Hanketyössä tarvitaan yritysten, nopeidenkin, tarpeiden huomioon ottamista ja hanketyön näkemistä uudistumisen mahdollistajana, joka osaltaan tukee jatkuvan oppimisen koulutusmallin kehittämistä työelämän muutoksista aiheutuviin osaamistarpeisiin.
ASFT -tiimimme koki, että kohteissa oli aito halu ja kiinnostus tehdä yhteistyötä ja, että asenne ratkaisee. Aina.

Arctic Smart Future Technologies (ASFT) -hankkeessa ovat mukana Lapin ammattikorkeakoulu, joka on päätoteuttaja sekä Lapin yliopisto, koulutuskuntayhtymä Lappia ja koulutuskeskus REDU. ASFT-hankkeessa kartoitetaan Lapin oppilaitosten Industry 4.0 osaamista osana Lapin älykkään erikoistumisen strategiaa. Hankkeen aikana tavoitteena on tiivistää ammatillisten oppilaitosten ja korkeakoulujen välistä poikkialaista yhteistyötä, jotta ne voivat entistä paremmin tukea lappilaisten yritysten kilpailukykyä sekä entisestään laajentaa oppilaitosten kehittämisympäristöjen yritysyhteistyön käyttöönottoa. Tavoitteena on myös lisätä tietoisuutta olemassa olevista teknologioista sekä oppilaitosten kärkiosaamisesta. (Arctic Smartness, 2021.)

 

Lähteet:

Arctic Smartness 2021. Arctic Smart Future Technologies (ASFT). Viitattu 1.11.2022.  https://arcticsmartness.fi/arctic-smart-future-technologies-asft/

Centria Bulletin 2020. Cobotteja, AVR-teknologiaa ja lisättyä todellisuutta kokeilupajassa. Viitattu 1.11.2022. https://centriabulletin.fi/cobotteja-avr-teknologiaa-ja-lisattya-todellisuutta-kokeilupajassa/

Centria 2022. Centria Drone Lab. Viitattu 9.11.2022. https://net.centria.fi/tki/tutkimme-ja-kehitamme/digitalisaatio/drone-lab/

Gongrid 2022. Gongrid. Viitattu 4.11.2022. https://www.congrid.fi/

Kestech 2022. KesTech. Viitattu 3.11.2022. https://kestech.fi/

OSAO 2022. Hankkeet. Rak3a - Oulun rakentamisen malli. Viitattu 4.11.2022. https://www.osao.fi/hankkeet/rak3a-oulun-rakentamisen-malli/

Robotics by Jamk 2022. Projekti. Robotics by Jamk. Viitattu 2.11.2022. https://www.jamk.fi/fi/projekti/robotics-by-jamk

Savonia 2022. 3d-Tulostus. Viitattu 3.11.2022. https://3dtulostus.savonia.fi/fi/

SeAMK 2022. Projektit – SeAMK. Älykkäät teknologiat. Training 4.0: Robotiikka. Viitattu 2.11.2022. https://projektit.seamk.fi/alykkaat-teknologiat/training-4-0-robotiikka/

SeAMK 2022. Projektit – SeAMK. Älykkäät teknologiat. RoboValmis Teollisuusrobotiikalla ja automaatiolla tuottavuutta valmistukseen (RoboValmis). Viitattu 2.11.2022. https://projektit.seamk.fi/alykkaat-teknologiat/robovalmis/

Technobothnia 2022. Technobothnia. Viitattu 2.11.2022. https://www.technobothnia.fi/

Työsuojelu 2021. Työsuojelu työpaikalla. Viitattu 7.11.2022. https://www.tyosuojelu.fi/tyosuojelu-tyopaikalla/tyoolosuhdemittarit/tr-mittari-

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Pohjoinen toimintaympäristö haastaa lappilaisia yrityksiä ja organisaatioita monella tavoin. Pelkästään pitkät etäisyydet ja työvoiman saatavuusongelmat ovat tekijöitä, joiden kanssa yritykset ja organisaatiot kamppailevat. Pohjoinen johtamisen foorumi (POJOF) -hanke perustettiin tukemaan yrityksiä ja organisaatioita heidän etsiessään ratkaisuja toimintaympäristön haasteisiin. Hankkeen päätavoitteena on rakentaa johtamisverkosto, jonka avulla jaetaan oppia ja saadaan vertaistukea toisilta. Lisäksi hankkeen tavoitteena on kehittää johtamiskäytäntöjä ja –osaamista, joilla vahvistetaan tuottavuutta ja työhyvinvointia alueen yrityksissä ja organisaatioissa. Hanke järjestää muun muassa johtamisvalmennuksia, verkostoitumistilaisuuksia, työpajoja ja seminaareja.

Tässä blogikirjoituksessa tuomme terveiset hankkeen kolmannesta seminaarista, joka järjestettiin lokakuussa 2022 Keminmaalla hybriditilaisuutena teemalla: Johtajan itsensä johtaminen. Seminaarin tavoitteena oli tarjota osallistujille työkaluja arkeen sekä asiantuntijaluentojen, ja esitysten keskustelumahdollisuuden, reflektoinnin ja verkostoitumisen kautta.

Seminaarin avasi Lapin AMKin rehtori Riitta Rissanen. Hän korosti puheessaan itsensä johtamisen kyvyn omaksumisen tärkeyttä. Itsensä johtamisessa on antoisaa mahdollisuus tarkastella kriittisesti omaa johtamistyötä ja reflektoida sitä sekä tätä kautta kehittyä johtajana.

Inspiraatiopuheenvuoron piti FT, työelämäprofessori, sarjayrittäjä sekä tietokirjailija Lauri Järvilehto, joka tarkasteli itsensä johtamista kolmen toisiaan täydentävän teeman kautta. Keynote-puheenvuoron piti HT Krista Kohtakangas armollisesta itsensä johtamisesta. Lisäksi seminaarissa kuultiin lappilaisten yrittäjien – Teija-Liisa Paanasen ja Juhamatti Konttaniemen – mielenkiintoiset kokemuspuheenvuorot.

Sisäinen motivaatio itsensä johtamisen ytimessä

Työelämäprofessori Lauri Järvilehto Aalto-yliopistosta tarkasteli itsensä johtamista kolmen kärkiteeman kautta: 1) johtaja vs. manageri, 2) sisäinen motivaatio ja 3) itsensä kehittäminen jatkuvana oppimisena. Tarkastellessaan itsensä johtamisen eroa managerointiin, Järvilehto painotti yksilön/johtajan mahdollisuutta rakentaa inhimillisempää ja ihmistä kunnioittavampaa johtajuutta (kuva 1).

Kuva 1. Johtaja versus manageri. Lauri Järvilehto 28.10.2022 diaesitys.

 

Järvilehto korosti puheessaan, että tämän päivän johtamistyö on haasteellista kompleksisessa toimintaympäristössä, mutta toisaalta myös johtamistyöhön liittyviä haasteita ymmärretään aikaisempaa paremmin. Johtamistyössä onnistumista ja selviytymistä tukee erityisesti motivaatiotekijöiden ja inhimillisyyden parempi ymmärtäminen. 

Järvilehdon mukaan itsensä johtamisen ytimessä on sisäinen motivaatio. Itsensä johtamisessa sisäinen motivaatio muodostuu vapaudesta, virtauksesta ja vastuusta (kuva 2). Vapaus liitetään toimintakykyyn, virtaus aikaansaamiseen ja vastuu merkityksellisyyteen, ja nämä kaikki kolme ovat vuorovaikutuksessa keskenään.

Kuva 2. Sisäinen motivaatio itsensä johtamisessa. Lauri Järvilehto 28.10.2022 diaesitys.

 

Vapaus merkitsee mahdollisuutta valita, kokeilla jotakin uutta ja tehdä niitä asioita, jotka ihminen kokee merkityksellisiksi. Järvilehto toteaa, että koettu vapauden määrä voi vaihdella esimerkiksi päivän aikana. Se on vahvasti riippuvainen esimerkiksi resursseista, asuinpaikasta, ihmisistä, mielipiteistä ja ennakkoluuloista. Tietyt rajoitteet vapaudelle tulevat myös itsestämme kuten taidoistamme, uskomuksistamme, tiedoistamme, mielipiteistämme ja ennakkoluuloistamme. Nämä voivat rajata erilaisten toimintatapojen vaihtoehtoja eri tilanteissa.
Virtaus tarkoittaa Järvilehdon mukaan ihmisen kompetenssia eli työn mielekkyyttä ja asioiden aikaansaamista. Se on sujuvuutta, aikaansaamisen tunnetta ja parhaimmillaan sitä kuvataan flow-tilaksi (esim. Csikszentmihalyi, 1990), jossa opimme koko ajan uutta.

Vastuu muodostuu kuulumisesta yhteisöön, muiden ihmisten huomioon ottamisesta ja vastuun kantamista yhteisestä hyvästä. Vastuu liittyy kokemukseen vuorovaikutuksesta, joka on vastavuoroista. Ryhmään kuulumisen tunne syntyy siitä, kun omalla työllä ja tekemisellä on merkitystä muille.

Näihin kolmeen ulottuvuuteen voidaan Järvilehdon mukaan lisätä vielä neljäskin huomioitava tekijä. Tämä on Frank Martelaa lainaten hyvän tekeminen, joka on ihmisenä olemisen perusta. Suunnatessamme huomiomme toisten ihmisten palvelemiseen, voimme myös itse kokea hyvinvointia. Ihmisen sisäisesti motivoitunut toiminta, joka johtaa saavutuksiin ja onnistumisiin, vähentää ihmisen pahoinvointia, kuten stressiä, lähes yhtä paljon, kuin se edistää hyvinvointia.

Järvilehdon mukaan ihmisten pahoinvointi työelämässä johtuu pääosin siitä, etteivät ihmiset koe työtään merkitykselliseksi. Turhautumista työelämässä aiheuttaa siis erityisesti ihmisen kokemus oman työn merkityksettömyydestä. Erityisen palkitsevaa ihmiselle sen sijaan on, jos aikaansaannoksella auttaa jotakin toista ihmistä eteenpäin. Johtamisessakin olisi tärkeää auttaa ihmisiä näkemään oman työnsä merkitys yhteisen hyvän ja tavoitteen näkökulmasta.

Armollinen itsensä johtaminen

Puheenvuoronsa aluksi HT Krista Kohtakangas kuvasi tutkimusmatkaansa armollisuuteen. Opinnoissaan hän on perehtynyt syvällisesti itsemyötätuntoon (self-compassion) ja armollisuuteen. Väitöskirjassaan, Välittävää johtajuutta ja armollista itsensä johtamista, hän tutki konkurssin tai alasajon tehneiden yrittäjien kokemuksia armollisuudesta. Kohtakankaan mukaan armollisuus ei ole laiskuutta tai itsekkyyttä. Armollisuus ei myöskään ole itseluottamuksen pönkittämistä, virheiden katsomista läpi sormien tai laastariratkaisuja. Kuvassa kolme on avattu, mistä armollisuudessa on Kohtakankaan mukaan kyse.

Kuva 3. Armollisuudessa on kyse. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

Kohtakangas toi esille ajatuksia herättävästi, että armollisuus toimii parhaiten, kun siitä ei ainoastaan puhuta. Armollisuus on nimenomaan toimintaa ja tekoja – sen tulisi olla kaiken tekemisen perusta. Itsemyötätunnon ja armollisuuden taustalla on ystävällisyys itseä kohtaan, joka kiteytyy lauseeseen: ”minä ansaitsen lämpöä sekä huolenpitoa itseltäni ja toisilta”. Taustalla on myös inhimillisyys, sillä ”jokainen ihminen kokee onnistumisia ja epäonnistumisia, en ole kokemusteni kanssa yksin”. Tärkeää on myös tunteiden tiedostaminen. Tunteet ovat tärkeä kohdata; siirtämättä niitä syrjään tai joutumatta niiden vietäväksi.

Mikä sitten vaikeuttaa Kohtakankaan mukaan armollisuutta itseä kohtaan? Usein liiallinen kriittisyys on itsemyötätunnon ja armollisuuden esteenä. Sisäinen puheemme on kriittistä ja meidän voi olla vaikea olla ylpeä onnistumisistamme. Kriittisyys myös vaikeuttaa hyvän huomaamista omassa toiminnassa. Kriittisyydelle on monia syitä, mutta yksi voi piillä odotuksissa, joita asetamme omaa toimintaamme ja suorituksia kohtaan. Usein myös odotukset itseä kohtaan ovat korkeammat kuin toisia kohtaan, ja siksi juuri itsemyötätunto on niin vaikeaa. Meillä on usein korkeita odotuksia siitä, millainen on hyvä ihminen tai hyvä johtaja? Näitä odotuksia muokkaavat osin aiempi kokemus ja yhteiskunnalliset olosuhteet. Myös omien rajojen tunnistaminen, asettaminen ja valvominen voi olla hankalaa, mikä puolestaan vaikeuttaa armollisuutta itseä kohtaan. Vaikka omat rajat tunnistettaisiin, voi rajojen asettaminen ja niissä pysyminen tuntua itsekkäältä, jolloin niistä helposti lipsutaan.

Armollisuus ja itsemyötätunto on kuitenkin tärkeää, sillä armollisuus auttaa meitä sietämään ja lievittämään kärsimystä. Se siis auttaa meitä voimaan paremmin. Armollisuus voitaisiin nähdä arjen ankkuriksi, joka kääntyy kiitollisuudeksi. Armollinen itsensä johtaminen on toimintatapa, joka sisältää arvot, kokemuksen, inhimillisyyden ja itsetuntemuksen (kuva 4).

Kuva 4. Minä armollisena itseni johtajana. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

 

Armollisuus johtamisessa

Armollisuus johtamisessa toteutuu Kohtakankaan mukaan kohtaamisiin keskittymisenä, toimintana, tunteina, vastuuttamisena, vahvistamisena ja oppimisena. On tärkeää keskittyä ihmisten välisiin kohtaamisiin eli nähdä ja kuulla toinen ihminen. Itsensä johtamisessa saa olla epävarma, saa erehtyä, saa jännittää, saa surra ja iloita. Vastuuttamisessa korostuu huomaavaisuus ja toisten hyväksi toimiminen. Vahvistaa voi kaikkea sitä, mikä auttaa meitä voimaan hyvin. Armollisuus johtamisessa on jatkuvaa oppimista toisiltamme ja kokemuksistamme (kuva 5).

Kuva 5. Armollisuus johtamisessa. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

Kokemuksia itsensä johtamisesta

Inspiraatiopuheenvuoron ja Keynote puheenvuorojen jälkeen saimme kuulla Lapin alueen yrittäjien, Teija-Liisa Paanasen ja Juhamatti Konttaniemen, kokemuksia itsensä johtamisesta. Toimintaympäristön muutokset, kuten esimerkiksi Covid-19 pandemia, ja äkilliset muutokset omassa elämässä, olivat haastaneet yrittäjien itsensä johtamista. Näissä tilanteissa oli ollut välttämätöntä oppia johtamaan itseään.

Kokemuksien pohdinta tuotti kuuntelevalle seminaariväelle ehkä enemmän kysymyksiä kuin vastauksia: Millaiseksi johtajaksi haluan itseäni kehittää? Mistä tietää, milloin tulisi olla armollisempi itseä kohtaan vai olenko liiankin armollinen?

Yrittäjien puheenvuoroissa korostuivat vertaistuen ja avun pyytämisen merkitys. On tärkeää, että on joku, jonka kanssa voi keskustella ja reflektoida tilannetta, olipa kyseessä sitten ystävä, puoliso tai ammattilainen. Yrittäjän on myös tärkeää asettaa rajat ja pitää niistä kiinni, sillä ne auttavat keskittymään olennaiseen ja tukevat hyvinvointia. Myös usko omiin kykyihin, vahvuuksiin ja ideoihin kantaa silloin, kun muut epäilevät.


Pohdintaa
Itsensä johtamisesta on tullut yhä tärkeämpää toimintaympäristön jatkuvissa muutoksissa. Digitalisaatio, etätyö sekä jatkuva oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat erityisesti asioita, jotka luovat vaatimuksia ajan hermolla olemiseen, osaamisen kehittämiseen sekä työn tekemiseen ajasta ja paikasta riippumatta. Yhteiskunnan asettaessa vaatimuksia ja luodessa edellytyksiä, on työelämässä yhä tärkeämpää tunnistaa omat vahvuutensa, arvonsa, rajansa ja toimintatapansa. Muutoin se “vie koko käden”, kuten Aki Sirkesalo lauloi Naispaholainen laulussaan.

Kaiken ytimessä on sisäisen motivaation löytäminen vapauden, virtauksen ja vastuun ulottuvuuksista. Näistä erityisesti vapaus edellyttää itsetuntemusta, jotta tunnistaa niitä asioita, jotka ovat itselle merkityksellisiä. Vasta sitten voi kokea virtausta mielekkäiden ja merkityksellisten asioiden aikaansaamisesta. Johtamisessa näiden ulottuvuuksien huomioiminen voi lisätä työhyvinvointia, ja tuottavuutta.

Merkityksellisyyden kokemuksen ohella, hyvinvointia työelämässä voidaan lisätä armollisella suhtautumisella ja itsemyötätunnolla. Tämän päivän organisaatioiden haaste voikin olla, miten lisätä armollisuutta jatkuvien tulos- ja kehittämispaineiden ristiaallokossa. Miten voisimme lisätä sellaista johtamispuhetta, jonka tavoitteena on hyväksyä työn merkityksellisyys ja työn tekemiseen liittyvät tunteet? Armollisuus edellyttää myös tunteiden tiedostamista ja keskeneräisyyden ja virheiden hyväksymistä. Arjen työssä monenlaiset tunteet ovat mukana; epävarmuus, jännittäminen, pelot ja ilot.

Työpaikoilla työssä ovat kokonaiset ihmiset iloineen ja suruineen. Myös johtajat.

 

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:
 
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa
 Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S. 2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä
 Kangastie, H. & Rautio, K. 2021. Työpajat johtamisen ja foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana
 Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2022. “PUOLIMATKAN KROUVISSA “– POJOF-HANKKEEN KEHITTÄMISTOIMINNAN PROSESSIARVIOINTIA JA SEN TULOKSIA
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Virtauksesta suvantoihin-kohtaava ja läsnä oleva johtaminen
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Positiivisesta johtamisestako avain hyvinvointiin.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tulevaisuus tulee -yhdessä voimme päättää mihin se menee.

Osaamisella työelämään – osatyökykyisten tuettu osaamisen vahvistaminen (OSTE, 2020–2023) -hanke kutsui keväällä 2021 osatyökyisten työllistymiseen liittyviä hankkeita yhteiseen verkostopalaveriin. Tavoitteena oli tehdä yhteistyötä työllistettävien osatyökykyisten asiakkaiden palvelujen parantamiseksi ja kehittämiseksi.  Palvelut ja niiden kehittäminen ovat paraikaa muutostilanteessa. Työllisyyden edistämiseksi TE-toimistot ja kuntakokeiluun osallistuvat kunnat ottivat 2.5.2022 käyttöön uuden työvoimapalvelumallin. Työnhaussa painotetaan jatkossa työnhakijan omatoimisuutta ja työnhakuun saa entistä enemmän yksilöllistä tukea ja entistä aikaisemmassa vaiheessa. Työllistymisen tukemisessa myös hankeverkostolla on keskeinen rooli.

 

Verkostoitumista toteutettiin myös yhteisillä fasilitoiduilla työpajoilla nelivaiheisen prosessin mukaisesti: verkoston haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen, yhteisen tavoitteen määrittely ja toimintatapojen suunnittelu, systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden saavuttamiseksi ja seuraamiseksi sekä verkoston tuotosten levittäminen (Järvensivun ym. 2010,3).   Oste- hankkeen koollekutsuma kehittämishankeverkosto kokoontui 8.4.2022 työpajaan määrittelemään osatyökykyisten työllistämisen edistämisen yhteisiä tavoitteita ja suunnittelemaan yhteisiä toimintatapoja. Verkostotyötä jatkettiin 9.9.-2022 pidetyssä työpajassa, jossa yhteisiin tavoitteisiin rakennettiin yhteisiä toimenpiteitä.

Tässä blogissa kuvaamme osatyökyisten työllistämisen parissa toimivan hankeverkoston asiantuntijoiden työpajassa määrittelemiä yhteisiä toimenpiteitä, joita tulee toteuttaa yhteisten tavoitteiden (kuva 1.) saavuttamiseksi.  

 

 

Kuva 1. Hankeverkoston yhteiset tavoitteet.

 

 

 

Yhteiskehittämisen menetelmin tavoitteista toimenpiteisiin

 

 

Työpaja käynnistyi dialogisella yhteiskehittämisellä ja tehtävänannolla (kuva 2). Tämä piti sisällään ohjeistuksen toteutettavista kolmesta eri kierroksesta jokaisen tavoitteen äärellä.

 

Kuva 2. Työpajan tehtävänanto

 

Tavoitteista kirjattiin ensimmäisellä kierroksella esteet, jotka hidastavat tai estävät tavoitteeseen pääsemistä. Tämän jälkeen osallistujat valitsivat yhden tavoitteen, jota halusivat olla jatkotyöstämässä. Toisella kierroksella osallistujilla oli kolme ääntä, jotka annettiin omasta mielestä merkittävimmälle esteelle. He valitsivat äänestyksen pohjalta yhdessä 4-6

merkittävintä estettä ja ideoivat esteelle toimenpiteen, jolla este saadaan purettua.

Kolmannella kierroksella tarkasteltiin jokaista valittua estettä ja ideoitiin purkutoimenpiteitä vaikuttavuuden ja resurssien näkökulmasta. Lopuksi laadittiin toimenpiteistä yhteenveto ja esitettiin se toisille osallistujille. Seuraavassa on kuva (3), jossa näkyy työskentelyvaiheen tuotoksia.

 

 

 

Kuva 3. Työpajan työskentelyvaiheen tuotosta.

 

 

TULOKSENA PRIORISOIDUT YHTEISET TOIMENPITEET

Työpajassa osallistujat työstivät pienryhmissä konkreettisia toimenpiteitä hankeverkoston edellisessä työpajassa valittuihin yhteisiin tavoitteisiin. Jokainen työryhmä tuotti yhteisen keskustelun pohjalta kolme keskeiseksi katsomaansa toimenpidettä. Tuloksena syntyi jokaisen tavoitteen alle kolme konkreettista toimenpide ehdotusta, jotka yhteisesti avattiin kaikkien työpajaan osallistuneiden kesken. Seuraavassa on kuvattu jokaisen kolmen tavoitteen priorisoituja toimenpiteitä sisältöineen.

 

 

Tavoite 1. Hanke tuotteena yhteisellä palvelukartalla 

PRIO 1 - Opitaan ymmärtämään peruspalveluiden toimintoja ja kieltä paremmin

Hankkeiden ja peruspalveluiden välille rakennetaan parempi yhteys ja panostetaan yhteisen ymmärryksen rakentamiseen. Parannetaan viestintää molemmin puolin. Meidän on hanketoimijoina petrattava viranomaiskielessä ja panostamme peruspalveluiden toimintojen parempaan ymmärtämiseen.

 

PRIO 2 - Datapankki (vrt. palvelukartta)

 

Rakennetaan sähköinen alusta, jolle tieto hankkeista on koottuna helposti saavutettavaan asiakkaille sekä hankkeiden ja peruspalveluiden ihmisille) muotoon ja tekoäly auttaa

löytämään oikeiden hakusanojen avulla. Kehittämisessä huomioidaan jo käynnissä oleva

kehittämistyö (mm. Eduro-säätiön Kaiku-hanke) ja tarvittaessa rakennetaan uusi hanke tätä kehittämistyötä varten.

 

PRIO 3 - Alueellinen koordinaattori TE-palveluissa

 

Perustetaan toimi TE-palveluiden sisälle alueelliselle koordinaattorille, joka tietää mitä hankkeita alueella on menossa ja joka vastaa tietojen päivittämisestä. Koordinaattori ylläpitää yhteyttä hankkeiden ja peruspalveluiden välillä ja mahdollistaa tarpeeseen vastaavan viestinnän ja tiedonkulun rakenteet.

 

Tavoite 2. Kilpailusta kumppanuuteen

 

PRIO 1 - “Ilmoitustaulu” - Yhteinen alusta

Vrt. Datapankki (Tavoite 1). Rakennetaan verkkosivu, jossa on listattuna kaikki hankkeet sekä niiden esittelyt (ydinajatukset kolmella ranskalaisella viivalla). Parannetaan yhteyttä eri toimijoiden välillä sekä kasvatetaan ymmärrystä puolin ja toisin eri palveluista. Kehittämisessä huomioidaan jo käynnissä olevakehittämistyö (mm. Eduro-säätiön Kaiku-hanke) ja tarvittaessa rakennetaan uusi hanke tätä kehittämistyötä varten.

 

PRIO 2 - Ymmärrettävä yhteinen kieli

Panostetaan siihen, että meille toimijoina (hankkeet ja peruspalvelut) muodostuu yhteinen kaikille ymmärrettävä kieli, jossa on yhteinen terminologia ja yhteinen päämäärä. Dialogin kautta lisäämme ymmärrystä.

 

PRIO 3 - Aluetapaamiset / työllisyyspäivät

Teemme itseämme tutuiksi toinen toisillemme järjestämällä vuosittaisen (tai 2 kertaa vuodessa) aluetapaamisen, joka antaa motivaatiota ja oppia omaan työhön sekä mahdollistaa sen, että opimme tuntemaan toisiamme ihmisinä ja henkilöinä (eikä vain hankkeen tai yksittäisen palvelun kasvottomana edistäjänä). Tarvitaan yhteys, jotta voi syntyä luottamus, joka mahdollistaa kumppanuuden. Tapaamisen tulee olla muodoltaan, sisällöltään ja ydinviestiltään sellainen, joka motivoi priorisoimaan kumppanuuden ja kehittämisen oman arkisen työn rinnalle.

 

 

Tavoite 3. Asiakas osana kehittämistä

 

PRIO 1 - Hankkeet alkavat toimia esimerkkinä asiakkaan kuulemisessa ja osallisuuden vahvistamisessa

Otamme toimintamme lähtökohdaksi sen, että viranomaistapaamisissa asiakas on aina mukana. Olemme aktiivisia ehdottamaan, että tapaamisia asiakkaan kanssa järjestetään myös muualla kuin virastossa huomioiden tietosuojan, turvallisuuden ja asiakkaalle turvallisen tilan) Näytämme esimerkkiä ja ehdotamme systemaattisesti viranomaisille ja peruspalveluiden tekijöille tätä uutta toimintatapaa.

 

PRIO 2 - Asiakkaiden “lainaaminen” kehittämistoimintaan, kun hankkeessa on kehittäjäasiakkaita

Alamme toteuttaa kehittäjäasiakkaiden “lainaamista” hankkeista myös peruspalveluiden kehittämiseen Tarjotaan verkostomaisesti mahdollisuutta hyödyntää ja kuulla jo hankkeessamme mukana olevia kehittäjäasiakkaita omassa kehittämisessään.

 

PRIO 3 - Hyvien käytänteiden jakaminen toimijoiden kesken

Kehitämme konkreettisia tapoja ja toimintamalleja, joilla hankkeissa hyväksi havaituista käytänteistä ja toimintamalleista viestitään matalalla kynnyksellä ja kumppanuusajattelun mukaisesti eri toimijoille hankeverkosto + peruspalvelut) Esimerkkeinä hankkeen tulosten kuvaaminen, yhteiset tapaamiset, viestinnän kanavat (WhatsApp-ryhmä tms. viestintäalusta), verkostomainen toiminta.

 

Hankeverkoston yhteisessä tulevassa kokouksessa 14.11.2022 käydään vielä yhdessä läpi aikaansaatuja toimenpiteitä ja arvioidaan, mitä asioita on jo lähdetty toteuttamaan ja, mitkä asiat vaativat vielä lisätoimia.   

 

Lopuksi

Työpajoissa nousi tärkeänä puheenaiheena esille myös se, mitä tulevista palvelujärjestelmän muutoksista mahdollisesti seuraa palvelujen tarjontaan ja toteutukseen. Keskusteluissa pohdittiin esimerkiksi hyvinvointialueen työn käynnistymistä ja sen merkitystä osatyökykyisten palveluissa. Työllistymisen palvelujen siirtyminen kuntiin aiheuttaa pohdintaa siitä, kuka koordinoi kehittämishankkeiden toimintaa ja tuloksia.

 

OSTE-hankkeen hankeverkoston työskentely on osoittanut yhteistyön koordinoinnin tärkeyden. Palvelujen toteuttamisessa ja kehittämisessä on olennaisen tärkeää huolehtia toimintakentästä ja sen toimijoista mm. palvelujen tuottajista, joita hankkeetkin peruspalvelujen rinnalla ovat omalta osaltaan toteuttamassa.

 

 

 

Lähteet

Järvensivu, T., Nykänen, K., & Rajala, R. 2010. Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla. [Viitattu 2.11.2022] https://docplayer.fi/799109-Verkostojohtamisen-opas-verkostotyoskentely-sosiaali-ja-terveysalalla.html

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:

Kangastie, H. ja Kippola-Pääkkönen, A. 2021. Osatyökykyisten työllistymisen edistämisen uudet ratkaisut. Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi. 26.1.2021.

Kippola-Pääkkönen, A., Kangastie, H., Heikkala, M., Karhu, S., Karjalainen, J., & Sirviö, J. 2021. Osaamisella työelämään: Osatyökykyisten tuettu osaamisen vahvistaminen. Kuntoutus, 44(4), 61–64. https://doi.org/10.37451/kuntoutus.112860

Heikkala, M., Kangastie, H. ja Keskinarkaus, P. 2021. Tieto-, neuvonta- ja ohjausverkosto osatyökykyisten työllistymispolkuja rakentamassa. Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi.18.8.2021.

Halttunen, S ja Kangastie, H.2022. Hankeverkosto osatyökykyisten työllistämisen edistämisessä (lapinamk.fi) Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi 22.3.2022.

Kippola-Pääkkönen, A., Sirviö, J., Pantsar, H. & Pentikäinen, M. (2022). Työnantajilla tiedon ja tuen tarvetta osatyökykyisten henkilöiden rekrytointiin. Lapin Kansa. Mielipidekirjoitus 28.03.2022. https://www.lapinkansa.fi/tyonantajilla-tiedon-ja-tuen-tarvetta-osatyokykyis/4465580

Kangastie, H. ja Keskinarkaus, P.& Pantsar, H. 2022. Osatyökykyisten palvelupolkujen tunnistaminen palvelumuotoilun (PAMU) työpajoissa (lapinamk.fi). Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi 25.5.2022.

 

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Koulutuksen kriisinkestävyys

Korkeakoulut näyttävät olevan sitkeää tekoa. Vahvistusta väitteelle olemme saaneet Ukrainasta, missä on tähän mennessä evakuoitu sodan jaloista ainakin 25 erilaista korkeakoulua ja kymmeniä erilaisia korkeakoulujen alueyksiköitä. Suuri osa näiden oppilaitosten naispuolisista opiskelijoista on hajonnut pitkin maailmaa, ja miehistä huomattava osa on rintamalla.

Ukrainan lukukausimaksuista elävät yliopistot ovat taloudellisesti ahtaalla, mutta opetus ja tutkimus jatkuvat jotenkuten kaikesta huolimatta. Yleinen linjaus tuntuu olevan se, että sota ei ole syy laskea tasoa, vaan kurssit täytyy läpäistä entiseen malliin, jos haluaa tutkinnon suorittaa.

Yleisen hulluuden keskellä opinnot voivat olla se ratkaiseva tekijä, mikä saa juoksuhaudoissa rypevät nuoret miehet pysymään järjissään.
Suomalaisten omat kokemukset sotatilanteesta ovat onneksi jo runsaan 80 vuoden takaisia. Talvisodan jälkeen keväällä 1940 ylioppilaskirjoitukset jäivät pitämättä, eikä kirjoituksia saatu järjestettyä jatkosodan alkupuolella keväällä 1942. Pakkotilanteessa ylioppilaslautakunta päätti myöntää todistukset aiemman osaamisen perusteella. Jatkosodan asemasotavaiheessa sotilaille järjestettiin kirjeopetusta. Etulinjan taistelijoillekin pyrittiin järjestämään hiljainen lukusoppi. Jotenkin tässä taidettiin myös onnistua, sillä noin 4000 sotilasta suoritti ylioppilastutkinnon sotakirjoituksissa. Yliopistot menivät niinkin pitkälle, että rintamalle lähetettiin vierailevia luennoitsijoita.

Tekemällä oppii

Lapin korkeakouluyhteisö on paininut viime vuosina omien ja maailmanlaajuisten kriisien kanssa. Korona on ollut kova koulu, AVI lukitsi firman useaan otteeseen, ja hiljaisuus laskeutui kampuksille. Onneksi meillä on vahva perinne etäopetukseen, ja sekä opettajat että opiskelijat sopeutuivat kampusten sulkemiseen ehkä paremmin kuin monessa muussa paikassa.

Korona kohotti turvallisuustietoutta laajemminkin. Saimme yliopiston ja ammattikorkeakoulun yhteiseksi resurssiksi Laurean maineikkaan turvallisuuskoulutuksen suorittaneet Reijo Huhtalan, jonka johdolla Lapin korkeakouluihin laadittiin valmiussuunnitelmat. Näissä suunnitelmissa on jo hyvän sään aikana mietitty kuka tekee ja mitä, jos kriisiin joudutaan.

Suunnittelu on tarpeellista, mutta ei vielä riittävää. Uusia suunnitelmia päästiin testaamaan 14.10.2022 järjestetyssä valmiusharjoituksessa, jonka käytännön järjestelyistä vastasi Incident Management Solutions Oy (IMS). Konsernin johto koottiin yliopiston luentosaliin L8, ovi suljettiin, ja käärittiin hihat. Harjoituksen johto oli antanut ennakkotehtäviä, ja kuvannut taustatilannetta, joka kovasti muistutti todellista tilannetta lokakuussa 2022. Ajatuksena oli yhdessä keskustellen käydä lävitse erilaisia kriisivariaatioita.

Liikkeelle lähdettiin uhkausviestistä, jossa uhattiin lukita kaikki oppilaitosten verkkopalvelut, mikäli oppilaitosten nettisivuilla ei julkaista Venäjän erikoisoperaatiota Ukrainassa tukevaa viestiä ja makseta lunnaina 10 bitcoinia, mikä vastaa noin 200 000 euroa. Tilanne muistutti kovasti helmikuussa Savonia ammattikorkeakoulua vastaan tehtyä tietoturvahyökkäystä, missä Savonian tietokoneille oli ilmeisen asiaan vihkiytyneen tahon toimesta asennettu kiristysohjelma.

Kyberhyökkäyksen lisäksi päivän kuluessa harjoiteltiin toimintaa

- talvikauteen ajoittuneessa laajamittaisessa sähkökatkossa, missä osa yliopiston ja ammattikorkeakoulun tilat oli varattava hätämajoitustiloiksi

- sotilaallisen uhan kohdistuessa Suomeen

- valmiuslain astuttua voimaan, mistä seurasi puolustusvoimien ilmoitus tilatarpeista ammattikorkeakoulun Jokiväylän kampuksella sekä velvoite luovuttaa sairaanhoitajapätevyyden omaava henkilöstö työskentelemään sairaaloissa

- sotilaallisen kriisin ja puolustusvoimien liikekannallepanon aikana.



Kuva 1. Marko Kilpinen (IMSolutions) avaa harjoituksen.

Harjoituksen anti

Lokakuun harjoitus osui aikaan, jossa uutisista ilta toisensa jälkeen tulee tietoa Euroopan turvallisuustilanteen rapautumisesta. Epävarmalla turvallisuustilanteella saattoi olla oma roolinsa siihen, että kaikki kutsutut olivat paikalla alusta loppuun. Harjoitus oli suunniteltu siten, että se pakotti meidät miettimään, miten päätöksenteko kriisitilanteessa tapahtuu, ja millaista tilannejohtokeskusta rehtorit kriisijohtamisessa tuekseen tarvitsevat.

Johtokeskuksessa toimiville harjoitus antoi mielikuvan siitä, mitä heiltä kriisin yllättäessä odotetaan. Kovimmassa paineessa harjoitusskenaariossa näytti olevan konsernin IT palvelut, joilla tosin on kriisitilanteista muita enemmän kokemusta ja jatkuva toimintavalmius varsin hyvällä tasolla. Kaiken kaikkiaan harjoitus osoitti, että kriisivalmiutta on edelleen varaa parantaa, mutta lohdullista oli havaita, että Lapin korkeakouluissa on paljon asiantuntemusta kriisitoimintaan, ja asenne kohdallaan.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Työelämässä pohditaan nyt, miten työt olisi järkevintä organisoida post-korona ja puhutaan uudesta normaalista. Tämä uusi normaali käsittää erilaisia järjestelyitä, joihin liittyy etä- ja lähityö ja näiden erilaiset yhdistelmät. Puhutaan hybridityöstä, jossa painotukset vaihtelevat tehtävä- ja työpaikkakohtaisesti.

Jos hybridityötä pystytään hyödyntämään parhaalla mahdollisella tavalla, voidaan työntekijöiden tuottavuutta ja työhyvinvointia parantaa. Hybridityö ei kuitenkaan automaattisesti tuota tätä hyötyä vaan se realisoituu, kun sitä johdetaan oikein ja tunnistetaan työntekijöiden motiivit valintojen taustalla.

Näitä motiiveja on selvitelty Työterveyslaitoksen tutkimushankkeessa Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä. Tutkimushankkeen tulokset voi tiivistää niin, että etätyöhön vetäytyminen voi on olla merkki työolojen kuormittavuudesta ja hyvinvoiva työntekijä tulee mielellään toimistolle. (Kaltiainen 2022)

Työelämässä pohdittavaksi tulevia asioita

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä haluaakin nyt nostaa työelämässä pohdittavaksi asioita niin johdolle kuin työntekijöille. Jos asiat ovat pääsääntöisesti kunnossa ja työntekijä kokee työnimua, tulee hän mielellään toimistolle. Haastavat työolot saavat työntekijän poistumaan takavasemmalle ja etätöihin. Jonkinlaista yhteistä pohdintaa suositetaankin siitä, mitä tehdään toimistolla ja mitkä tehtävät ovat ajasta ja paikasta riippumattomia. Johtamisen näkökulmasta nyt onkin tärkeää huomata, miksi työntekijä tekee omat valintansa etä- ja lähityön välillä. (Kaltiainen 2022)

Työntekijän on syytä pohtia omien valintojen taustoja. Perustuuko halu tehdä etätöitä jo tottumukseen ja helppouteen, kun ei tarvitse lähteä mihinkään tai katsoa peiliin lähtiessään? Paluu toimistolle voi tuoda uutta rutiineihin ja lisätä työn mielekkyyttä. Epäviralliset kohtaamiset ja oman tiimin ulkopuolella olevien työkavereiden näkeminen voivat piristää kummasti. Omaa roolia pitäisi myös pohtia osana työyhteisöä ja sen tavoitteita. Ehkä valintoja etä- ja lähityön välillä voisi tehdä myös muita ajatellen. Vaikka itse ei juuri sillä hetkellä tukea tarvitse, voi työyhteisössä olla henkilöitä, jotka kaipaavat kasvokkaista vuorovaikutusta ja apua. (Kaltiainen 2022)

Kaiken taustalla on yrityskulttuuri

Johdon ja työntekijöiden mahdollisuuksia rakentaa omannäköistä työelämää määrittää yrityskulttuuri. Kulttuuri pitää sisällään käytännön tekemisen tavat ja uskomukset, jotka vaikuttavat lopulta tulokseen ja ihmisten keskinäiseen vuorovaikutukseen. Kulttuurin voimavaratekijät voivat selittää hyvää tulosta, parantaa yrityksen muutoskyvykkyyttä ja sitä kautta kilpailukykyä. Kun kulttuurissa on voimavaroja vieviä elementtejä, toimii se täysin päinvastaisesti. (Dewar & al. 2018) Erilaiset voimavaratekijät motivoivat ja kannustavat työssä. Toisaalta kuormitustekijät haastavat ja haittaavat työntekemistä. Työhyvinvoinnin kannalta kriittiset työolot ja tilanne ovat sellaisia, jossa kuormitustekijöitä on paljon suhteessa voimavaratekijöihin. (Tampereen yliopisto)

Kulttuuri selittää yrityksen kykyä asettaa päämääriä, toimia niiden saavuttamiseksi sekä sopeutumista toimintaympäristöön. Tehokkuutta parantaa systemaattinen ja yhdensuuntainen viestiminen, kyky muuttua ja missio, joka antaa toiminnalle merkityksen. Yhteisiä merkityksiä luodaan ja toistetaan säännöillä, toimintamalleilla ja sosiaalisissa tilanteissa. Viestinnällä näitä merkityksiä pystytään välittämään ja muuttamaan. Organisaatiolla voi olla virallinen, viestitty kulttuuri, mutta sen sisällä voi syntyä hyvinkin erilaisia tulkintoja. (Frost ym. 1998 s. 5-8)

Juuri nämä tulkinnat tekevät kulttuurista haastavan johdettavan. Se lymyää käytävillä ja kahvihuoneissa eikä useinkaan vieraile johtoryhmän kokouksissa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kauniit puheet ja eletty elämä työyhteisössä eivät välttämättä kohtaa. Jo ennen pandemiaa toteutetussa kyselyssä henkilöstöjohtajista 70% kertoi tietävänsä, millainen kulttuuri edistäisi yrityksen tavoitteita. Heistä kuitenkin 30% joutui myöntämään, että todellisuudessa yrityksessä ei toimita tavoitellulla tavalla ja noudateta haluttuja arvoja. (Turner ym. 2022)

Suorat vuorovaikutussuhteet ovat vähentyneet digitaalisissa ympäristöissä. Hybridityö tiivistää verkostoja niin, että yhteydet suoriin työkavereihin vahvistuvat, mutta muihin heikkenevät. Nämä mikrokulttuurit vahvistavat yhteisöllisyyden tunnetta, mutta voivat myös synnyttää käytänteitä, jotka ovat ristiriidassa virallisen kulttuurin kanssa eivätkä tue sopeutumista toimintaympäristöön. Sen vuoksi on tärkeää, että myös heikkoja verkostoja pidetään yllä ja mahdollistetaan sitä kautta uudistuminen. (Deloitte)

Työelämän uusi normaali vaikuttaa kulttuurin ylläpitämisen tapoihin. Aiemmin kulttuuria vahvistettiin ja elettiin toimiston seinien sisällä suorissa vuorovaikutustilanteissa. Hybridityössä seinät menettävät merkitystään ja yhdistävänä tekijänä ovat nyt työtehtävät, niiden liittyminen toisiinsa ja tekemisen tapa osana kulttuuria. Johtamisen tehtävä on viestiä yrityksen kulttuurista, työtehtävän osuudesta siihen ja eri tehtävien roolista työyhteisössä. Työn merkityksellisyys työntekijälle syntyy siitä, että hänet valtuutetaan näissä raameissa määrittelemään tekemisen tavat ja paikat. (Deloitte)

Työelämän haasteet näkyvät työntekijöiden toiveissa

Työterveyslaitos ja Nuorkauppakamari julkaisivat Johtajuusbarometri 2022 -tulokset elokuussa. Nuorkauppakamarin jäsenistölle kohdennettu kysely nosti esiin sen, että huonoksi koettu johtajuus on yleinen ilmiö suomalaisessa työelämässä ja yli puolet vastaajista on kokenut siitä johtuvia työhyvinvointivaikutuksia. Suomalainen johtaminen koetaan vanhanaikaisena, asiakeskeisenä ja hierarkkisena. Kokemus johtamisesta on jopa masentavan huono, sillä 80% vastaajista toivoo johtajuuden mielikuvaan isoa muutosta. Johtajuusbarometrin vastaajat haluaisivat johtamisen olevan tasa-arvoista, ihmisläheistä ja monimuotoista. Sitoutumista parantavina elementteinä nousivat esiin työn merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyvä ilmapiiri. (Nuorkauppakamari 2022)

Huonoksi koettu johtaminen ja työolot näkyvät esimerkiksi siinä, miten työntekijät haluavat töitään järjestellä. Noin puolet työntekijöistä kokee, että ei saa tehdä tarpeeksi etä- tai lähityötä. Kun työolosuhteet toimistolla koetaan haastaviksi ja voimavaroja heikentäviksi, halukkuus etätyöhön kasvaa. Työntekijän psyykkisiä voimavaroja vähentävät esimerkiksi huonot kehittymis- ja vaikutusmahdollisuudet sekä se, että odotukset suoriutumisesta ovat epärealistisia. Etätyö houkuttaa myös, kun työn organisointi on byrokraattista ja työpaikalla on rooliristiriitoja. Uupunut tai työholismiin taipuvainen työntekijä haluaa kotitoimiston rauhaan, sillä keskeytykset häiritsevät ja kotona työpäivää voi venyttää tarpeen mukaan. Vetäytyminen ja pitkät työpäivät voivat kuitenkin muuttua ratkaisusta ongelmaksi tilanteen pitkittyessä. Kun kohtelu on reilua, tasa-arvoista ja työntekijä kokee yhteenkuuluvuutta työnantajaansa, vähenevät etätyöhalut ja paluu toimistolle alkaa kiinnostaa. Lähityöhön haluavat ne, joiden arvio omasta työstä on myönteinen ja he kokevat työn imua. (Kaltiainen 2022)

Tyytymättömyys johtamiseen ja työelämän nykytilaan ei ole Johtajuusbarometrin esiin nostama ongelma. Euroopan tasolla vain 14% työntekijöistä on sitoutunut työhönsä. Kun kokonaisuus ei aukea, työn vastuut ovat epäselvät ja tehtävän merkitys ei ole selvillä, syyllistä etsitään johtamisesta. Jos odotukset johtamisesta ja sen toteuma ovat ristiriidassa, aiheuttaa se pettymyksen työntekijässä ja sitoutuminen heikkenee. Tällä hetkellä tilanne on se, että esimerkiksi saksalaisista esimiehistä 97% kokee olevansa hyviä johtajia. Samaan aikaan 69% työntekijöistä kokee työskentelevänsä huonon esimiehen alaisuudessa. Vaikka esimiesten kokemus omasta osaamisesta on huipussaan, iso osa heistä toteaa, ettei ole saanut minkäänlaista koulutusta ihmisten johtamiseen. (Glifton ym. 2022)

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä tarjoaa hybridityötilanteeseen johtamismalliksi palvelevaa johtamista. Palveleva johtaja arvostaa työntekijöitään, rohkaisee heitä kehittymään, arvostaa ja kiinnittää huomion yhteiseen hyvää. Yhteisöllisyys ja mahdollisuus samaistua arvomaailmaltaan samankaltaiseen esimieheen houkuttaa myös lähityöhön. Reilu kohtelu rakentaa ja ylläpitää yhteisöllisyyttä. (Kaltiainen 2022) Palveleva johtaminen rakentuu yksilön ominaisuuksiin ja siihen, että johtaja haluaa palvella asiakasta, yksilöä ja organisaatiota. Tulkinta näistä ominaisuuksista on hyvin kulttuurisidonnainen. Esimerkiksi Australiassa palveleva johtaja määritellään autenttisuuden pohjalta ja Indonesiassa tähän liitetään moraalisia näkökulmia. Lähes kaikissa määritelmissä kuitenkin nousee esiin se, että esimies ajaa muiden etuja oman edun tavoittelun sijaan. (Parris ym. 2012)

Valinnanvapaus luo hyvinvointia ja lisää vastuuta

Sekä kulttuurin ja johtamisen osalta suunniteltu kokonaisuus ja toteutus näyttävät olevan ristiriidassa. Ristiriitaisuudet heikentävät työntekijäelämystä ja sitä kautta sitoutumista työhön. Työntekijäelämys on kokonaisuus, joka muodostuu työntekijän ja organisaatiokulttuurin kohtaamisista työsuhteen aikana. Työntekijäelämyksen johtamisessa tavoitteena on se, että luodut odotukset ja käytännön toiminta ovat ainakin lähellä toisiaan. Työntekijäelämyksen muotoilun lähtökohdat ja työkalut ovat samat kuin asiakaselämyksen johtamisessa. Nykyisen käsityksen mukaan kummassakaan ei ole kysymys vain palvelemisesta vaan yhteiskehittämisestä. Yhteiskehittämisessä työntekijä on osallisena ja osaltaan myös vastuussa siitä, saavutetaanko työelämälle asetetut odotukset eli merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyväilmapiiri. (Plaskoff 2017 s. 136-138)

Kokemusten ristiriitaa lisää se, että työntekijöiden odotukset työlle ja sen organisoinnille ovat muuttuneet nopeasti pandemian aikana. Odotukset ovat hyvin henkilökohtaisia, mutta myös yhteneväisyyksiä löytyy. Työntekijät kaipaavat työltä merkityksellisyyttä ja sitä, että omat ja yrityksen arvot kohtaavat. Työtä halutaan tehdä tiimeissä ja samanaikaisesti oman työn arvostuksen pitää olla jollain tapaa näkyvää. Työtehtävien pitää olla selkeästi määriteltyjä, jottei rooliristiriitoja pääse syntymään ja työssä täytyy olla mahdollisuus edetä ja oppia. Fyysisten ja digitaalisten tilojen odotetaan antavan mahdollisuuden tehdä työtä joustavasti senhetkisen työtehtävän vaatimalla tavalla. Työn muotoilu ja työntekijäelämyksen johtaminen tarjoavat hyvät työkalut henkilökohtaisten tarpeiden huomioimiseen. Osallistuminen ja aktiivinen oman työn kehittäminen parantaa työntekijäelämystä ja mahdollistaa myös vähitellen ylhäältä-alas-johtamisesta luopumisen. (Emmet ym. 2021)

Jos työntekijöillä on vapaus valita, haluaa suurin osa tehdä etätöitä - mutta harvemmat kokoaikaisesti. Etä- ja lähityön suhteen halutaan olevan suhteellisen tasainen eli käytännössä hybridityö kiinnostaa työntekijöitä. Aiemmin kokoaikaisesti etätyössä olleista noin puolet on halukkaita jatkamaan etänä. Toisaalta heistä se toinen puoli haluaisi mahdollisuuksien mukaan tehdä töitä myös toimistolla. Työterveyslaitoksen kyselyyn osallistuneista yli puolet oli sitä mieltä, että etä- ja lähityön määrä vastasi heidän omia toiveitaan. (Kaltiainen 2022)

Tutkimuslaitos Gartnerin mukaan hybridijohtaminen edellyttää positiivista asennoitumista työntekijöiden valinnanvapauteen. Hybridityö on joustava tapa muotoilla työtä tekijän tarpeisiin ja samalla se parantaa organisaation muutoskyvykkyyttä. Työntekijän mahdollisuus valita itselleen ja senhetkiseen tehtävään parhaiten sopivan työskentelytapa parantaa työn tuottavuutta. (Gartner 2021)

Työn muotoilu ei liity vain työn organisointiin vaan se on osa työnantajakuvaa. Hybridityön mahdollistaminen ja sen lisäämät vaikutusmahdollisuudet viestivät tietynlaisesta yrityskulttuurista ja digitaalisesta kyvykkyydestä. Tällainen yrityskulttuuri mahdollistaa työntekijän vahvemman sitoutumisen sekä työtehtäviin että työnantajaan. (Mosely 2022)

Uusi normaali ja sen kehittyminen työhyvinvointia ja voimavaroja tukevaksi edellyttäisi työntekijöiden aktiivista osallistumista oman työn muotoiluun. Valinnanvapaus muuttaa työkulttuuria ja parantaa työntekijän mahdollisuutta tehdä omasta työstä merkityksellisempää. Työtekijöiden aktiivisuus oman työnsä kehittämiseen on kuitenkin pandemia-aikana heikentynyt. Eniten se on heikentynyt etätyössä, jossa juuri nyt pitäisi aktiivisesti työstää työn merkityksellisyyttä sekä uusia sosiaalisen vuorovaikutuksen tapoja. (Työterveyslaitos 2022)

Mitä tästä voisi mukaansa poimia?

Hybridityö antaa työntekijöille valinnanmahdollisuuksia, jotka parantavat hyvinvointia ja työn tehokkuutta. Siinä piilee myös riski sille, että etätyöhön piiloudutaan ja passiivisuudella viestitään tyytymättömyydestä omaan tilanteeseen ja työoloihin.

Työntekijät haluavat merkityksellisyyttä, yhteisiä arvoja ja hyvää ilmapiiriä. Se edellyttää sitä, että valintoja tehdään niin, että ne palvelevat myös noita tavoitteita. Valinnanvapaus tuo mukanaan myös vastuun noista valinnoista.

Ratkaisu ei siis ole palveleva johtaminen, joka käytännössä tarkoittaisi sitä, että esimiesparka juoksisi kaikkien yksilöllisten tarpeiden vuoksi itsensä henkihieveriin. Esimiestä voisi kuitenkin vastuuttaa systemaattisesta viestinnästä ja vuorovaikutustilanteiden mahdollistamisesta. Haluttu kulttuuri ei toteudu, jos seurantaa ei ole ja tiiviit verkostot saavat elää omaa elämäänsä kenenkään siihen puuttumatta.

Uusi normaali ei ole jotain tiettyä ja kaikille yrityksille sama asia. Pomottava kulttuuri ei koronatartunnan vuoksi muutu oman työn muotoiluksi ja valinnan vapaudeksi. Toisaalta passiiviseksi muuttuminen hetkellä, jolloin omaa työtä pitäisi kehittää, ei ratko työhyvinvoinnin ongelmia. Ehkä suunta on kuitenkin hybridityössä oikeanlainen, sillä valinnanvapaus luo tehokkuutta ja muuntautumiskykyä ja sitä kautta kilpailukykyä. Ja sitä yritykset kuitenkin tavoittelevat.

Tulossa!

Digitiimi kutsui viisi työyhteisöä keskustelemaan niiden tavasta toteuttaa hybridityötä tällä hetkellä. Kurkistuksia hybridityön arkeen -webinaari torstaina 3.11.2022 klo 8-9. Tervetuloa mukaan keskusteluun ja vinkkejä keräämään. Mukana keskustelemassa Tarja Vanhanarkaus (Accountor Suomi), Johanna Kaikkonen (Norrhydro Oy), Janne Keskinarkaus (Napapiirin kuljetus Oy), Tiina Huhtalo (Lapin AMK) ja Hanna Mäki-Runsas (Outokumpu Oyj)

- - -

Tämä artikkeli perustuu Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen järjestämään webinaariin. Lähi- ja etätyön tasapaino -webinaarissa käytiin läpi Työterveyslaitoksen hankkeen Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä -tutkimushankkeen väliraporttia. Webinaaritallenne ja luentomateriaalit löytyvät hankkeen verkkosivuilta.

Lähteet

Deloitte. Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/culture-and-leadership-in-a-hybrid-world. Viitattu 14.9.2022

Dewar C. & Douchette R. 2018. Culture: 4 keys to why it matters. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/culture-4-keys-to-why-it-matters. Viitattu 5.9.2022

Emmett J. , Komm A., Moritz S. and Schultz F 2021: This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/this-time-its-personal-shaping-the-new-possible-through-employee-experience. Viitattu 28.9.2022

Frost S. & Gillespie T. Organizations, Culture, and Teams: Links Toward Genuine Change.

New Directions for Institutional Research. Winter98, Vol. 1998 Issue 100, p5. 11p. 1 Chart.

Gartner 2021. Are You a Hybrid Workforce Champion or a Laggard? osoitteessa https://www.gartner.com/smarterwithgartner/are-you-a-hybrid-workforce-champion-or-a-laggard. Viitattu 26.9.2022

Glifton J. & Sinya P. 2022: Europe Gets Life Right, but Work Wrong. Osoitteessa https://www.gallup.com/workplace/393794/europe-gets-life-right-work-wrong.aspx. Viitattu 28.9.2022

Kaltiainen J. 2022. Lähi- ja etätyön tasapainoa -webinaari. Osoitteessa https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/. Viitattu 2.9.2022.

Mosley E. 2022. Don’t Call Them Trends: Hybrid, Agile, Interdependent Work Is Here To Stay. Osoitteessa https://www.forbes.com/sites/ericmosley/2022/04/19/dont-call-them-trends-hybrid-agile-interdependent-work-is-here-to-stay/?sh=5a2bd6fc7d12. Viitattu 5.9.2022

Nuorkauppakamari 2022: Johtajuusbarometri 2002. Osoitteessa https://nuorkauppakamarit.fi/app/uploads/2022/08/Valtakunnallinen_johtajuusbarometri_2022_SNKK.pdf. Viitattu 29.9.2002

Parris, D.L., Peachey, J.W. A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts. J Bus Ethics 113, 377–393 (2013). https://doi-org.ezproxy.ulapland.fi/10.1007/s10551-012-1322-6

Plaskoff, J. (2017), "Employee experience: the new human resource management approach", Strategic HR Review, Vol. 16 No. 3, pp. 136-141. https://doi.org/10.1108/SHR-12-2016-0108

Tampereen yliopisto (N.d). Työolot edistävät ja uhkaavat työhyvinvointia. Osoitteessa https://sites.tuni.fi/kehitatyohyvinvointia/tyo-tyohyvinvointi/. Viitattu 2.9.2022

Turner J & Parker M: How to Build a Strong Organizational Culture — And Why You Must Do It Now. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/articles/two-years-into-the-pandemic-organizational-culture-is-more-important-than-ever. Viitattu 28.9.2022

Työterveyslaitos 2022. Korona-aika passivoi työntekijöitä oman työn kehittämisessä. Osoitteessa https://www.sttinfo.fi/tiedote/korona-aika-passivoi-tyontekijoita-oman-tyon-kehittamisessa?publisherId=69819005&releaseId=69952066. Viitattu 30.9.2022

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tässä kirjoituksessa kuvaamme työelämäyhteistyössä POPSote-hyvinvointialueen toimeksiannosta tehtyä kehittämistehtävää ja erityisesti asiakaslähtöisen kehittämisen edellyttämän uudenlaisen ajattelun kehittymistä. Tehtävä oli osa Monialainen osaaminen sosiaali- ja terveysalan digitalisaation kehittämisessä -erikoistumiskoulutuksen opintoja. Haasteena oli selvittää, kuinka raskausdiabetes-diagnoosin saanut ensisynnyttäjä voisi hyödyntää Painonhallintataloa omahoidossaan. Toimeksiannossa palvelua kehitettiin palvelumuotoilun prosessin mukaan.

Lyhyt oppimäärä palvelujen muotoilusta

Palvelumuotoilussa palvelujen kehittäminen ponnistaa muotoiluajattelusta. Palveluja kehitetään käyttäjän näkökulmasta, mikä nostaa kehittämistyön keskiöön asiakkaan. Asiakaslähtöinen kehittäminen tekeekin selvää pesäeroa perinteiseen kehittämiseen poiketessaan hyvin perustavanlaatuisesti organisaatiolähtöisestä kehittämisestä.


Kuva 1: Perinteisen kehittämisen ja palvelumuotoilun eroja (Kuva 1: Palvelumuotoilun bisneskirja, 2018).

Perinteisessä - organisaatiolähtöisessä - kehittämisessä palvelun käyttäjien tarpeet oletetaan, ongelmat ratkaistaan ja valmis palvelu tarjotaan asiakkaille. Palvelumuotoiluun perustuvassa, syvälliseen asiakasymmärrykseen tähtäävässä, palvelujen kehittämisessä käyttäjien tarpeet ymmärretään, käyttäjät osallistetaan kehittämistyöhön ja kehitetty palvelu yhteensovitetaan muuhun palvelurakenteeseen. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg, 2018.)
Palvelumuotoilun ja perinteisen kehittämisen välinen ero on sekä menetelmällisesti että ideologisesti hyvin suuri. Sosiaali- ja terveysalalla organisaatiolähtöinen kehittäminen, perinteisesti ammatillisiin ajattelu- ja toimintatapoihin perustuvat, perinteiset palvelujen kehittämismenetelmät ovat olleet kehittämisen valtavirtaa hyvin pitkään (Ruotsalainen & Sirviö, 2020), eikä asiakaslähtöiseen palvelujen kehittämiseen siirtyminen ole välttämättä lainkaan helppoa. Muotoiluun perustuvassa palvelujen parantamisessa palvelumuotoilun ideologian sisäistäminen ja omaksuminen onkin ihan keskeistä asiakaslähtöisen kehittämisen onnistumiseksi. Blogi-tekstin seuraavissa vaiheissa kuvataan kehittämistehtävän prosessissa asiakaslähtöisemmäksi muuttuvaa kehittämisen perustaa.

Kehittämishaasteena raskausdiabeteksen omahoidon kehittäminen

Kehittämistehtävän aihe tuli POPSote-hyvinvointialueelta ja teemana oli digipalveluiden kehittäminen. Kehittämishaaste tarkentui ensin Painonhallintatalon palveluihin ja edelleen tarkemmin raskausdiabetekseen. Lopulta toimeksiantajan kanssa sovittiin aiheesta, jonka työnimeksi muodostui “Voisiko tuleva äiti hyödyntää Painonhallintataloa raskausdiabeteksen omahoidossa”. Lähtökohtana tehtävälle toimivat tieto siitä, että ylipaino on keskeisimpiä kansanterveytemme haasteita ja tämä näyttäytyy myös raskauden aikana. Odottavien äitien ylipaino lisää selvästi riskiä sairastua raskausdiabetekseen ja myöhemmin myös 2-tyypin diabetekseen. Kehittämistyössä haluttiin selvittää, voisivatko raskausdiabetesta sairastavat äidit hyödyntää digitaalista Terveyskylän Painonhallintataloa omahoitonsa tukena.

Palvelumuotoilu osana opintoja ja kehittämistehtävää

Palvelumuotoiluun perustuva kehittäminen toimi punaisena lankana opinnoissa alusta loppuun ja kasvoimme ajattelemaan asioita asiakaslähtöisemmin. Asiakaslähtöistä kehittämistä sisältyi opintoihin heti koulutuksen alussa ja hankittua osaamista hyödynnettiin kehittämistehtävässä. Palvelumuotoilun perusajatukseen laskeutuminen oli prosessi, joka tapahtui vähitellen. Organisaatiokeskeisestä ajattelumallista piti irrottautua ja vapauttaa enemmän tilaa asiakkaan ajatuksille. Tie oli mutkikas, mutta mielenkiintoinen. Yhdessä ideoimalla ja asiakkaita haastattelemalla prosessi eteni vaiheittain ja käytimme paljon aikaa yhteiseen ideointiin. Perinteisen kehittämisen organisaatiolähtöisen fokuksen sijaan katse alkoi vaihe vaiheelta kääntyä enemmän kohti asiakasta. Asiakashaastattelun perusteella syntyi tietoa, joka muokkasi ajatuksia kaikkein eniten.

Kuva 2: Palvelumuotoilun kolmevaiheinen prosessi

Mitä tämän jälkeen - tuliko asiakaslähtöisyys kehittämistyöhön jäädäkseen?

Tämän oppimiskokemuksen jälkeen on mahdotonta tyytyä kehittämään mitään palvelua ilman selkeää asiakaskokemuksen kuulemista. Tärkeää oppia tuli myös siitä, että yhteistyössä on voimaa ja toisten ajatuksia kuuntelemalla oppii paljon. Monialainen yhteistyö palvelumuotoilun keinoin on rikastuttava ja luova työmetodi. Näillä eväillä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua ja hoitotyön kehittämistä palvelumuotoilun menetelmin - pään kääntäminen kannatti!

LÄHTEET

Koivisto M., Säynäjäkangas J. & Forsberg S. 2018. Palvelumuotoilun bisneskirja.
Helsinki: AlmaTalent.

Ruotsalainen, A-L. & Sirviö, T. 2020. Ihmislähtöinen Sote. Palvelumuotoilun kokonaisuus. Viitattu 25.4.2022 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-203-282-9.

Vähälä, E., Sirviö, T., Leinonen, R. & D’Arragon, B. 2012 Intelligent furniture: training for design, environment and new materials in SME’s. Kuopio: Kuopio academy of design.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle