kuva
Etusivu / Lapin ammattikorkeakoulu - Lapin AMK / Esittely / Ajankohtaista

Työpajat johtamisen foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana

23.8.2021



Kasvokuvat artikkelin kirjoittajista.
Kirjoittajat: Helena Kangastie, TtM, erityisasiantuntija (TKI&O) Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen –hankkeen koordinaattori, Lapin AMK ja Krista Rautio, YTM, kehittämisen asiantuntija Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen –hankkeen koordinaattori, Lapin yliopisto

Taustaa

Lappilaisten yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristö on murroksessa. Toimintaympäristön muutokset, kuten digitalisaatio, ikärakenteen muutokset, kansainvälistyminen ja kestävä kehitys luovat uusia haasteita johtamiselle.

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen –hankkeessa Lapin koulutuskeskuskoulutuskeskus REDU, Lapin ammattikorkeakoulu ja Lapin yliopisto kehittävät nyt lappilaisille organisaatiolle ja yrityksille osaamista, joka tukee niiden menestystä ja vaikuttavuutta muuttuvassa toimintaympäristössä.

Pohjoisen johtamisen foorumin konseptoinnin myötä luomme alueelle

  • johtamisen yhteistyöverkoston,
  • verkoston jäsenten vuorovaikutusta ja johtamisen yhteistyöverkoston,
  • verkoston jäsenten vuorovaikutusta ja yhteydenpitoa tukevat käytänteet sekä
  • koulutuskokonaisuudet yrityksille ja organisaatioille.

Yksi tämä tavoitteen saavuttamisen keskeinen toimenpide on Pohjoisen johtamisen foorumin palvelumuotoilu, joka käynnistyi heti hankkeen alussa (kuva yksi).

Palvelumuotoiluprosessin vaiheet ymmärrä (nykytilan määrittely), konseptoi (ideointi) ja toteuta (palveluprosessin kuvaus).

Kuva 1. Palvelumuotoiluprosessi.

Osana palvelumuotoiluprosessia (kuva yksi) järjestetään foorumiin kuuluville työpajoja, joissa kehitetään ja määritellään Pohjoinen johtaminen foorumin palvelukonsepti. Oppilaitokset toteuttavat työpajat yhteistyössä. Tässä blogissa kuvaamme kolmen työpajan (kuva kaksi) toteutusta Pojof-hankkeen toimenpiteenä.

Aikajana kolmesta Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämistyöpajasta. 1.työpaja 12/2020: toiveita ja odotuksia foorumille, 2.työpaja 2/2021 toiminnan ja sisältöjen ideoimista, 3.työpaja 4/2021: konstit ja keinot kehittämiseen.
Kuva 2. Pohjoisen johtamisen foorumin työpajat aikajanalla.


Kolmen työpajan sarja käynnistyi joulukuussa 2020. Kaksi työpajaa pidettiin helmi- ja huhtikuussa 2021.


Työpaja I. Johtamisen Foorumi - toiveita ja odotuksia Foorumille

Työpaja järjestettiin 9.12.2020 etätoteutuksena. Ensimmäisessä työpajassa osallistujia oli yhdeksän. Tavoitteena oli luoda yhteistä ymmärrystä osallistujien näkemyksistä Pohjoisen johtamisen Foorumille. Foorumilla tarkoitetaan toiminnan kokonaisuutta, joka pitää sisällään verkoston toiminnan ja tapaamispaikan. 

Työpajan tavoitteena oli luoda yhteistä ymmärrystä osallistujien näkemyksistä Pohjoisen johtamisen foorumille.
Työpaja muodostui ennakkotehtävästä, tutustumisesta, pienryhmätyöskentelystä sekä yhteenvedosta.

Osallistujat pääsivät sanoittamaan toiveitaan ja odotuksiaan foorumille Mentimeter -kyselysovelluksen kautta. Ennakkotehtäviä hyödynnettiin työpajaa varten rakennetuissa hankkeen visuaalista ilmettä tukevissa teemakorteissa ja pienryhmätyöskentelyssä. Osallistujat pääsivät tutustumaan toisiinsa Aku Ankka -aiheisen tutustumistehtävän avulla: jokainen osallistuja esitteli itsensä ja tunnelmansa työpajasta Aku Ankka -kuvien avulla.

Ennakkotehtävien tulokset analysoitiin ennen työpajaa peilaten tuloksia hankesuunnitelman teemasisältöihin. Työpaja toteutettiin AC-alustalla. Aluksi esiteltiin projektityöryhmä ja hankkeen tavoitteet. Tämän jälkeen osallistujat esittelivät itsensä ja valitsivat omia sen hetkisiä tunnelmiaan ‘’kuvaavan Aku Ankka –hahmon. Tämän jälkeen osallistujat jaettiin pienryhmiin, joissa fasilitoija toimi työskentelyn ohjaajana ja kirjaajana.

Pienryhmäkeskustelu sujui hyvin ja oli hyvin innostunutta, joka ilmeni esimerkiksi haluttomuutena pitää taukoa. Tämän jälkeen siirryttiin yhteiseen työtilaan. Yhteisessä tilassa osallistujat esittelivät pienryhmäkeskusteluista esiin tulleita ajatuksia ja toiveita pohjoisen johtamisen foorumista. Seuraavassa esimerkkejä tuotoksista:

‘’Aletaan tekemään yhdessä, jossa opitaan tuntemaan toiset persoonina ja luodaan luottamus vuorovaikutussuhteelle. Uskalletaan puhua ja keskustella oikeista asioista, tapaaminen voi olla vapaa-ajan harrastusten parissa.’’

‘’Miten johtamisosaamista voitaisiin kartoittaa ja kehittää aivan toimitusjohtaja-tasolta lähtien’’

‘’Strategia on tarinankerrontaa. Tärkeää osallistaa henkilökunta strategian kirjoittamiseen ja tuoda myös jatkuvasti esiin arjen tekemisen kiinnittymistä strategiaan. Onnistumisten tuominen näkyväksi.’’

Työpaja osoitti tarpeellisuutensa foorumille. Tarve tuli esille muun muassa osallistujien aktiivisena keskusteluna, ehdotuksina, uuden luomisena ajankohtaisiin teemoihin liittyen sekä välineenä kehittää omaa johtamistaan.

Työpajan jälkeen projektityöryhmä arvioi työpajan onnistumista itsearviointia. Projektityöryhmän mielestä työskentely sujui luontevasti ja tuotti kehittämiselle antoisia tuloksia ja tuotoksia, joita pystytään hyödyntämään seuraavissa työpajoissa. Lisäksi työpajaan liittyi prosessiarviointi, joka tarkoitti, että osallistujilta kerättiin palaute työpajaan liittyen. Osallistujat arvioivat työpajan sujuneen hyvin, sillä saimme työpajan kokonaisarvosanakasi arvosanan 8 (asteikolla 1-10). Osallistujilta kysyttiin seuraavia asioita:

1. Tunnelma työpajan jälkeen?
2. Päästiinkö työpajassa mielestäsi tavoitteeseen?
3. Uudet ideat ja kehittämisehdotukset tuleviin työpajoihin?

Ensimmäisestä työpajasta nousi seuraavia kehittämiskohteita: tuotosten hyödyntäminen seuraavissa työpajoissa (teemakortit, keskustelut), prosessiohjauksen tiivistäminen ja ajankäytön tehostaminen ja erityisesti ajankäytön lisääminen dialogille.

Neljä teemakorttia kehittämistyöpajojen tuloksista: yrityksille laadittavat kehittämissuunnitelmat, yritysten ja organisaatioiden välinen vertaisoppiminen, johtamiskoulutukset, asiantuntija-alustukset.

Kuva 3: Ensimmäisen työpajan kootut tulokset, odotuksia ja toiveita johtamisen foorumille.

Työpaja II. Tarpeeseen vastaavan tuotteen kehittäminen

Toinen työpaja pidettiin 23.2.2021 klo 13 - 15 Adobe Connect -verkkoalusta ja osallistujia työpajassa oli yhdeksän. Tavoitteena työpajassa ideoidaan toimenpiteitä ja ratkaisuja käytännön johtamisen tueksi. Tilaisuudessa käsiteltiin arjen johtamisasioita ja haasteita sekä jaetaan hyviä käytäntöjä.

Osallistujat valmistelivat organisaatioistaan ennakkotehtävänä jonkin ajankohtaisen johtamiseen liittyvän käytännön tilanteen, jonka he haluaisivat ratkaista tai toteuttaa. Osallistujat palauttivat ennakkotehtävänsä kirjallisessa muodossa projektiryhmälle.

Projektiryhmä käsitteli kaikki palautetut tehtävät ja anonymisoi tehtävät, jotta ne voitiin julkaista yhteisellä Jamboard-alustalla. Projektiryhmä muodosti ennakkoilmoittautumisien perusteella työpajaa varten pienryhmätilat, joissa tehtäviä tultaisiin käsittelemään.

Ennakkotehtävä oli ohjeistettu seuraavalla tavalla:

  • Pohdi omasta organisaatiostasi jokin ajankohtainen johtamiseen liittyvä käytännön tilanne, jonka haluat jakaa muille työpajaan osallistuville.
  • Kuvaile ja kirjoita lyhyesti tilanne muille jaettavaksi.

Tilanne voi olla esimerkiksi:

  1. Ongelma, jonka haluaisit ratkaista
  2. Idea, jonka haluaisit toteuttaa

Työpaja käynnistyi projektipäällikön aloituksella, jossa käytiin läpi osallistujat, ensimmäisen työpajan tulleet ideat ja yhteenveto ensimmäisestä työpajasta. Pienryhmätyöskentely käynnistyi annetulla ohjeistuksella kahdessa pienryhmässä. Molemmissa pienryhmässä oli oma fasilitaattori. Ryhmät valitsivat tarjolla olevista caseista yhden, jota lähtivät työstämään tarkemmin. Työstäminen aloitettiin case-esimerkin lukemisella ja itsenäisellä aivoriihellä.

Osallistujat pääsivät pohtimaan muutaman minuutin ajan itsenäisesti ratkaisuja valittuun caseen. Tämän jälkeen osallistujat keskustelivat yhdessä ja pohtivat ratkaisutapoja caseen. Ryhmät tuottivat keskustelun pohjalta Jamboardille ryhmän kuvauksen ongelman ratkaisusta. Ratkaisujen muotoilun jälkeen projektiryhmän edustaja teki case-tuotoksista dialogisen yhteenvedon. Osallistujilla oli mahdollisuus sanoittaa työskentelyään sekä tehdä lisäyksiä ja tarkennuksia case-tuotoksiinsa.

Dialogin tuloksena tuli esille uusia osaamisen kehittämisen tarpeita, joita tullaan hyödyntämään hankkeen myöhemmissä vaiheissa. Yhteenvedon jälkeen projektiryhmän edustaja kertoi hankkeen arvioinnista, jonka jälkeen osallistujat pääsivät antamaan palautetta työpajasta Webropol-kyselyn avulla. Arvioinnin jälkeen työpaja päätettiin kertomalla osallistujille seuraavat askeleet tulevaa työpajaa kohti. Työpajaprosessin viimeinen työpaja toteutetaan huhtikuussa 2021.

Arviointiin osallistuivat osallistujat antamalla palautetta tarjolle laitettuun Webropol-kyselyyn. Lisäksi projektiryhmä keskusteli työpajan jälkeen työpajan onnistumisesta. Projektiryhmä totesi, että työpajassa päästiin asetettuun tavoitteeseen. Lisäksi työpaja toteutti myös uusia osaamistarpeita aiemmin määriteltyjen tarpeiden rinnalle. Osallistujien määrän vuoksi emme päässeet tavoiteltuun ryhmäkokoon, jonka vuoksi pienryhmätyöskentelyssä ilmeni ryhmädynaamisia haasteita.

Projektiryhmä totesi, että fasilitoinnilla on tärkeä merkitys ryhmän toiminnan ohjauksessa. Työpajojen lyhyt aika koettiin ajoittain rajoittavana tekijänä dialogin mahdollistamisessa. Osallistujien myönteinen asenne välittyi työpajatyöskentelystä, joka vahvisti tunnetta siitä, että aihe on tarpeellinen ja kiinnostava.

Kehittämistyönä projektiryhmä päätti vahvistaa osallistujien rekrytointia ja viestintää työpajoista sekä foorumista. Osallistujien määrä vaikuttaa merkittävästi foorumin palvelumuotoilussa käytettävien laaja-alaisten ideoiden ja kokemusten saamiseen. Viestinnässä käytetään apuna foorumia varten rakennettua LinkedIn ryhmää ja Sway-esitystä.

Projektiryhmä kävi keskustelua tulevien koulutusten sisällöstä ja tarjonnasta. Tämän kautta projektiryhmä pohti myös tämän hetkistä osallistujanäkökulmaa, jonka vuoksi projektiryhmä päätyi lisäämään viimeiseen työpajaan asiantuntijapuheenvuoron esim. hybridijohtamisesta.

Työpaja III. Konstit ja keinot kehittämiseen

Kolmas työpaja toteutettiin 20.4.2021 Adobe Connect-verkkoalustalla ja osallistujia työpajassa oli neljä. Työpajan tavoitteena oli koota osallistujien toiveita ja tarpeita johtamista ja työyhteisön kehittämistä koskevista koulutuksista sekä muista osaamista lisäävistä menetelmistä. Lopuksi esittelimme hankkeessa tarjottavia maksuttomia yrityskohtaisia palveluita.

Työpajan suunnittelu käynnistyi aiempien työpajojen pohjalta ja suunnittelu toteutettiin työpajojen suunnittelusta vastaavien toimesta. Suunnitteluvaiheessa päädyttiin tarjoamaan osallistujille asiantuntija-alustus hybridijohtamisesta otsikolla: Hybridijohtamisen näkökulmia työhyvinvointiin, tuottavuuteen ja yhteistyöhön.

Asiantuntijana toimi tietokirjailija Ulla Vilkman. Suunnitteluvaiheessa myös mietittiin vertaistyöskentelyn ohjeistus ja toteutus sekä käytettävät työvälineet. Samalla tarkennettiin infoviesti, joka lähti kutsuttaville osallistujille.
Työpaja taas projektipäällikön alustuksella, jossa esiteltiin työpajan paikallaolijat ja edellisten työpajojen tuotokset sekä visuaalisen kuvauksen hankkeen toimenpiteiden/kehittämistyön rakentumisesta.

Ulla Vilkmanin alustuksen jälkeen sai esittää kysymyksiä ja osallistujat esittivät muutamia kysymyksiä “työyhteisöllisyyteen” ja sen vahvistamiseen hybridityössä sekä viestintään ja vuorovaikutukseen (esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä) liittyen.

Vertaistyöskentelyyn valmistauduttiin orientaatiokysymyksillä "Miten haluat osallistua Pohjoisen johtamisen foorumiin" ja "Mitä tuot verkostolle". Vastaukset kirjoitettiin yhteiselle alustalle ja niitä jalostettiin vertaistyöskentelyssä.

Tämän jälkeen työskentelyn kulku ohjeistettiin osallistujille. Vertaistyöskentely toteutettiin kahdessa breakout-ryhmässä fasilitaattoreiden tuella. Teemoja oli alun perin kolme (1. Foorumin toiminta, 2. Osaamisen kehittäminen ja tarjonta, 3. Jäsenistö ja foorumin imago), joista viimeisestä keskusteltiin osallistujien määrän vähyyden vuoksi yhteisesti.

Foorumin toiminta

Keinot ja konstit kokoontumiseen: Miten kokoonnutaan? (ketkä, missä, milloin ja kuka kutsuu koolle)

Keinot ja konstit tapaamisiin: Mistä puhutaan? (miten tapaamisten ja keskusteluiden teemat valitaan)

Osaamisen kehittäminen ja tarjonta

 Keinot ja konstit tarjontaan: Millaisia tapahtumia, koulutuksia ja tietoiskuja foorumin tulee tarjota? (toteutusmuoto ja kesto)

Keinot ja konstit viestintään: Miten haluatte saada tietoa koulutuksista, tietoiskuista ja yrityskohtaisista palveluista? (tiedotuskanavat)

Jäsenistö ja foorumin imago

 Keinot ja konstit verkoston jäsenistön ylläpitämiseen: Kokoontuminen, tiedot jäsenistä, yhteystiedot, yhteyshenkilöt, yritysten verkostokartta

Keinot ja konstit foorumin julkiseen imagoon: Mistä foorumin imago muodostuu? Mitä kerrot kaverille, jos haluat kutsua foorumin jäseneksi?

Arviointi

Työpaja onnistui sisällöllisesti hyvin, haasteena oli osallistujien niukkuus. Työpajatyöskentelyn sisällöllisenä saatiin osallistujien kanssa yhteistyössä rakennettua teemoihin vastaukset, eli hahmoteltua foorumin toimintaa, osaamisen kehittämistä sekä jäsenistöä ja foorumin imagoa. Jos osallistujien määrä olisi ollut isompi, se olisi voinut tuottaa lisää tietoa ja näkemyksiä foorumin toiminnasta ja sen kehittämisestä.

Osallistujat osallistuivat työpajan arviointiin sekä suullisesti että vastaamalla työpajan jälkeiseen Webropol-kylseyyn. Osallistujat toivat työpajassa esille, että vaikka on halu osallistua johtamisen kehittämiseen, niin arjen hektisyys ja muuttuvat kalenterit haastavat osallistumista.

Projektiryhmä arvioi työpajan onnistumista ja totesi, että työpajassa päästiin tavoitteeseen. Osallistujien vähyyden vuoksi emme päässeet tavoiteltuun ryhmämäärään. Työpajan kesto koettiin hyvänä ja osallistujien myönteinen asenne välittyi työpajatyöskentelyssä.

 

Kehittäminen

Kehittämisnäkökulmassa huomioimme tähänastisten työpajojen vaikutuksen. Projektiryhmä kävi keskustelua erilaisista menetelmistä, joilla lisätä foorumiin liittymisen motivaatiota ja innostusta. Työpajoista saadun kokemuksen perusteella tarvitaan houkuttelevampia syitä kokoontua. Tähän tarpeeseen vastaamme toteuttamalla monipuolisia osaamista vahvistavia ja vertaiskeskustelun mahdollistavia tapahtumia, kuten webinaareja, verkostoitumistilaisuuksia ja koulutuksia sekä yrityskohtaista kehittämistukea.

Näkyvän ja vaikuttavan viestinnän merkitys on palveluihin osallistumisen kannalta tärkeää. Osallistujat haluavat jakaa osaamista ja kuitenkin kokoontua vain tarpeen mukaan. Projektitoimijoiden tulee siis huomioida myös kriittinen näkökulma verkoston muodostumiseen ja toimintaan. Verkosto voi tarkoittaa monenlaista toimintaa arjessa.

Kolmen ajalla 11/2020 - 4/2021 järjestetyn kehittämistyöpajan tulokset tiivistettynä kuvana. Neljänneksi hahmoteltu arviointitapahtuma, joka suunniteltu pidettäväksi vuosien 2021-2022 aikana.
Kuva 4: Työpajojen tuloksia.




Lopuksi

Pohjoista johtamisen foorumia rakennetaan ja kehitetään koko hankkeen ajan yllä mainitulta pohjalta. Seuraava askel on toteuttaa tapahtumia ja tilaisuuksia (mm. webinaareja, koulutuksia ja yrityskohtaisia palveluita), joiden puitteissa kohderyhmä kokoontuu ja verkostoituu ja alueen johtamisosaaminen vahvistuu.

Palvelumuotoilutyöpajoista kerätyt näkemykset osoittavat, että foorumiin osallistutaan, kun sen koetaan tarjoavan konkreettista hyötyä ja vastinetta käytetylle ajalle. Tulevien tapahtumien ja tilaisuuksien sisällöt suunnitellaan yritysten ja johtajien ajankohtaisiin osaamis- ja kehittämistarpeisiin. Verkostoitumista tuetaan ja se mahdollistetaan asiapitoisten tapahtumien yhteydessä.

Lähteitä

Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä Viitattu 2.6.2021.

Kangastie, H. ja Keskitalo, T.2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa Viitattu 2.6.2021.

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S.2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä.Viitattu25.3.2021.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle




Asiakas keskiöön sote-palvelujen kehittämisessä

22.6.2021



Kasvokuva Maarit Tihinen ja Soili Vesterinen.
Maarit Tihinen, FT, yliopettaja, Lapin AMK Master School, Soili Vesterinen, TtT, yliopettaja, Lapin AMK Master School

Hankkeen rahoittajien logot: ESR, Vipuvoimaa EU:lta, ELY, Lapin AMK ja hankkeen logo

Taustaa

Käynnissä olevan sote-uudistuksen tavoitteena on parantaa ihmisten peruspalveluja. Muutoksessa sosiaali- ja terveydenhuollon sekä pelastustoimen palvelujen järjestämisvastuu siirretään yksittäisiltä kunnilta laajempien hyvinvointialueiden vastuulle. Palvelujärjestelmän uudistamistyön yksi keskeinen tavoite on lisätä asiakaslähtöisyyttä, saavutettavuutta ja yhdenvertaisuutta palvelujärjestelmässä. Muutos on aina mahdollisuus. Yksi keskeinen mahdollisuus liittyy digitaalisen murroksen hyödyntämispotentiaaliin tiedolla johtamisen kehittämisessä. Jatkuva tiedon määrän kasvaminen sekä teknologian ja digitalisaation kehittyminen tuovat mahdollisuuksia kaikille palvelusektoreille (Opetushallitus 2019). Tiedon hyödyntämistä tarvitaan SOTE‐alalla asiakassegmenttien, palvelutarpeen ja asiakkaan kokonaistilanteen tunnistamisessa, asiakaslähtöisessä toiminnassa sekä uusien palveluiden kehittämisessä (Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020).

Suuri merkitys palveluiden uudistamistyössä on asiakasosallisuudella. Osallisuus tarkoittaa sitä, että yksilö tuntee kuuluvansa yhteisöön sekä yhteiskuntaan ja, että hän itse voi vaikuttaa asioihin, jotka koskettavat häntä itseään ja ympäristöään. Osallisuus rakentuu ja muuntuu esimerkiksi resurssien, tarpeiden ja toimijuuden edellytysten mukaisesti. Osallisuuteen liittyy oikeus saada itseä koskevista asioista tietoa, mahdollisuus ilmaista mielipiteensä sekä vaikuttaa hyvinvointia ja terveyttä määrittäviin tekijöihin. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018.)

Osallisuuden osa-alueita voidaan nähdä olevan neljä. Ensimmäisenä on tieto-osallisuus, jolla tarkoitetaan oikeutta saada tietoa esteettömästi eri palveluista ja omasta palveluprosessistaan. Toisena on toimintaosallisuus, johon liittyy esimerkiksi oma toiminta elinympäristössä sekä kolmantena suunnitteluosallisuus, josta esimerkkinä oikeus saada tietoa valmisteilla asioista sekä mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa maakunnallisiin suunnitteluprosesseihin. Viimeisenä neljäntenä on päätöksenteko-osallisuus, johon kuuluu palveluiden käyttäjien päätösvalta esimerkiksi palveluiden tuottamisessa. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018.)

Asiakasosallisuus TietoCafeen teemana

Palvelujärjestelmien yhteydessä asiakkaan osallistumista voidaan tarkastella erilaisista teoreettisista viitekehyksistä, jolloin asiakkaan osallisuus nähdään erilaisena näkökulmasta riippuen. Esimerkiksi hyvinvointivaltion näkökulma korostaa yhtäläisiä palveluita kaikille, kun taas kuluttajalähtöinen viitekehys korostaa valintamahdollisuuksia. Vastaavasti sosiaalisen osallisuuden näkökulma korostaa asiakkaan aktiivista osallistumista palvelun suunnitteluun, järjestämiseen, tuottamiseen, kehittämiseen tai arviointiin. (Leemann & Hämäläinen 2016.)

Miten siis lisätä ja tukea asiakasosallisuutta osana tiedolla johtamisen osaamista ja käyttöönottoa SOTE-alalla? Muutokseen voidaan vastata muun muassa hyödyntämällä uutta teknologiaa ja samalla kehittämällä johtamiskäytäntöjä. Toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on pureuduttu ESR-rahoitteisessa TietoSoTe-hankkeessa 4/2020–6/2021: Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Hankkeessa luodaan koulutusmalli ammattikorkeakoululle tiedolla johtamisen opetukseen SOTE-alalle ja yhtenä koulutuskokonaisuuden sisällöllisenä tavoitteena on, että opiskelija tunnistaa lisääntyvän tiedon, digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuudet ja vaikutukset palvelujen kehittämiseen, tuottamiseen ja sisältöön. Tässä blogissa kuvaamme hankkeen neljännen TietoCafe iltapäivän, jonka aiheena oli Asiakasosallisuus, toteuttamisen.

Asiakasosallisuuskäsitteen syventäminen

Pilottikoulutuksen osallistujia orientoitiin asiakasosallisuuskäsitteen moninaisiin näkökulmiin ennakkotehtävällä, jossa herätemateriaalina oli ajankohtaisia uutisia valitsemiimme, neljään, asiakasosallisuuden eri näkökulmaan liittyen, jotka olivat:
• Näkökulma 1: Asiakaslähtöisyys / asiakaskeskeisyys
• Näkökulma 2: Oman elämän aktiivinen toimija
• Näkökulma 3: Kokemustiedon hyödyntäminen palveluissa
• Näkökulma 4: Osallinen omassa palveluprosessissa

Osallistujia pyydettiin valitsemaan yksi heräte, tutustumaan materiaaliin ja kirjoittamaan opintojakson keskustelualueelle omaa pohdintaa siitä, mitä havaintoja ja esimerkkejä ko. aihe herätti. Tämän jälkeen heitä pyydettiin tutustumaan kahden muun osallistujan vastauksiin ja kommentoimaan heidän vastauksiaan. Alla olevaan taulukkoon (Taulukko 1) on poimittu koostetta ennakkotehtävänä olleen orientaatiotehtävän herätteiden nostattamista ajatuksista ja pohdinnoista kuhunkin näkökulmaan liittyen.

Taulukossa on neljä saraketta, joiden nimet ovat Näkökulma 1:  Asiakaslähtöisyys/asiakaskeskeisyys, Näkökulma 2: Oman elämän aktiivinen toimija, Näkökulma 3: Kokemustiedon hyödyntäminen palveluissa ja Näkökulma 4: Osallinen omassa palveluprosessissa.  Näkökulmassa 1 pyydettiin opiskelijoita kertomaan havaintoja tai esimerkkejä, miten asiakaslähtöisyys/asiakaskeskeisyys näkyy palvelujen kehittämisessä tai tuottamisessa? Taulukkoon on nostettu opiskelijoiden tuottamia ajatuksia luettelomaisesti seuraavasti: 1. Palvelut aidosti asiakkaan tarpeisiin; nyt hyödynnetään mm. asiakasraateja sekä kerätään palautteita 2. Haaste on eri ikäiset palvelujen käyttäjät. Tarvitaan erilaisia toimintatapoja tuottaa palveluja. Esim. nykynuoriso on tottunut saamaan palvelut sähköisesti ja nopeasti, joka vaikuttaa palvelujen kehittämiseen ja tuottamiseen tulevaisuudessa. Asiakaskunta on vaihteleva! 3. Kolmannen sektorin hyödyntäminen puutteellista (tietoturva-asiat yms. ratkaisematta). Näkökulmassa 2 pyydettiin opiskelijoita kertomaan havaintoja tai esimerkkejä, miten asiakkaan oman elämän aktiivinen toimijuus voi näkyä palvelujen kehittämisessä tai tuottamisessa? Taulukkoon on nostettu opiskelijoiden tuottamia ajatuksia luettelomaisesti seuraavasti: 1. Tiedon (datan) välittyminen Omakantaan tuo hyödyntämismahdollisuuksia. 2. Älykellot/-sormukset, mittarit luovat mahdollisuuksia hyödyntää terveydenhuollossa ja asiakasosallisuuden edistämisessä à esim. Oura tuottaa dataa Applelle ja Googlen -sovellukselle, mutta ei varsinaisesti terveyspalveluihin. 3. Iso mahdollisuus hyvään; voi kääntyä vastaiseksi, jos aiheuttaa esim. ylisuorittamista, pakkoa (tarvitseeko tavallinen ihminen kaiken sen tiedon? Saako tieto ahdistumaan). Näkökulmassa 3 pyydettiin opiskelijoita kertomaan havaintoja tai esimerkkejä, miten kokemustietoa voidaan hyödyntää palvelujen kehittämisessä tai tuottamisessa?  Taulukkoon on nostettu opiskelijoiden tuottamia ajatuksia luettelomaisesti seuraavasti: 1. Yhteistyön ja luottamuksen syntymiseksi tarvitaan yhteistä ymmärrystä kokemusasiantuntijan roolista. 2. Kokemusasiantuntijuudessa on enemmän syvällisempää ymmärrystä asiasta tai tilanteesta kuin yleisen osallisuuden toteutumisessa esim. erilaisissa yleisimmissä kuulemistilaisuuksissa. 3. Edellyttää kokemusasiantuntijoiden kouluttamista ja valmentamista: kokemusasiantuntijan on kyettävä oman kokemuksen kautta katsomaan laajemmin asiaa. Näkökulmassa 4 pyydettiin opiskelijoita kertomaan havaintoja tai esimerkkejä, miten asiakkaan osallistuminen omaan palveluprosessiin voisi näkyä? Taulukkoon on nostettu opiskelijoiden tuottamia ajatuksia luettelomaisesti seuraavasti: 1. Suorana lainauksena: 'On vaikea sitoutua ja hyötyä työskentelystä, jonka sisältöön ja tavoitteisiin ei ole päässyt vaikuttamaan'. 2. Tavoitteet ei ole motivoivia, jos niitä ei koe itse tarvitsevansa. 3. Asiakkaan tavoitteet voivat usein olla varsin pieniä, mutta merkityksellisiä.  Ne voivat olla ihan eri tavoitteita, mitä ammattilainen olisi ajatellutkaan. Pysyviä ja pitkäaikaisia vaikutuksia saadaan, kun asiakas on aidosti osallisena palveluidensa suunnittelussa. 4. Lasten /nuorten kohdalla tavoitteet voivat olla vanhempien tavoitteita, ei lapsen omia.

Ennakkotehtävän koosteesta (Taulukko 1) voidaan huomata, että asiakaslähtöisyyden tarve esim. asiakaspalautteiden muodossa on nykyisin jo suhteellisen hyvin tunnistettu palvelujen kehittämisessä, mutta sen sijaan eri ikäryhmille suunnattuja erilaisia palvelumuotoja ei ole tarvelähtöisesti niinkään kehitetty. Asiakasosallisuuden nähtiin tuovan uusia jopa innovatiivisia mahdollisuuksia, joita ei ole vielä hyödynnetty SOTE-alalla. Lisäksi asiakasosallisuuden eri muodot nähtiin mahdollistavan syvällisemmän ja erilaisten asiakkaiden tarpeisiin paremmin osuvien palvelujen kehittämisen.

Digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuudet

TietoCafe-iltapäivässä aiheeseen virittäydyttiin Pohjois-Pohjanmaa sairaanhoitopiirin kehityspäällikkö Pia Liljamon asiantuntijaluennon “Asiakaslähtöisyys ja asiakasosallisuus sote-digipalveluissa - esimerkkinä sähköisen asioinnin mahdollisuudet ja kehitysnäkymät Oulun yliopistollisessa sairaalassa” avulla. TietoCafe-iltapäivän pienryhmien tueksi oli kehitetty etukäteen mallipohjat ohjaamaan työskentelyä. Luennon jälkeen osallistujat jaettiin edellä kuvattujen näkökulmien mukaisiin pienryhmiin työskentelemään.

Pienryhmiä ohjattiin pohtimaan annetusta näkökulmasta, miten digitalisaatio ja erityisesti sen mahdollistama tiedon hyödyntäminen voidaan huomioida asiakasosallistumisprosessin eri vaiheissa (suunnittelu, kehittäminen, tuottaminen, arviointi), minkä jälkeen heitä pyydettiin kirjaamaan ajatukset ja pohdinnan tulokset PowerPoint -mallipohjaan (Kuvio 1).

 Kuviossa 1 on allekkain neljä laatikkoa. Ylimmässä lukee suunnittelu ja siitä on nuoli seuraavaan alempana olevaan laatikkoon, jossa lukee kehittäminen. Tästä laatikosta on nuoli seuraavaan alempana olevaan laatikkoon, jossa lukee tuottaminen. Tästä laatikosta menee nuoli alimpaan laatikkoon, jossa lukee arviointi.

Kuvio 1. Tehtäväksianto ja asiakasosallisuusprosessin vaiheet kiteytettynä

Ryhmätöiden tulosten mukaan asiakasosallisuutta tiedon hyödyntämisessä ja digitaalisten palvelujen kehittämisessä voidaan hyödyntää esimerkiksi asiakasraatien, kehittäjäasiakastoiminnan, kehittäjäkumppanuuden ja erilaisten palautejärjestelmien kautta. Tärkeänä nähtiin myös SOTE-alan työntekijöiden osallisuuden ja osaamisen vahvistaminen niin suunnittelussa, kehittämisessä, tuottamisessa ja arvioinnissa.

TietoCafe-iltapäivän päätteeksi osallistujilta kysyttiin: Mikä oli iltapäivän tärkein oppima? Kuviossa 2 on palautteen yhteenveto.

Kuviossa on sanapilvimuodostuma, jossa ovat seuraavat palautteet: asiakasosallisuuden moninaisuus, monipuolinen digitalisaatio avuksi terv. , asiakasosallisuuden käyttötarkoitus, terveyskylän monipuolisuus yllätti, inspiroiva luento, asiakasosallisuuden mahdollisuudet, terveyskylän anti, yhdessä saa paljon tietoa koottua, terveyskylän laajuus yllätti.

Erityisesti osallistujia keskustelutti asiakasosallisuuden monet mahdollisuudet, joista esimerkkinä mainittakoon jatkuvasti kehitettävä digitaalinen Terveyskylä, jonka palvelujen laajuus ja monipuolisuus yllätti osallistujat. Terveyskylä on asiantuntijoiden yhdessä potilaiden kanssa tuottama erikois­sairaan­hoidon julkinen verkkopalvelu, joka tuo terveydenhuollon palveluja kaikkien ulottuville asuinpaikasta riippumatta.

Asiakasosallisuus-teeman TietoCafe-iltapäivässä pureuduttiin lisääntyvän tiedon, digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuuksiin ja vaikutuksiin palvelujen suunnittelussa, kehittämisessä, tuottamisessa ja arvioinnissa. Iltapäivän teema vahvisti osallistujien ymmärrystä siitä, että asiakkaalla on oikeus tulla kuulluksi ja olla osallinen omassa palveluprosessissaan sekä olla vaikuttamassa palveluiden kehittämiseen varsinkin digitaalisten palvelujen lisääntyessä.

 

Lähteet

Leemann, L. & Hämäläinen, R.M. 2016. Asiakasosallisuus, sosiaalinen osallisuus ja matalan kynnyksen palvelut. Pohdintaa käsitteiden sisällöstä. Yhteiskuntapolitiikka 81:5. Viitattu 17.5.2021

Opetushallitus 2019. Osaaminen 2035, Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä ennakointituloksia. Raportit ja selvitykset 2019: 3. Viitattu 8.4.2021 

Sosiaali- ja terveysministeriö 2018. Asiakkaiden osallistumisen toimintamalli Loppuraportti. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 16/2018.

Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020. 2014. Tieto hyvinvoinnin ja uudistuvien palvelujen tukena. Sosiaali- ja terveysministeriö. Viitattu 8.4.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3548-8

TietoSote. Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Pohjois-Pohjanmaan elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Viitattu 25.3.2021

Terveyskylä, julkinen verkkopalvelu. Viitattu 8.4.2021 

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Simulaation hyödyntäminen kuntajohdon strategisen johtamisen valmennuksessa 

15.6.2021



Sirkka Saranki-Rantakokko ja Marko Vatanen.
Sirkka Saranki-Rantakokko, yliopettaja, Lapin ammattikorkeakoulu, harjoituksen järjestäjä. Marko Vatanen, lehtori, Lapin ammattikorkeakoulu, simulaatio-ohjaaja, fasilitaattori

Simulaatio-oppiminen osana strategisen johtamisen koulutusta ei ole uusi asia vaan sillä on pitkät perinteet erityisesti Yhdysvalloissa. Simulaatio-oppimiselle merkityksellisiä ovat tila ja konteksti, joissa toimitaan, sekä spatiaalis-sosiaalinen ulottuvuus eli oppijan vuorovaikutus asiasisällön, ympäristön ja toisten toimijoiden kanssa (Poikela, 2012; Poikela & Keskitalo, 2014). Tarkoitus on ohjata osallistujia päätöksentekoon, vuorovaikutukseen ja kriittiseen ajatteluun, mitä tarvitaan yhä enemmän kaikessa toiminnassa. (Jurmu, 2019; Poikela, 2012.)

Tiedolla johtaminen (TietoSOTE) -hankkeessa (ESR, 2020-2021) kytkettiin tiedolla johtaminen yhden kunnan johtoryhmän strategisen ajattelun valmennukseen. Aiheesta kuultiin projektipäällikkö, yliopettaja Heli Väätäjän luento ja tiedolla johtaminen kiedottiin osaksi valmennusprosessia. Tähän liittyi myös simulaatioharjoitus.

Kyseessä olevan simulaatioharjoituksen tavoitteena oli tukea osallistujien osaamista strategian toimeenpanoon ja levittämiseen liittyvässä viestinnässä. Harjoitus suunniteltiin vastaamaan kunnanvaltuuston kokoustilannetta. Pyrkimyksenä oli mahdollistaa osallistujille asiasisällön viestimiseen ja vuorovaikutukseen liittyvää harjoittelua todellista tilannetta imitoivassa kontekstissa. Tarkkailijoiden esittämät kommentit ja keskustelu suunniteltiin tuomaan tilanteeseen myös sosio-kulttuurista perspektiiviä ja ennen kaikkea mahdollisuutta kriittiseen ajatteluun ja tehtyjen valintojen perusteluun ja päätöksentekoon. Simulaatioharjoitusta edeltävänä päivänä osallistujat saivat tiedon harjoituksen sisällöstä ja omasta roolistaan harjoituksessa. Simulaatioharjoitukseen osallistuneista seitsemästä henkilöstä kolme toimi puhujana (aktiivinen toimija). Loput neljä henkilöä esiintyivät kunnanvaltuutettujen roolissa ja heistä kolme oli myös tarkkailijan roolissa.

Blogikuva simulaatioharjoituksen kulusta
Kuva 1. Simulaatioharjoituksen kulku.

Blogikuva tarkkailukaavake
Kuva 2. Esimerkki tarkkailukaavakkeesta simulaatioharjoituksen tarkkailijoille.


Tilanteen jälkeen osallistujat totesivat harjoituksen sopivan hyvin strategisen ajattelun valmennukseen vaikkakin edellyttävän parempaa perehdytystä. Palautekyselyyn vastasi ryhmästä kolme henkilöä. He pitivät harjoitusta tarkoituksenmukaisena ja melko onnistuneena. Harjoitus oli osoittanut sanoman ymmärrettävyyden ja toisaalta selkeä viestinnän tärkeyden strategian käsittelyssä. Palautteet ja syntyneet kokemukset rohkaisevat simulaatioharjoituksen kehittämistä. Etenkin harjoitus tuki osallistamista, viestintää ja vuorovaikutusta, jotka puolestaan kuuluvat kaikkeen nykyaikaiseen johtamiseen ja vaativat jatkuvaa ylläpitoa.

TietoSOTE-hankkeessa luodaan tiedolla johtamisen malli SOTE-alalle

Hanke sisältää esiselvityksen, pilottikoulutuksen, mallin laadinnan sekä hankkeesta laaditun julkaisun. Simulaatioharjoitus oli yksi osa koulutusmallin luontia. Valmistuneen esiselvityksen mukaan tieto ja tiedolla johtaminen voidaan nähdä organisaation toimintaa ohjaavana mallina mutta myös käytäntönä. Kummassakin tapauksessa tiedon vastaanottaminen, tuottaminen, hyödyntäminen ja arviointi kuuluvat organisaation jokaiselle toimijalle.

Tiedolla johtamisen osaaminen tarkoittaa tiedon merkityksen ja käyttötarkoituksen ymmärtämistä sekä tiedon käsittelytaitoa. Tiedolla johtamiseen sitoutunut organisaatio perustelee päätöksensä ja toimintansa laadun todennetulla tiedolla. Se panostaa tiedon saavutettavuuteen ja käytettävyyteen sekä tiedon käsittelyä tukevaan teknologiaan ja välineistöön. (Väätäjä, Tihinen, Vesterinen & Saranki-Rantakokko 2020.)

Lähteet


Jurmu, L. (2019). Millaista asiantuntijuutta uudistuvassa kunnassa tarvitaan? Focus Localis 47 (3), 5-24. 2019. Luettu 27.11.2020.

Keskitalo, T. (2015). Developing a Pedagogical Model for Simulation-based Healthcare Education. Acta Electronica Universitatis Lapponiensis 299.

Poikela, E., & Poikela, P. (2012). Towards Simulation Pedagogy. Developing Nursing Simulation in a European Network. Rovaniemi University of Applied Sciences, Publication series A. Kopijyvä Oy, Jyväskylä. Osoitteessa: http://www.ramk.fi/loader.aspx?id=5b4aab22-091a-477e-928b-9edaec160a34 Luettu 28.1.2021

Väätäjä, H., Tihinen M., Vesterinen, S., Saranki-Rantakokko, S. (2020). Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa – Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Esiselvityksen raportti (ESR).

Logokokoelma.

 

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä

1.6.2021



Soili Vesterinen ja Helena Kangastie.
Helena Kangastie, TtM, erityisasiantuntija (TKI&O), Lapin AMK Master School, hankkeen koordinaattori Soili Vesterinen, TtT, yliopettaja, Lapin AMK Master School, hankkeen asiantuntija

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen-hankkeessa (1.8.2020- 31.5.2023) päätavoitteena on kehittää yritysten ja julkisten organisaatioiden muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamista siten, että osaamisen vahvistaminen tuo tuloksellisuutta ja mahdollistaa yritysten kasvua sekä parantaa työhyvinvointia.

Yhtenä keskeisenä toimenpiteenä on selvittää alueen yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden johtamiseen liittyviä osaamistarpeita. Hankkeen työpaketissa kaksi työstetään osaamistarpeiden määrittelyä ja vastuu tästä työstä on Lapin AMKilla. Tässä blogikirjoituksessa avaamme osaamistarpeiden kartoitustyön suunnittelua, toteutusta ja alustavia tuloksia.

 

Työn käynnistyminen

Osaamistarpeiden kartoituksen suunnitteluvaiheessa lähtökohtana oli määritellä tarvittavat lähteet ja materiaalit, mistä osaamistarpeet olivat löydettävissä. Tällaisia lähteitä olivat esimerkiksi aiemmin tehdyt osaamistarvekartoitukset ja toteutuneista hankkeista saatavat tiedot. Samassa yhteydessä oli huomioitava niiden pohjalta mahdollisesti esille tulevia kehittämistarpeita ja se, tarvitaanko täydentäviä kyselyjä ja selvityksiä.

Määrittelytyön jälkeen valittiin hanketavoitteiden pohjalta keskeiset toimenpiteet, joita ovat:
1. Kartoitetaan tilanne kansallisen, alueellisen ja organisaatiotason osaamistarvekartoitusten suhteen.
2. Laaditaan analysoinnin pohjalta selvitys.
3. Laaditaan ja toteutetaan yrityksille ja organisaatioille osaamiskartoituksia täydentäviä selvityksiä ja kyselyjä.

Suunnitteluvaiheessa eriteltiin jokainen toimenpide alakohtineen. Seuraavassa taulukossa yksi on esimerkki, miten suunnitteluvaiheen toimenpidettä yksi avattiin konkreettisina toimina.

Taulukko 1. Erittelyä osaamistarvekartoitusten osalta.

Taulukossa on kolme saraketta, joiden otsikot ovat kansallinen taso, aluetaso ja yritys- ja organisaatiotaso. Otsikon kansallinen taso alla on tekstit: Johtamisen osaamiseen liittyviä hankkeita sekä toimi- ja koulutusalakohtaisia osaamisen ennakointityöryhmiä. Otsikon aluetaso alla on tekstit: Lapin liiton ennakointiklusterien toiminta ja arktiset kehittämisympäristötklusteritt sekä kunta- ja yritysbarometrien tiedot. Yritys- ja organisaatiotason alla on teksti: yritys- ja organisaatiokohtaiset osaamiskartoitukset C& Q –ohjelmalla.

Johtamisen osaamistarpeiden lisäksi tarkasteltiin ja analysoitiin työhyvinvointia kokonaisvaltaisena työhyvinvoinnin kehittämisenä, joka sisältää myös johtamisen, työympäristön turvallisuuden, työn kehittämisen, osaamisen kehittämisen, toimintaympäristön muutoksen sekä myös yksilön terveys- ja voimavarat.

Toisessa toimenpiteessä laadittiin selvitys analysoimalla erilaisia kehittämishankkeita ja niiden tuloksia. Analysointia varten laadittiin kehikko, jota on kuvattu taulukossa kaksi.

Taulukko 2. Hankeanalyysikehikko.

Taulukossa on kuusi saraketta, joiden otsikot ovat hanke/nimi, tavoitteet, kohderyhmä, kehittämistoimet, keskeiset tulokset ja Muu huomio (merkintä mikä osa-alue).

Kolmas toimenpide eli täydentävien selvitysten ja kyselyjen toteuttaminen, toteutetaan kahden ensimmäisen toimenpiteen pohjalta myöhemmin.

 

Työn toteutusta ja alustavia tuloksia

Osaamistarvekartoitusten antamaa tietoa

Yritysten esittämiä osaamistarpeita tuotiin esille kansallisella, aluetasolla ja yrityskohtaisissa kuvauksissa seuraavasti. Kansallisella tasolla Suomen yrittäjäjärjestön vastauksissa johtamisosaamista voisi laajentaa esimiesosaamisen lisäksi yleiseen johtamisosaamiseen kuten strateginen suunnittelu, ennakointi ja omistajanvaihdokset. Osaamistarpeet liittyvät lisäksi vielä toimintaympäristöihin, nopeisiin päätöksiin ja muutokseen. Myös myyntiosaaminen sekä itseohjautuvuus, viestinnälliset valmiudet, tekniikan hyödyntäminen, etätyöskentelyn osaaminen ovat nousseet esille.

”Valtakunnan tasolla yo. tarpeet ovat nousseet esille myös minun näkökulmastani yrittäjien kanssa käydyissä keskusteluissa. ” ja ” Yleisesti yrittäjiltä tullut viesti on se, että osaaminen on yrittäjän tärkein pääoma ja sitä pitää kehittää koko ajan. Yrityksen menestyminen vaatii ajantasaista osaamista.”

Aluetasolla Lapin yrittäjien ja Ennakointi ja jatkuva oppiminen - tulevaisuuden osaamistarpeet Lapissa-hankkeessa vuonna 2020 tehdyn kyselyn tuloksista nousee viestintä, markkinointi-, talous- ja esimiesosaamisen tarpeet.

”Nämähän on hyvin yleisiä ja monipuolisia tarpeita, joita ehkäpä jokaisen tulisi jonkin verran osata, sekä yrittäjän, esimiehen kuin työntekijän”

Kyselyn tuloksissa johtamisen osaamistarpeita eriteltiin seuraavasti:

  • Vastuun ja vallan ymmärtämisen asenne, organisaation toiminnan kokonaisvaltainen haltuunotto tai ymmärtäminen
  • Esimiestyöskentely ja johtaminen
  • Itsensä ja muiden tunteminen, esimies- ja alaistaidot

Tärkeimmät ja eniten esille tulleet osaamistarvevajeet (C & Q) yritys- ja organisaatiotasolla liittyivät strategiseen johtamiseen ja toiminnan ohjaukseen, henkilöstöjohtamiseen, esimiestaitoihin, liiketoiminta- ja talousjohtamiseen sekä ennakointi ja muutosjohtamiseen. Lisäksi tuotiin esille markkinointiin ja myyntiin, Itsensä johtamiseen ja omasta työhyvinvoinnista huolehtiminen, viestintä-, raportointi- ja dokumentointitaidot, verkostojohtaminen, turvallisuusasiat, eri substanssialojen sisällön hallinta sekä kielitaito.

Tulevaisuuden osaamistarpeina C&Q-osaamistarvekartoituksissa tuli esille digitalisaatioon liittyvä osaaminen, tietotekninen yleinen osaaminen, IT-tekninen osaaminen, verkkoviestintätaidot ja viestintäteknologian hallinta sekä vuorovaikutustaidot erilaisten ja eri-ikäisten ihmisten kanssa. Myös liiketoimintaan ja sen kehittämisosaamiseen, työturvallisuus- ja työsuojeluosaamiseen, ennakoivaan ajatteluun ja toimintatapaan, operatiiviseen johtamiseen, työn suunnittelun ja toiminnan organisointiosaamiseen, henkilöstöjohtamiseen sekä esimiestyöhön kohdistuu osaamistarpeita tulevaisuudessa. Esille tuli myös verkostojen kehittämiseen liittyvä osaaminen, kulttuurien tuntemus ja kehittäminen, itsensä kehittämishalu ja ajan tasalla pitäminen


Hankkeiden analysoinnin antamaa tietoa

Hankeanalyysissa käytettiin taulukossa kaksi kuvattua hankeanalyysikehikkoa. ESR-hankkeista saatiin hankkeen nimitiedot valtakunnan tasolla. Hankkeita oli 139 ja ne ajoittuivat aikavälille 2014–2023. Mukana oli siis sekä jo päättyneitä hankkeita että meneillään olevia hankkeita. Alle on koottu hankeanalyysin pohjalta koottuja kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin liittyviä osaamistarpeita.

Kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin liittyviä osaamistarpeita:

Johtaminen

  • viestintä (viestintäkäytäntöjen kehittäminen erityisesti suunnitelmallisuuden ja eri viestintävälineiden käytön osalta)
  • työhyvinvoinnin edistäminen ja henkilöstöjohtamisen kehittäminen (johtamis-, esimies- ja työyhteisötaidot, rekrytointi- ja perehdyttämisosaaminen, moninaisuusjohtaminen liittyen mm. eri kulttuureista tulevien ja eri-ikäisten työntekijöiden johtaminen, työntekijöiden osallistaminen ja dialogisuuden toteuttaminen, erilaisten toimintamallien kehittäminen esim. korvaavan työn toimintamalli, työuraohjelma, mentorointi)
  • talouden ja toiminnan johtaminen tuottavuutta vahvistaen
  • lainsäädäntö
  • tuotteistaminen
  • myynti ja markkinointi

Työympäristön turvallisuus

  • turvallisuusjohtamisen eri osa-alueet
  • omavalvonnan toimintaprosessi ja omavalvontasuunnitelman kehittäminen
  • riskienhallinta (käytännön riskien tunnistamiseen olemassa olevien ja uusien riskienhallintaprosessien kehittäminen sekä riskien pienentäminen)

Työn kehittäminen

  • toimintamallien kehittäminen
  • prosessien uudistaminen
  • palvelumuotoilu
  • lean-menetelmät
  • kokeellinen ja yhteistoiminnallinen kehittäminen sekä innovaatiot huomioiden työntekijä-, työnantaja- ja asiakasnäkökulma.
  • kestävän kehityksen huomioiminen
  • kansainvälisyyden huomioiminen
  • etäjohtaminen
  • digitalisaation vahvistaminen (digitaalisuuden hyödyntäminen, digiosaamisen kartoittamisen, syventämisen, laajentamisen ja arvioinnin taidot huomioiden osaamistarpeet niin esimiehen kuin henkilöstön osalta tarvittaessa myös robotiikan ja tekoälyn käytössä)

Osaamisen kehittäminen

  • tulevaisuuden osaamisen ennakointi
  • strategiaperusteinen osaamisen johtaminen
  • osaamisen johtamisen taidot, jotka luovat perustan henkilöstön systemaattiselle kehittymiselle ja organisaation uudistumiselle
  • erilaisten työntekijöiden osaamisen ja erilaisuuden hyödyntämisen kehittäminen.

Toimintaympäristön muutoksen huomioiminen

  • hallittu muutoksen johtaminen mm. käytännön osaamisen ja työkalujen osalta.
  • muutoksille avoimen ja luottamuksellisen ilmapiirin luominen
  • muutosjohtamisen toimintamallit
  • koronaviruspandemian aiheuttama muutos

Johtajien oman työhyvinvoinnin johtaminen

  • itsensä johtaminen
  • oman työhyvinvoinnin kriittisten kohteiden tunnistaminen
  • tukimuotojen löytäminen ongelmatilanteissa
  • työ- ja yksityiselämän yhteensovittaminen
  • vertaistuen löytäminen esimerkiksi erilaisten verkostojen kautta
  • verkostojohtaminen (yhteistyöskentely, toisilta oppiminen, hyvien käytäntöjen jakaminen tietojen ja kokemusten vaihdossa)

Hankkeiden ja C& Q osaamiskartoitusten kautta esiintulleissa osaamistarpeissa on paljon yhteneväisyyksiä. Voidaan kuitenkin todeta, että toimintaympäristön muutoksen huomioiminen on korostunut pandemia-aikana erityisesti myös johtajien osaamistarpeena, johon liittyen lisäosaamista tarvitaan hallitussa muutoksen johtamisessa mm. käytännön osaamisen ja työkalujen osalta.

Yhteenveto alustavista johtamisen kehittämisen osaamistarpeista

Osaamistarpeiden ennakointi yleisesti toteutuu eri tasoilla, eri tavoilla ja eri aikajänteillä. Viime aikoina ennakointityötä on korostettu vielä vahvemmin jatkuvan oppimisen linjauksissa. Myös johtamisen ja sen osaamisen kehittämisellä on yhteys ennakointitiedon avulla saataviin osaamistarpeisiin.

Selvitysten alustavina tuloksina Pohjoisen johtamisen foorumin työskentelylle löytyi osaamistarpeiden läpileikkaavina teemoina työhyvinvoinnin johtaminen ja vahvistaminen ja niiden vaikutus tuottavuuteen. Lisäksi tuli esille muutosjohtamisosaaminen, digitaalisuus sekä uusien toimintatapojen ja työskentelymallien tunnistaminen, kokeilu ja käyttöönotto mm. Ennakointi- ja digitaalisia menetelmiä hyödyntäen osaamisen johtamisessa ja tiedolla johtamisessa.

Osaamistarpeiden analysointi jatkuu täydentävien selvitysten ja kyselyjen toteuttamisella, joita toteutetaan kahden ensimmäisen toimenpiteen pohjalta myöhemmin.

 

Lähteet

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S.2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä. Viitattu 25.3.2021.

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Tiedolla johtamisen koulutusmallin rakentaminen SOTE-alalle

18.5.2021



Heli Väätäjän, Maarit Tihisen, Soili Vesterisen ja Sirkka Saranki-Rantakokon kasvokuvat.
TkT Heli Väätäjä, FT Maarit Tihinen, TtT Soili Vesterinen ja HTT Sirkka Saranki-Rantakokko ovat Lapin AMK Master schoolin yliopettajia.

Logokokoelma.

Tiedolla johtaminen, mukaan lukien tiedon tuottaminen, kerääminen ja hyödyntäminen, on tällä hetkellä kuuma aihe sosiaali- ja terveydenhoitoalalla. Lapin maakunnassa ja muualla Suomessa on käynnissä useampia tiedolla johtamiseen liittyvän toiminnan ja kouluttamisen kehittämiseen liittyviä hankkeita SOTE -alalla.

Lapin ammattikorkeakoulussa toteutettavan ESR-rahoitteisen TietoSoTe -hankkeen (Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa – Osaamistarpeet, reunaehdot ja rakenteet, 4/2020-6/2021) tavoitteena on

• selvittää tiedolla johtamisen käsitettä ja tilaa Lapissa,
• kehittää koulutusmalli Lapin ammattikorkeakoululle,
• järjestää ja arvioida pilottikoulutus SOTE -alalla toimiville työntekijöille ja esimiehille, sekä
• tiedottaa hankkeesta ja sen tuloksista.

 

Tiedolla johtamiseen liittyviä tekijöitä ja trendejä SOTE-alalla

Tiedolla johtamiselle on useita erilaisia määritelmiä. Finto (Suomalainen asiasanasto- ja ontologiapalvelu) määrittelee tiedolla johtamisen tietojohtamisen osa-alueeksi, joka tähtää tietoperustaiseen päätöksentekoon (perustuen analysoituun tietoon) ja sen mahdollistamiseen.

Tietoa hyödynnetään tarkoituksenmukaisesti päätöksenteossa, jossa tehdään tietoisia ja perusteltuja valintoja kaikilla organisaation tasoilla, läpi koko organisaation toiminnan. Tieto auttaa jäsentämään päätöksenteon kohteena olevaa ilmiötä sekä toimintaympäristöä.

TietoSote-hanke aloitettiin kartoittamalla tiedolla johtamiseen SOTE-alalla liittyviä trendejä ja osaamistarpeita. Trendien kartoituksessa havaittiin, että SOTE-ala on murrosvaiheessa, jossa alueelliset, maanlaajuiset ja maailmanlaajuiset yhteiskunnalliset, hallinnolliset ja teknologiset trendit vaikuttavat merkittävästi tulevaisuuden näkymiin ja kehityskulkuihin. Tunnistettuja vaikuttavia tekijöitä ja trendejä on tiivistetty Kuvioon 1.


Kaksitoista tekstilaatikkoa.
Kuvio 1. Tiedolla johtamiseen liittyviä tekijöitä ja trendejä SOTE-alalla.

Keskeisinä teemoina nousivat esiin muun muassa tiedon määrän nopea kasvu, tarve ennakoimiseen, tiedon älykäs tulkinta ja sen käyttömahdollisuudet, organisaatioiden rajojen yli tapahtuva yhteistyö, asiakaskeskeisyys sekä tarve systeemiajattelun hyödyntämiseen.

Osaamistarpeista koulutusmallin rakentamiseen

Opetushallituksen osaamisen ennakointifoorumin Osaamisrakenne 2035 (Leveälahti ym. 2019) raportin mukaan SOTE-alan erityisosaamistarpeisiin lukeutuvat henkilökohtaisen tiedon ja yksityisyyden suojeluosaaminen, tiedon hallintataidot, tiedon arviointitaidot, ja tiedon digitaaliset jakamistaidot. Myös datan käsittely- ja hyödyntämistaitoja kaivataan, mukaan lukien olennaisen tiedon tunnistaminen ja tiedon visualisointi (Leskelä ym. 45).

Sosiaalialalla kaivataan lisäksi muun muassa ennakointitietoon liittyvää osaamista, sekä palveluiden vaikuttavuuden ja arviointitiedon osaamista, mukaan lukien indikaattoreiden ja mittareiden osaaminen (Kinnunen ym. 2017). Myös skenaario-osaamista, heikkojen signaalien tunnistamista, big-data osaamisen tarpeita ja strategisen johtamisen taitoja kaivataan (mm. Nikander, 2017). Johtamisessa perusanalytiikan hyödyntämisen lisäksi myös tekoälyn ja koneoppimisen ymmärtäminen ja niiden hyödyntäminen tulevat tulevaisuudessa olemaan osa johtamistyötä (Valmari ym. 2018).

Osaamistarpeita kartoitettiin hankkeessa myös kyselytutkimuksella, joka suunnattiin SOTE-alalla toimiville työntekijöille, jotka osallistuivat Lapin AMKin erikoistumis- ja ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon suorittamiseen. Kyselytutkimuksen yhtenä tavoitteena oli selvittää vastaajan omaan työhön, työpaikkaan tai alaan liittyen mitä osaamistarpeita vastaajalla on tiedolla johtamiseen liittyen.

Vastauksia saatiin 30 kpl. Osaamistarpeet liittyivät tutkitun tiedon löytämiseen ja soveltamiseen käytännön työssä, tiedon hyödyntämiseen omassa työssä, työyhteisön kehittämisessä, palveluiden kehittämisessä ja johtamisessa, faktapohjaiseen asioiden esittämiseen, vaikuttavuuden arviointiin, yhteistyön tehostamiseen eri sektorien välillä, tiedolla johtamisen perusteisiin sekä työkalujen käyttöön.

Hankkeessa toteutettiin lisäksi haastattelututkimus kuudelle esimies-, kehittämis- ja johtotehtävissä SOTE-alalla Lapissa toimivalle henkilölle. Haastattelu kohdistui tiedolla johtamiseen ja tiedon hyödyntämiseen päätöksenteossa. Haastatteluissa nousivat esiin seuraavat asiat. Tiedolla johtamisen ja tiedon hyödyntämisen kypsyystaso vaihtelee organisaatioissa. Käytettävissä oleva tieto voi olla vanhaa, hajanaista, sitä on liian vähän tai liian vaikeasti saatavilla tai tietojärjestelmien mahdollisuuksia ei osata käyttää. Toisaalta järjestelmiä ollaan kehittämässä, ml. johdon työpöytiä.

Ennakointi nostettiin tärkeänä esiin tietoon pohjautuen, josta esimerkkinä COVID-19 tapauksessa luotiin tulevaisuusskenaarioita ja valittiin näiden pohjalta strategia, jonka mukaan toimittiin. Tavoitetilana johtamisessa pidettiin sitä, että johtaminen pohjautuu oikeaan käsitykseen tilanteesta (tilannekuvaan), jotta toiminnan suuntaaminen on mahdollista – operatiiviselta tasolta strategiseen johtamiseen.

Mitattavuus, mittarit, vaikuttavuus ja osatavoitteiden täyttyminen mainittiin tärkeinä tekijöinä johtamisen tukena. Tiedon kirjaaminen, rakenteisuus ja laatu nostettiin esiin tärkeinä edellä mainitun onnistumiseksi. Tiedon koostaminen erilaisiin tarpeisiin, ja erilaisille sidosryhmille nousi myös vahvasti esiin sekä tähän liittyvät taidot.

Analysoidun tiedon ymmärtämiseen liittyen korostettiin, että analyysit tulisi tehdä mahdollisimman lähellä yksiköitä, jotta kontekstitieto ja siihen liittyvä ymmärrys olisi mukana tiedon tulkinnassa. Asiakas nostettiin myös yhteistyökumppanina esiin tiedon tuottamisessa. Tiedon toisiokäyttö mainittiin sekä haasteena, että mahdollisuutena.

Osaamistarpeista haastateltavat korostivat tiedon lukutaitoa, kirjaamisen merkitystä ja tärkeyttä (datan laatu ja oikeellisuus), sekä analysointiin, tuottamiseen ja hyödyntämiseen liittyviä taitoja yleisesti. Lisäksi tärkeänä organisaation läpileikkaavana tarpeena nähtiin yhteinen ymmärrys tiedon keräämisen tarkoituksesta, käyttämisen tavoista sekä prosesseista ja tähän liittyvästä läpinäkyvyydestä.

Vastausten mukaan työntekijöiden digitaidot voivat olla hyvin eri tasolla, mikä vaikuttaa myös tiedon hankintaan, tuottamiseen ja hyödyntämiseen. Osaamistarpeet mainittiin olevan erilaiset työntekijöillä ja esimiehillä.

Esiselvityksen tuloksien pohjalta suunniteltiin ja toteutettiin pilottikoulutus SOTE-alalla toimiville työntekijöille ja esimiehille kevään 2021 aikana. Koulutuksessa painotettiin erityisesti alan tulevaisuuden näkymiin liittyviä trendi- ja osaamiskartoituksessa esiin nousseita teemoja tiedolla johtamiseen liittyen.

Selvityksen tuloksia hyödynnetään edelleen yhdessä pilottikoulutuksesta saatujen palautteiden ja kokemusten kanssa kevään aikana viimeisteltävän koulutusmallin suunnittelussa. Kirjoittajat toimivat hankkeen asiantuntijoina. Hankkeen tulokset kootaan kokoomateokseksi ja tuloksista julkaistaan blogitekstejä.

Lisätietoja hankkeesta:
Projektipäällikkö ja Tiedolla johtamisen asiantuntija-YAMK-koulutuksen vastuuopettaja, yliopettaja Heli Väätäjä (TkT, Amo). heli.vaatajaät lapinamk piste fi.


Lähteet:

Kinnunen, P. & Kurkinen, J. 2017. Tiedon ja tutkimuksen tarpeiden arviointi Pohjois-Pohjanmaan sotessa – yleiskuva. Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus. Viitattu 25.3.2021 http://www.sosiaalikollega.fi/poske/julkaisut/tyopaperit-ja-muut-julkaisut/tiedon-ja-tutkimuksen-tarpeiden-arviointi-pohjois-pohjanmaan-sotessa-5-5.2017

Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T. & Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:42. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161659/42_19_Tulevaisuuden_tietojohtaminen.pdf

Leveälahti, S., Nieminen, J., Nyyssölä, K., Suominen, V. & Kotipelto, S. (toim.) 2019. Osaamisrakenne 2035. Alakohtaiset tulevaisuuden osaamistarpeet ja koulutuksen kehittämishaasteet – Osaamisen ennakointifoorumin ennakointituloksia. Opetushallitus. Raportit ja selvitykset 2019:14. Viitattu 25.3.2021 https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/osaamisrakenne_2035.pdf

Nikander, J., Juntunen, E., Holmberg, A. & Tuominen-Thuesen, M. 2017. Aikuisten parissa tehtävän sosiaalialan työn osaamistarpeet. Opetushallitus, Raportit ja selvitykset 2017:13

TietoSote. Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Pohjois-Pohjanmaan elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Viitattu 25.3.2021 https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S21972

Valmari , P., Mäntymäki, T. & Yliräisänen, P. 2018. Internet-avusteinen etäpäivystys ja muut sähköiset LAPE-palvelut Lapissa – Erityistason osaamista etäpalveluilla kotiin. Teoksessa Santala, R., Kaukonen, P., Mäkelä, J.,

Sinkkonen, M., Petrelius, P., Tapiola, M. & Huittinen, M. 2018. Uudistuva erityistason palvelukokonaisuus: Yhteisen työskentelyn suuntaviivoja Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelmasta. Työpaperi 41/2018. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 35-37. http://www.julkari.fi/handle/10024/137341

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Ennakoiden ja innovoiden sote-alalla

11.5.2021



Maarit Tihisen, Soili Vesterisen ja Heli Väätäjän kasvokuvat.
FT Maarit Tihinen, TtT Soili Vesterinen ja TkT Heli Väätäjä ovat Lapin AMK Master Schoolin yliopettajia.

Logokokoelma.

Taustaa

Käynnissä oleva sote-uudistus haastaa organisaatioita monin tavoin. Yksi keskeinen haaste liittyy digitaaliseen murrokseen ja sen luomiin mahdollisuuksiin tiedolla johtamisen hyödyntämisessä. Jatkuva tiedon määrän kasvaminen sekä teknologian ja digitalisaation kehittyminen tuovat uusia haasteita, mutta myös mahdollisuuksia kaikille palvelusektoreille (Opetushallitus 2019).

Tietoa voidaan hyödyntää SOTE‐alalla uusien palveluiden kehittämisessä, asiakassegmenttien, palvelutarpeen ja asiakkaan kokonaistilanteen tunnistamisessa sekä asiakaslähtöisessä toiminnassa (Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020). Miten siis lisätä ja tukea tiedolla johtamisen osaamista ja käyttöönottoa SOTE-alalla? Muutokseen voidaan vastata muun muassa hyödyntämällä uutta teknologiaa ja samalla kehittämällä johtamiskäytäntöjä.

Edellä kuvattuihin haasteisiin on lähdetty pureutumaan ESR-rahoitteisessa TietoSoTe-hankkeessa 4/2020–6/2021: Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Kyseessä on esiselvityshanke, jonka yhtenä tavoitteena on luoda koulutusmalli ammattikorkeakoululle tiedolla johtamisen opetukseen SOTE-alalle.

Syksyn 2020 aikana valmistui TietoSoTe-hankkeen esiselvitys, joka tuotti tietoa teemaan liittyen myös konkreettisista osaamistarpeista SOTE-alalla. Ne vaihtelivat tiedolla johtamisen perusteista strategiseen johtamiseen. Raportin pohjalta suunnittelimme tiedolla johtamiseen fokusoituvaa koulutusta SOTE-alalla työskenteleville työntekijöille, sekä esimies- ja johtotehtävissä toimiville tai kyseisiin tehtäviin suuntaaville. Kevään 2021 aikana on pilotoitu koulutusta, jossa pureudutaan ajankohtaisten esimerkkien, käsiteltävien ilmiöiden ja näihin liittyvien ryhmätehtävien avulla tiedolla johtamisen peruskäsitteisiin ja tiedon tuottamiseen sekä tiedon käytännön hyödyntämisen mahdollisuuksiin ja reunaehtoihin.


TietoCafe-iltapäivät uusien ajatusten herättäjinä

TietoSote-hankkeen puitteissa järjestettiin keväällä 2021 pilottikoulutus yleisteemalla ”Torstai on tietoa täynnä”. Se sisälsi neljä fokusoitua TietoCafe-koulutusiltapäivää, joiden teemat olivat: 1) Data, tekoäly ja etiikka, 2) Ennakoiva johtaminen, 3) Monitoimijaisuus ja ihmiskeskeisyys sekä 4) Asiakasosallisuus. Koulutuskokonaisuutta markkinoitiin Lapin AMK:n webbisivuilla sekä somekanavilla. Lisäksi koulutuksesta tiedotettiin ja osallistumiskutsua lähetettiin fokusoidusti oppilaitoksen yhteistyökumppaneille sekä YAMK-opiskelijoille.

Koulutuskokonaisuudelle oli asetettu neljä tavoitetta. Ensinnäkin tavoitteena oli, että opiskelija ymmärtää tiedon ja tiedolla johtamisen merkityksen omassa ja organisaationsa toiminnassa ja ennakoinnissa. Toiseksi hän tunnistaa lisääntyvän tiedon, digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuudet ja vaikutukset palvelujen kehittämiseen, tuottamiseen ja sisältöön. Kolmanneksi tavoitteeksi asetettiin, että opiskelija osaa huomioida ja tunnistaa monitoimijaisuuden ja digitaalisuuden mahdollisuudet ja reunaehdot tiedon tuottamisessa ja hyödyntämisessä. Neljäntenä tavoitteena oli, että opiskelija ymmärtää tiedolla johtamisen koko organisaation läpileikkaavana toimintamallina. Mainittakoon, että ilmoittautumisten perusteella iltapäiväkoulutuksiin osallistui pääasiassa sote-alalla työskenteleviä henkilöitä, joiden tehtävät vaihtelivat johtotehtävistä asiantuntijatehtäviin niin julkisella kuin yksityisellä puolella.

Tässä blogissa kuvaamme hankkeen toisen TietoCafe iltapäivän, jonka aiheena oli Ennakoiva johtaminen, toteuttamisen.

Ennakointi ja innovointiosaamisen tukeminen

Osallistujia orientoitiin tiedolla johtamiseen ja ennakointiin ennakkotehtävällä, jossa herätemateriaalina oli Sitran Megatrendit 2020 (Dufva 2020) ja aiemmin toteutetun Lapin luotsi -hankkeen tuottaman ennakoinnin pikakurssin avulla. TietoCafe-iltapäivässä aiheeseen virittäydyttiin Lapin Sairaanhoitopiirin kehitysjohtaja Mikko Häikiön asiantuntijaluennon “Ennakointia ja tiedolla johtamista käytännössä -esimerkkinä Lapin Sairaanhoitopiiri” avulla. Luennon jälkeen osallistujat jaettiin pienryhmiin työskentelemään.

Ryhmätyöskentelyssä hyödynnettiin Tulevaisuuspyörä-menetelmää, jonka alun perin on kehittänyt Jerome Glenn (Glenn 1994). Tulevaisuuspyörämenetelmässä työskennellään strukturoidusti, aivoriihityyppisesti etsien keskiössä olevan pyörän ja siitä erkanevien nuolten avulla esimerkiksi jonkin tärkeän ilmiön, trendin tai tapahtuman ensimmäisen, toisen ja kolmannen vaiheen vaikutuksia organisaation toimintaan ja arvoihin.

TietoCafe-iltapäivän pienryhmien tueksi kehitettiin etukäteen mallipohjat ohjaamaan työskentelyä ennakointiin ja innovointiin. Tulevaisuuden ennakoinnin tehtävänä pyydettiin laatimaan pienryhmissä skenaario, millainen tilanne terveydenhuollossa on koronaviruspandemian jälkeen? Osallistujia pyydettiin pohtimaan, mitä asioita tulee suunnitella, mitä asioita huomioida ja mitä tulee muuttaa. Ryhmiä ohjeistettiin miettimään myös, millaisia tietolähteitä on saatavilla ja miten niitä voitaisiin hyödyntää käytännöntyössä ja johtamisessa sekä miten eri tietolähteitä voisi paremmin hyödyntää.

Kukin ryhmän jäsen ideoi tulevaisuuspyörään vähintään 1-2 teemaa (~pandemian synnyttämää ilmiötä), jotka aiheuttavat haasteita terveydenhuollolle. Teemojen avulla konkretisoitiin tarkastelua. Kaikki ideoidut teemat kirjattiin mallipohjaan “Teemojen ideointi" (Kuvio 1).


Kuviossa on soikio, jonka sisällä on yhdeksän tekstilaatikkoa, jossa jokaisessa lukee Teema x.
Kuvio 1. Mallipohja: Teemojen ideointi.

Ideoinnin jälkeen jokaista ryhmää pyydettiin valitsemaan yksi teema jatkotarkasteluun. Valitun teeman osalta ryhmäläiset ideoivat keskustellen mm., millaisia ratkaisuja on jo olemassa vastaamassa teeman haasteisiin ja mitä tietolähteitä on mahdollista hyödyntää ratkaisussa. Mallipohja tuki keskustelua ja nosti tarkasteltavaksi eri näkökulmia, kuten ongelman ehkäisevän tai terveyttä edistävän näkökulmat. Ryhmiä kannustettiin keskustelun ja pohdinnan tuloksena innovoimaan uudenlainen ratkaisu tai toimenpide, jolla valitun teeman haasteeseen vastataan (1-3 uutta innovaatiota).

Ryhmät kirjasivat edistävät ja ehkäisevät ratkaisut sekä innovaatiot mallipohjaan “Valitun teeman pohdinta ja uusien toimenpiteiden innovointi" (Kuvio 2).

Kuviossa on soikio, jonka alareunassa tekstilaatikko, jossa lukee Teema x. Soikion sisällä on kahdessa rivissä neljä allekkaista laatikkoa. Neljässä vasemmanpuolimmaisissa laatikoissa lukee Terveyttä edistävä ratkaisu ja neljässä oikeanpuolimmaisissa laatikoissa lukee Ehkäisevä ratkaisu. Soikion sisällä olevien laatikoiden yläpuolelta lähtee soikion yläpuolelle osoittava nuoli kohti rinnakkain olevia kolmea laatikkoa, joissa jokaisessa lukee Innovaatio.


Kuvio 2. Mallipohja: Valitun teeman pohdinta ja uusien toimenpiteiden innovointi.

Ryhmät valitsivat tämän jälkeen yhden innovaation jatkojalostukseen. Ryhmiä ohjeistettiin keskustelemaan valitun innovaation toteuttamismahdollisuuksista käytännössä ja juurruttamisesta vuoteen 2025 huomioiden esimerkiksi tarvittavat päätökset, keskeiset toimijat, sidosryhmät ja resurssit. Ryhmiä pyydettiin myös pohtimaan, korvaako vai täydentääkö innovaatio jotain olemassa olevaa, mitä eri tietolähteitä voidaan hyödyntää sekä muita tärkeäksi katsottuja asioita. Kaikki ideat ja huomiot kirjattiin kolmanteen mallipohjaan, joka oli nimetty “Innovaation jatkojalostus”.

Tulevaisuus on mahdollisuus – yhdessä innolla uutta luoden

Jokainen ryhmä nosti yhden luomansa innovaation jatkojalostukseen. Osa innovaatioista liittyi henkilöstöön, osan ollessa enemmän asiakastyöhön suuntautuvaa. Henkilöstöön liittyen jatkojalostettiin kahta innovaatiota, joista ensimmäinen oli automatisoitu työvuorosuunnittelu. Tässä voisi hyödyntää esimerkiksi eri tietojärjestelmien tietoja. Toisena innovaationa oli alan houkuttelevuuden parantaminen. Tähän ratkaisuina ideoitiin, että houkuttelevuutta voitaisiin edistää palkkatasoa parantamalla, säädöksillä koskien työntekijän asiakkaiden määrää, työhyvinvoinnin parantamisella, digitalisaation ja robotiikan hyödyntämisellä perustyössä sekä työuran etenemismahdollisuuksien näkyväksi tekemisellä.

Asiakastyöhön suuntautuvia innovaatioita jalostettiin kolme. Niistä ensimmäinen innovaatio käsitti tekoälyn ja robotiikan hyödyntämistä ns. Hologrammihoitaja-toimintana, jossa hoitaja olisi virtuaalinen ja interaktiivinen 3D-hahmo. Sen nähtiin helpottavan henkilöstöresurssin riittävyyttä ja hyödyttävän asiakasta nopeuden ja inhimillisyyden osalta. Toisena innovaationa oli jatkojalostettu omaa terveystietoa hyödyntävä sovellus (appi) nimeltään Virtuaalinen terveydenhoitaja. Sovellus keräisi älykelloista ja –sormuksista tietoa, jonka pohjalta luotaisiin hälytysrajat. Tiedon avulla saataisiin ilmoitus flunssan alkamisesta ennakoivasti sekä tarvittaessa, esimerkiksi perussairauksien osalta, ilmoitus ohjautuisi terveydenhuollon hoitotiimille. Kolmantena innovaationa ideoitiin ikääntyneille suunnattu Korona-terveys- ja hyvinvointitarkastus, joka tehtäisiin puhelimitse tai lähitapaamisena joko kotona tai muussa sopivassa paikassa moniammatillisena, esimerkiksi seurakunnan, järjestöjen ja opiskelijoiden, yhteistyönä.

TietoCafe-iltapäivän päätteeksi osallistujilta kysyttiin: Mitä uutta opit tänään? Kuviossa 3 on palautteen yhteenveto, jossa tekstin koko indikoi sitä, että sanat oli mainittu useampaan kertaan vastauksissa.

Kuviona on suorakulmio, jossa lukee isolla fontilla keskellä sanat hologrammihoitaja ja ennakoinnin merkitys. Suorakulmion yläosassa pienemmällä fontilla lukee sanat: uusia oivalluksia, laaja-alaisuutta ja hoitovelka. Vastaavasti suorakulmion alaosassa pienemmällä fontilla lukee sanat: ennakoiminen, ennakoinnista, tiedon merkitys, määritelmä, tietojohtamista, monialaisuus, ennakoinnin tärkeys, megatrendien kertaus, paljon, mahtava tiet ja innovoinnin vapaus.
Kuvio 3. Mitä uutta opit tänään?

TietoSote-hankkeen neljä eri TietoCafe-iltapäivää pureutui Tiedolla johtamisen ajankohtaisiin näkökulmiin. Tiedolla johtaminen organisaation läpileikkaavana toimintamallina on erittäin kompleksinen kokonaisuus, joka edellyttää laajaa ymmärrystä organisaation toiminnasta ja tulevaisuuden muutostarpeista sekä monikanavaisen tiedon hyödyntämistä.

Koulutuskokonaisuuden neljästä tavoitteesta teema Ennakoiva johtaminen fokusoitui erityisesti lisäämään opiskelijoiden ymmärrystä tiedolla johtamisesta koko organisaation läpileikkaavana toimintamallina sekä tiedolla johtamisen merkityksestä oman organisaation toiminnassa ja ennakoivassa työotteessa. Opiskelijoiden palaute kysymykseen “Mitä uutta opit tänään?” (Kuvio 3) vastasi hyvin asetettuihin oppimistavoitteisiin.

Lähteet

Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Viitattu 12.3.2021 https://media.sitra.fi/2019/12/15143428/megatrendit-2020.pdf

Glenn, J.C. 1994. The Futures Wheel. AC/UNU Millennium Project. Futures Research Methodology. New York: United Nations.

Lapin Luotsi. Ennakoinnin pikakurssi –videosarja. Viitattu 25.3.2021 https://lapinluotsi.fi/lapin-ennakointityo/ennakoinnin-koulutusmateriaali/pikakurssi/

Opetushallitus 2019. Osaaminen 2035, Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä ennakointituloksia. Raportit ja selvitykset 2019: 3. Viitattu 11.3.2021 osaaminen_2035.pdf (oph.fi)

Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020. 2014. Tieto hyvinvoinnin ja uudistuvien palvelujen tukena. Sosiaali- ja terveysministeriö. Viitattu 25.3.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3548-8

TietoSote. Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Pohjois-Pohjanmaan elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Viitattu 25.3.2021 https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S21972

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle




Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa

4.5.2021



Helena Kangastien ja Tuulikki Keskitalon kasvokuvat.
TtM Helena Kangastie toimii erityisasiantuntijana (TKI&O) ja POJOF-hankkeen koordinaattorina ja KT Tuulikki Keskitalo yliopettajana ja POJOF-hankkeen asiantuntijana Lapin ammattikorkeakoulussa.

Logo

 

 

Taustaa

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen hankkeen (1.8.2020-31.5.2023) päätavoitteena on kehittää yritysten ja julkisten organisaatioiden muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamista. Johtamisosaamisen vahvistaminen tuo tuloksellisuutta sekä parantaa yritysten kasvua ja henkilöstön työhyvinvointia.

POJOF -hankkeeseen sisältyy neljä keskenään erilaista toimenpidekokonaisuutta, joista yksi on arviointi. Seuraavassa kuviossa 1 on kuvattu POJOF -hankkeen toimenpiteitä ja arvioinnin toteuttamista vuosina 2020–2023.

Työpaketti 1, 2, 3 ja 4.
Kuvio 1. POJOF -hankkeen toimenpiteet ja arviointi vuosina 2020–2023.

Arvioinnin keskeisenä tavoitteena on tukea hankkeen muiden toimenpiteiden toteuttamista, jonka vuoksi hankkeen koko toiminnan ajan toteutetaan kehittävää prosessiarviointia. Arvioinnin toteutuksesta vastaavat korkeakoulut, mutta päävastuu on Lapin AMKilla. Arviointi ja arviointitiedon hyödyntäminen on tärkeä osa hankkeen toimintaa ja onnistumista palvelumuotoilun lisäksi.

Arvioinnin ja palvelumuotoilun pohjalta määritellään lopullinen Pohjoisen johtamisen foorumin (POJOF) toimintakonsepti. POJOF -toimintakonsepti pitää sisällään muun muassa määritellyt vetovastuut, verkoston yhteisen toimintasuunnitelman ja eri organisaatioiden roolit foorumissa hankkeen päätyttyä. Tässä blogikirjoituksessa avaamme POJOF -hankkeen arvioinnin suunnittelua, alustavaa toteutusta ja tuloksia.


Suunnittelua

Arvioinnin suunnittelutyö käynnistyi osana ensimmäistä työpakettia, joka liittyy hankkeen hallinnointiin. Ensimmäisen työpaketin tavoitteena oli toiminta- ja arviointisuunnitelman laatiminen hankkeelle. Hankehakemuksen sisältöä lukemalla ja analysoimalla huomasimme, että prosessiarvioinnin eli toiminnan arvioinnin lisäksi, oli tehtävä myös vaikutusarviointia, eli oli arvioitava myös sitä, millaisen muutoksen projekti saa aikaan. Prosessiarvioinnissa ollaan kiinnostuneita kehittämisen toteuttamisesta ja muutoksen aikaansaamisesta, sekä kehittämisen tukemisesta esimerkiksi antamalla palautetta kehittämistoiminnan toteutumisesta kaikissa sen eri vaiheissa.

Kun olimme ”päässeet kartalle” hankehakemukseen kuvatusta arvioinnin tavoitteesta, tutustuimme erilaisiin arviointisuunnitelmamalleihin. Niitä tutkimalla ja analysoimalla rakensimme vähitellen hankkeen arviointisuunnitelmaa. POJOF-hankkeen arviointisuunnitelmassa on kuvattu paitsi hankkeen tavoitteet ja toimenpiteet, myös arvioinnin kohteet, arvioinnissa hyödynnettävät menetelmät sekä kohderyhmät. Hankkeen arviointisuunnitelmassa on avattu myös arviointiaikataulua, joka on suhteutettu hankkeen toimintasuunnitelmaan.


Toteutusta

Hankkeen arviointikohteet ja -menetelmät päätettiin yhdessä projektiryhmän kanssa tammikuun 2021 alussa, jonka jälkeen ne kirjattiin arviointisuunnitelmaan. Toisaalta on hyvä muistaa, että prosessiarviointi on luonteeltaan itseään korjaava ja matkan varrella täydentyvää, jo-ten arviointisuunnitelmankin kuuluu täydentyä hankkeen kuluessa, mikäli siinä huomataan puutteita, tai jokin ei tunnu toimivan.

Ensimmäinen virallinen arviointiaineisto kerättiin hankkeen ohjaus- ja projektiryhmän kokouk-sissa joulukuussa 2020. Ohjausryhmän kokouksessa esiteltiin hankkeen toimenpiteitä ja niiden suunniteltua aikataulua. Kokouksen lopuksi heräteltiin keskustelua siitä, miten hanke on ohjausryhmän mielestä edennyt, ja mitä toiveita ja ajatuksia kokouksessa esitellyt asiat herättivät. Keskustelu ohjausryhmässä kirjattiin ylös, jonka jälkeen keskustelua jatkettiin yhdessä projektiryhmän kanssa. Vastaavanlainen keskustelu on tarkoitus käydä jokaisen ohjausryhmän kokouksen yhteydessä. Keskustelun tarkoituksena on osallistaa ohjausryhmää kehittämis-työhön, jotta hanke kulkisi oikeaan suuntaan.

Joulukuussa, ohjausryhmän kokouksen jälkeen, projektiryhmän keskustelun apuna käytettiin myös sovellettua SWOT-työkalua, joka auttoi projektiryhmää näkemään onnistumiset, mutta myös kiinnittämään huomiota tarpeellisiin kehittämiskohteisiin. Seuraavassa taulukossa on esitelty POJOF-hankkeessa hyödynnetty sovellettu SWOT-analyysi, joka löytyy Sosiaali- ja terveysjärjestöjen Avustuskeskuksen Itsearviointioppaasta.


Taulukko 1. Pojof-hankkeessa hyödynnettävä sovellettu SWOT-analyysi.

Swot-taulukko.

Sovellettu SWOT-analyysi on tarkoitus toteuttaa kaksi kertaa vuodessa, syksyisin ja keväisin.

Edellä mainittujen toimintojen lisäksi, POJOF-hankkeessa järjestetään myös työpajoja liittyen POJOF-toimintakonseptin palvelumuotoiluun. Tähän mennessä työpajoja on järjestetty kaksi, joista ensimmäisessä tavoitteena oli kartoittaa osallistujien toiveita ja odotuksia foorumille, ja toisessa keskityttiin tuumailemaan ja täsmentämään foorumin toimintaa ja sisältöjä.

Työpajojen suunnittelusta ja toteutuksesta on vastannut Lapin yliopiston ja Lapin amk:n asiantuntijoista koostuva tiimi, mutta jokainen projektityöryhmän jäsen on osallistunut työpajaan. Jokaisen työpajan jälkeen projektityöryhmä on kokoontunut keskustelemaan työpajan herättämistä tunteista ja ensivaikutelmasta. Nämä huomiot on kirjattu ylös. Lisäksi jokaisesta työpajasta on kerätty palautekysely, jonka muotoilussa ajatuksena oli täytön helppous, mutta myös informatiivisuus.

Tähän mennessä arviointiaineistoa on kerätty keskustellen, joissa on hyödynnetty etukäteen valmisteltua keskustelurunkoa sekä sovellettua SWOT-analyysiä. Lisäksi arviointiaineisto koostuu työpajojen palautekyselyistä. Arviointiaineisto on tallennettu projektin yhteiselle Teams-alustalle, joka helpottaa tiedon dokumentointia ja hyödyntämistä. Teamsissä on myös hankkeen arviointipäiväkirja, johon kirjataan arviointia koskevat asiat, kuten tehdyt toimenpiteet, aikataulut, kerätyt aineistot ja epämuodollisemmatkin huomiot. Arvioinnin kantava ajatus on myös yhteisvastuullisuus, joka konkretisoituu siten, että jokainen projektityöryhmän jäsen voi kirjata muistiinpanojaan arviointipäiväkirjaan.

Tuloksia

POJOF-hankkeen tavoitteena on toteuttaa koko hankkeen ajan kehittävää ja systemaattista prosessiarviointia, joka toimii niin palautteena kuin hankkeen toiminnan ohjaamisen välineenä (Seppänen-Järvelä, 2004). Prosessinomaisuus konkretisoituu muun muassa siinä, että kerättyä aineistoa analysoidaan prosessin aikana, ei vain jälkijättöisesti loppuraporttia kirjoitettaessa.

Projektiryhmän ensimmäinen SWOT-analyysi joulukuussa 2020 paljasti niitä seikkoja, joihin toiminnassa oli syytä kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteiksi paljastui muun muassa projektityöryhmän kokousten systematisointi ja viestintä. Projektiryhmän kokouksia toivottiin systemaattisemmiksi siten, että myös projektitoimijoille säilyisi koko hankkeen toiminnan ajan kokonaiskuva hankkeen tavoitteista ja toiminnasta. Käytännön toiminnassa tämä näkyy siten, että jokainen työpaketti on nykyään esillä kokousten asialistalla, kuitenkin joustavasti niin, että aika ajoin jokin toimenpide vaatii suurempaa huomiota.

Viestintään panostaminen on myös kantanut hedelmää, sillä joulukuisen keskustelun jälkeen hankkeessa on kirjoitettu useampi blogikirjoitus, ja esimerkiksi artikkeli Lapin Kansaan. Projektilla on myös näyttävä visuaalinen ilme, joka näkyy tätä nykyä myös LinkedInissä. LinkedInin avulla hanke on saanut myös näkyvyyttä, jonka johdosta hanke on onnistunut saamaan lisää osallistujia hankkeen työpajoihin. Myös viestinnän laatuun ja sisältöön on syytä panostaa. Hyvä viestintä auttaa paitsi koukuttamaan osallistujia, myös viestimään tarkoituksenmukaisesti hankkeen toimenpiteistä ja tavoitteista.

Lopuksi

Pojof-hanke koostuu neljästä työpaketista, joista yksi koskee arviointia. Prosessiarvioinnin merkitys ja hyödyllisyys on kirkastunut projektitoimijoille varsin hyvin jo hankkeen lyhyen toimintakauden aikana. Prosessiarvioinnin avulla hankkeen toimintoja on pystytty suuntaamaan paremmin kohti hankesuunnitelmaan kirjattuja tavoitteita siten, että se palvelee mahdollisimman hyvin kohderyhmänsä tarpeita.

Prosessiarviointi on tärkeää, sillä ilman kriittistä itsearviointia ja ulkopuolisen antamaa palautetta, on vaikea välillä havaita tehtyjä toimenpiteitä ja niiden seurauksia, tai hahmottaa niiden keskinäisiä suhteita ja linkittymistä kokonaisuuteen.

POJOF-hankkeesta on julkaistu 23.2.2021 kirjoitus tässä blogissa otsikolla Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä.

Lähteet:

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen. https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S22001

Seppänen-Järvelä Riitta 2004. Projekti – kehittämisen kehto vai musta aukko?
Yhteiskuntapolitiikka 69(3), 251–259.

Sosiaali- ja terveysjärjestöjen Avustuskeskuskus. Itsearviointiopas. Viitattu 17.3.2021 https://www.stea.fi/documents/2184241/2492102/Itsearviointiopas.pdf/9c90fac1-47a8-4bdc-a35f-9b22d9020080/?t=1480079910950

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle




Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä

23.2.2021



Kirjoittajien kasvokuvat.
Kirjoittajat: Helena Kangastie, TtM, erityisasiantuntija (TKI&O), Lapin AMK Master School/ hankkeen koordinaattori Tuulikki Keskitalo, KT, yliopettaja, Lapin AMK Master School / hankkeen asiantuntija; Maarit Tihinen, FT, yliopettaja, Lapin AMK Master School / hankkeen asiantuntija; Soili Vesterinen, TtT, yliopettaja, Lapin AMK Master School / hankkeen asiantuntija

Taustaa

Lappilaisessa koulutuskumppanuudessa on suunniteltu ja toteutettu useita aluetta kehittäviä hankkeita. Yksi tällainen on Lapin koulutuskeskus REDUn, Lapin AMKn ja Lapin yliopiston yhteistyönä suunniteltu ESR-hanke Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen eli POJOF Pohjoinen johtamisen foorumi.

Hanke sai rahoituspäätöksen keväällä 2020 ja käynnistyi syksyllä päätoteuttajan koulutuskuntayhtymä REDU hallinnoimana. Hankkeen toteutusaika on 1.8.2020-31.5.2023.

Hankkeen tavoitteena on kehittää yritysten muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamista siten, että osaamisen vahvistaminen tuo tuloksellisuutta ja mahdollistaa yritysten kasvua sekä parantaa työhyvinvointia. Hankkeen tavoitteena on myös:

- selvittää alueen yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden osaamistarpeita johtamiseen liittyen
- kehittää toimenpiteitä ja koulutuksia, joilla voidaan vastata näihin yritysten johtamisen osaamistarpeisin
- on kehittää yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden toiminnan laatua
- lisätä muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamisen osaamista kohderyhmäorganisaatioissa
- lisätä yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden verkostoitumista

Hankkeen varsinaisina kohderyhminä ovat lappilaiset mikro- ja pk-yritykset sekä muut johtamisosaamistaan kehittävät organisaatiot ja niiden johtohenkilöt. Hankkeen kautta kehitetään myös yritysten ja organisaatioiden työhyvinvointia ja tuottavuutta koko Lapin elinkeinoelämää varten, joten välillisesti kohderyhmänä voidaan katsoa olevan laajemmin lappilaisissa yrityksissä ja organisaatioissa työskentelevä työntekijät.

Tässä blogissa kuvaamme aluksi suunnitteluvaihetta ja etenemme hankkeen käynnistymiseen. Tuomme esille erityisesti Lapin AMKin Master Schoolin asiantuntijoiden toimintaa käynnistymisvaiheessa.

Johtamisosaamisen kehittämisen suunnittelua

Lappilaisissa yrityksissä ja organisaatioissa keskustellaan tällä hetkellä paljon johtajuudesta ja sen kehittämisestä. Lapin yritystoiminta koostuu pääosin pk -ja mikroyrityksien toiminnasta eli 93 % Lapin yrityksistä koostuu yksinyrittäjistä ja mikroyrityksistä. Osaamisen näkökulmasta yrittäjän osaaminen on yrittäjän tärkein pääoma. Myös henkilöstön osaaminen on yrityksen tärkein pääoma. (Sipola 2020, Lapin yrittäjien jäsenrekisteri 2020).

Erityisesti mikro- ja pk-yritysten johtamisella on haasteita hyödyntää toimintaympäristön muutoksia, jotka liittyvät muun muassa digitalisaatioon, kansainväliseen työvoimaan, kestävän kehityksen vaatimuksiin, henkilöstön hyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen, talousosaamiseen ja uusille markkinoille siirtymiseen. Näihin liittyy haasteita myös julkisen sektorin organisaatioiden johtamisessa.

Näistä lähtökohdista lähdettiin yhdessä suunnittelemaan johtamisen kehittämishanketta. Suunnitteluvaiheessa pidetiin yhteisiä työpajakokouksia ja niiden pohjalta rakentui visuaalinen kuva kokonaisuudesta, hankkeen tavoitteista ja eri työpaketeista. Kuvassa yksi on kuvattu hankkeen suunnitteluvaiheen tulosta, joka kiteytyi varsinaiseen hankesuunnitelmaan.

Infograafi, jossa on kuvattu työpaketit ja teemat kehällä.

Kuva 1. Pohjoisen johtamisen foorumi. (kuvan laati suunnitteluvaiheen työkokousten keskustelujen pohjalta AD Meiju Sunnari, REDU).

Johtamisen kehittämisen käynnistyminen

Hanke käynnistyi varsinaisesti syksyllä 2020, jolloin muodostettiin koko hankkeen projektiryhmä ja laadittiin hankesuunnitelman pohjalta toimintasuunnitelmaa ja tarkennettiin työnjakoa. Käynnistymisvaiheessa laadittiin Lapin AMKin asiantuntijoiden toimesta arviointisuunnitelmaa, jonka pohjalta hankkeessa toteutetaan prosessiarviointia.

Lapin AMKin asiantuntijat ryhtyivät heti hankkeen alkuvaiheessa myös kokoamaan osaamistarveselvitystä eri lähteitä hyödyntämällä. He osallistuivat myös aktiivisesti johtamisen Foorumin alustavaan kokoamiseen tekemällä esityksiä potentiaalista mukaan kutsuttavista yrityksistä ja organisaatioista. Yhdessä koko hankkeen projektiryhmän kanssa käynnistetään pohjoisen johtamisen foorumia koskeva palvelumuotoilu.

Osana palvelumuotoiluprosessia järjestetään foorumiin kuuluville työpajoja, joista ensimmäinen toteutettiin Lapin yliopiston johdolla 9.12.2020. Kuvassa 2 on avattu hankkeen käynnistymisvaiheen visuaalista ilmettä, jolla hanketta markkinoitiin johtamisen kehittämisestä kiinnostuneille.


Tapahtumajuliste, jonka pääkuvassa on talvinen maantie.
Kuva 2. Pohjoisen johtamisen foorumi. REDU.

Lopuksi

Hankkeen käynnistymisvaiheen toiminnassa on edetty vaiheeseen, jossa myös ohjausryhmä on kokoontunut ensimmäisen kerran 16.12.2020. Kokouksen loppukeskustelussa arvioitiin ohjausryhmän toimesta hankkeen tämän hetken vaihetta kahden kysymyksen avulla:

- Miten ohjausryhmän mielestä projektin toiminta on edennyt?

- Mitä huomioita ohjausryhmällä heräsi toiminnasta, joihin voisi kiinnittää huomiota tulevaisuudessa?

Ohjausryhmän antama palaute oli mieluisaa kuultavaa. Olemme onnistuneet yhdessä muun projektiryhmän kanssa tekemään jo useita toimenpiteitä eri työpaketeista.

Hanke on nyt käynnistynyt ja ensimmäinen Pohjoisen johtamisen foorumin työpaja on pidetty. Alkuvaiheen tulosten pohjalta voidaan jo todeta, että selkeä tarve uudenlaiselle johtamisverkostolle on tunnistettu. Hankkeen aikana kokoamme ja kehitämme yhteistyössä verkostoa, jossa ovat mukana lappilaisten yritysten ja muiden organisaatioiden edustajat.

Hankkeen tuloksena on Pohjoisen johtamisen foorumin konsepti, joka sisältää johtamisverkoston, sitä tukevan digitaalisen alustan, koulutukset sekä vertaisoppimista tukevien koulutus- ja kehittämissuunnitelmien laadinnan.

On ilo olla antamassa Lapin AMKin YAMK-osaamisryhmän asiantuntijoiden osaamista ja työpanosta lappilaisen johtamisen kehittämiseksi.

Lähde

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen. https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S22001

Sipola, A. 2020. Yritä oppia, opi yrittämään. Jatkuva oppiminen yrittäjien näkökulmasta. Esitys Väli-Etappi 2020 tapahtumassa. Julkaisematon.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Etätyö muokkaa Lapin ammattikorkeakoulun työkulttuuria

16.10.2020



Valtteri Pirttinen ja Niko Pernu
Insinööri (AMK) Valtteri Pirttinen työskentelee projektipäällikkönä Älykäs rakennettu ympäristö -osaamisryhmässä ja insinööri (AMK) Niko Pernu kehittää erityisasiantuntijana oppimisympäristöjä Lapin ammattikorkeakoulussa.


POIKKEUS blogikuva.jpg


Etätyöloikka pandemian saattelemana

Etätyön määrä on kasvanut maailmalla digitaalisten työkalujen yleistymisen myötä kovaa vauhtia. Etätyö määritellään lähes poikkeuksetta tavanomaisen työn suorituspaikan ulkopuolella tehtäväksi ansiotyöksi, ja sen käyttöönottoa on kuluvana vuonna siivittänyt globaali COVID19-pandemia. Etänä tehtävällä työllä voidaan saavuttaa selkeitä etuja muun muassa tuottavuuden, tilakustannusten ja ajankäytön suhteen. Samalla se kuitenkin voi edellyttää aktiivisempaa otetta esimerkiksi ryhmäidentiteetin ylläpitämiseen sekä työ- ja vapaa-ajan erottamiseen. Etätyö palkitsee ideaalitilanteessa niin työnantajaa kuin -tekijää. (Launiemi 2015; Vilkman 2016)

 

YAMK-opinnäytetyö etätyökulttuurista Lapin ammattikorkeakoulussa

Lapin AMKissa otettiin käyttöön vuoden 2019 alussa AVAINTES-henkilökuntaa koskeva etätyöohjeistus. Teimme opinnäytetyömme etätyökulttuurista Lapin ammattikorkeakoulussa. Aiheenamme oli tutkia etätyökulttuuria sekä etätyön toimivuutta, vaikutuksia ja tasavertaisuutta. Lisäksi työn tarkoituksena oli tuottaa etätyöhön liittyviä kehitysideoita organisaatiossamme.

Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, ja tutkimuksen aineistonkeruu suoritettiin sekä määrällisin että laadullisin menetelmin. Kohderyhmälle toteutettiin esiselvitys etätyöohjeistuksesta ja sen toimivuudesta.

Tämän jälkeen keräsimme puolistrukturoidulla teemahaastattelulla tietoa erityisesti etätyöhön olennaisesti liittyvistä arvoista ja asenteista, jotka olivat myös opinnäytetyön tietoperustan ydin. Kerätty aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysillä.

Vilkaisu tutkimuksen tuloksiin

Opinnäytetyön tuloksena saatiin tietoa etätyöohjeistuksen toimivuudesta ja käytöstä sekä yleiskuva etätyökulttuurista Lapin AMKissa. Vastaajat kokivat yhteisöllisyyden vahvaksi ja viestinnän paikoin jopa tehostuneen etätyön aikana. Etätyökulttuurin koettiin kuitenkin olevan vielä muutostilassa, jossa vanha ja uusi työkulttuuri ovat sekaisin, joka luo haasteita työkulttuurin uudistamiseen.

Tuotimme aineiston pohjalta kehitysideoita, joilla on mahdollista edistää Lapin AMKin etätyöohjeistuksen ja -kulttuurin kehittämistä. Kehitysehdotukset ovat seuraavat.

  • Etätyönpäivien hakemisprosessia tulisi keventää
  • Etätyöpäivien kestoa ei tulisi rajoittaa
  • Etätyöpäiviä olisi oletusarvoisesti 1-2 kappaletta per viikko
  • Etätyöhön liittyvä päätöksenteko tulee tehdä perustellummin ja läpinäkyvämmin
  • Etätyön seurantaa tulee kehittää tulosperustaisemmaksi
  • Esimieskoulutusta etäjohtamiseen
  • Päätöksenteko työnsuorituspaikasta voitaisiin antaa projekti-/tiimitasolle
  • Etätyöohjeistusta on tarkennettava soveltamisen ja päätöksenteon osalta

Kehitysehdotusten muodostuminen ja tarkempi kuvaus löytyy opinnäytetyöstämme. Kehitysideoiden toimeenpano etätyöohjeistukseen on helposti toteutettavissa, mutta arvomaailman kehittäminen vaatii huomattavasti enemmän aikaa ja organisaation sitoutumisen etätyökulttuurin tietoiseen kehittämiseen. (Pernu & Pirttinen 2020).

Organisaatiot kehittyvät pakon edessä

Syksyllä 2019, opinnäytetyöprosessia käynnistäessämme, emme olisi osanneet ennustaa työn tekemisen muuttuvan näin runsaasti tällä aikajänteellä. Ihmisten terveyden turvaamiseksi oli useissa organisaatioissa välttämätöntä siirtyä etätyöhön. Opinnäytetyöprosessin aikana tehtiin etätyöloikka sekä organisaatiossamme että kansallisella tasolla, mikä teki opinnäytetyöstämme relevantimman kuin osasimme odottaakaan.

Ennen COVID19-pandemiaa etätyön tekeminen AVAINTES-henkilöstön keskuudessa oli Lapin AMKissa vähäistä ja henkilöstö koki, että organisaation asenne etätyötä kohtaan oli varautunutta. Opinnäytetyön haastattelututkimuksessa ilmeni, että etätyöhön koettiin liittyvän ennakkoluuloja ja luottamuspulaa.

Pandemia kuitenkin pakotti organisaatiota kehittymään, murtamaan ennakkoluuloja ja kasvattamaan luottamusta. Haasteellisesta maailman tilanteesta huolimatta Lapin AMK on suoriutunut todella hyvin etätyöhön siirtymisessä sekä nopeassa toimintatapojen muuttamisessa etätyömalliin.

Optimisteina uskomme, että pandemia saadaan ennen pitkää kuriin, mutta sen seurauksena tehdyt ja tapahtuneet muutokset työssä, työnteossa ja työkulttuurissa ovat monilta osin pysyviä.

Lähteet

Launiemi, M. 2015. Etätyö ja yhteisöllisyys työyhteisössä - Tapaustutkimus Kansaneläkelaitoksessa. Helsingin yliopisto. Viitattu 25.9.2020. https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/158720/Launiemi_Sosiologia.pdf?sequence=2

Pernu, N. & Pirttinen, V. 2020. Etätyökulttuuri Lapin Ammattikorkeakoulussa. YAMK-opinnäytetyö. Lapin Ammattikorkeakoulu. Viitattu 13.10.2020 http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020100120859

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä. Talentum Media Oy. Helsinki.


 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Digikompetenssit – mitä ne oikeastaan ovat?

4.9.2020



Pruikkonen Anu neliö.jpg
KM Anu Pruikkonen on Lapin ammattikorkeakoulun Arktiset luonnonvarat ja talous -osaamisalueen kehittämispäällikkö.

POIKKEUS blogikuva.jpg

Kuluneen kevään aikana on mediassa usein puhuttu digiloikan tai jopa digikolmiloikan ottamisesta, kun on viitattu etämoodiin siirtymiseen ja erityisesti etäopetusjärjestelyihin. Poikkeustilanteessa oli löydettävä uusia keinoja selvitä menestyksellä työtehtävistä. Tilanne edellytti uudenlaista suhtautumista työn tekemisen tapoihin ja välineisiin sekä uuden osaamisen hankkimista tai osaamisen kehittämistä.

Kompetenssi on myös tila

Kompetenssit ovat lyhyesti määriteltynä yksilön kykyjä, valmiuksia ja toimintatapoja, jotka mahdollistavat onnistuneen suoriutumisen tietyssä työtehtävässä tai roolissa (esim. Boyatzis 1982).

Puhuttaessa kompetensseista viitataan usein ainoastaan kognitiivisiin kompetensseihin eli tietoihin ja taitoihin. Kompetenssi käsittää kuitenkin myös asenteita, arvoja sekä motivaatiotekijöitä. Lisäksi kompetenssi on aina tilanne- ja kontekstisidonnainen eli myös organisatoriset tekijät, esimerkiksi organisaation toimintakulttuuri tai innovatiivisuus, ovat merkityksellisiä.

Etätyöskentelyyn siirryttäessä henkilöstön digitaaliset kompetenssit nousivat yhdessä yössä keskiöön. Digitaalisiin kompetensseihin liitetään usein tietotekniikan ja Internetin käyttöön liittyvää perustietoja ja –taitoja (operatiivisia) ja edistyneempiä tietoja ja taitoja (strategisia) (esim. Alamutka 2011; van Deursen & van Dijk 2011).

Välineitä ja sisältöjä

Operatiiviset taidot ja tiedot ovat välinelähtöisiä, esimerkiksi tietokoneen, Internetin, etäkokousjärjestelmän tai yhteisöpalvelun peruskäyttöosaamista ja strategiset taidot puolestaan sisältölähtöisiä edistyneitä tietoja ja taitoja, kykyä hyödyntää digitaalisia välineitä tavoitteellisesti omassa työssään.

Strategisten digikompetenssien tuloksena voi puolestaan syntyä esimerkiksi uudenlaisia digitaalisissa ympäristöissä sovellettavia arviointikäytänteitä opiskelijoiden osaamisen arviointiin.

Edistyneemmät digikompetenssit ovat tiukasti kytköksissä työtehtävän luonteeseen ja sisältöön ja näin ollen organisaation henkilöstöllä voi olla hyvinkin erilaisia digikompetensseja sekä näiden kehittämistarpeita.


Motivaatio muuttaa totuttua

Digitaalisen kompetenssin motivaatioon ja asenteisin liittyviä tekijöitä on tutkittu esimerkiksi soveltamalla erilaisia teknologian käyttöaikomuksia ja käyttöönottoa selittäviä malleja (esim. Davis 1991; Venkatesh 2000). Niissä teknologian käyttöä selittävinä tekijöinä ovat mm. teknologian odotettu hyödyllisyys, helppokäyttöisyys, sosiaalinen paine ja yksilön odotukset omasta suoriutumisestaan.

Lisäksi malleissa voi olla selittävänä tekijänä esimerkiksi teknologian käyttöön saatavilla oleva tuki. Asenteelliset tekijät voivat liittyä myös yksilön halukkuuteen jakaa tietoa, avoimuuteen hyödyntää teknologiaa ja omaksua uusia toimintatapoja sekä motivaatiota hyödyntää teknologiaa tavoitteellisesti työssään.

Toinen, myöhemmin syntynyt tutkimussuunta onkin keskittynyt selvittämään totuttujen tapojen sekä inertian eli vastarinnan vaikutuksia teknologian käyttöönottoon. Vastarinta voi ilmetä esimeriksi yksilön kiinnittymisenä ja itsepintaisena suhtautumisena olemassa oleviin tietojärjestelmiin, vaikka saatavilla olisi parempia ja näiden käytölle olisi olemassa kannusteita. (Polites & Karahanna 2012.)

Digikompetenssia johtamiseen

Opettajien digitaalisia kompetensseja on tutkittu varsin paljon (esim. Kullaslahti 2011, Petters-son 2018) ja ainakin ammattikorkeakouluopettajien digikompetensseista on tulossa lisää tutkimusta (eAMK-blogi).

Sen sijaan esimerkiksi johtajien digitaalisia kompetensseja on tutkittu vähemmän ja johtamiseen liittyvä tutkimus on varsin keskittynyttä organisaatioiden virtuaalisten tiimien esimiestyön ja johtamisen tarkasteluun e-leadershipkäsitteen kautta (van Wart 2019).

Johtamisessa ja tietointensiivisessä työssä korostuvat työskentely erilaisissa verkostoissa ja rajapinnoilla. Yksi mielenkiintoinen näkökulma on se, kuinka korona-aikana on onnistuttu hyödyntämään digitaalisia areenoja uusien vuorovaikutussuhteiden luomisessa sekä olemassa olevien ylläpitämisessä esimerkiksi korkeakoulujen ja oppilaitosten työelämäyhteistyössä tai tutkimus- ja kehittämistoiminnassa. Ja millaisia digitaalisia kompetensseja tämä on edellyttänyt.

Lopuksi

Tiivistetysti, työelämän digitaaliset kompetenssit ovat kyvykkyyttä toimia työssään tavoitteellisesti digitaalisissa ympäristöissä sekä avointa ja kehittämismyönteistä suhtautumista digitaalisiin palveluihin ja niiden edellyttämien toimintatapojen omaksumiseen sekä kehittämiseen.

Toivottavasti saamme pian lukea tuoreita tutkimustuloksia ja kokemuksia siitä, millaisia digitaalisia kompetensseja eri työtehtävissä tarvittiin ja millaisia kompetensseja kehittyi tai syntyi poikkeusaikana sekä mitkä asiat haastoivat tai edesauttoivat kompetenssien kehittymistä.

Kiinnostavaa on myös se, millaisia uusia työntekemisen tapoja syntyi ja mitkä tekijät tukivat toteutumista? Ja edelleen, kuinka yksilöt kuvaavat omaa suhtautumistaan teknologian hyödyntämiseen ennen ja jälkeen poikkeusajan?

Joka tapauksessa poikkeusajan kokemukset laajentanevat ymmärrystämme digitaalisista kompetensseista ja olemme valmiimpia suhtautumaan digitalisaation synnyttämään työn murrokseen sekä vastaamaan sen edellyttämään jatkuvaan osaamisen kehittämiseen.

Lähteet

Alamutka, K. (2011.) Mapping Digital Competence: Towards a Conceptual Understanding. Euro-pean Commission. Joint Research Centre. Institute for Prospective Technological Studies. Saa-tavilla ftp://jrc.es/pub/EURdoc/JRC67075_TN.pdf

Boyatzis, R.E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John Wiley & Sons, New York.

Davis, F.D. (1991). Perceived Usefulness, Perceived Use of Use, and User Acceptance of Infor-mation Technology. MIS Quarterly.
eAMK-blogi: AMK-opettajat kokevat siirtymisen etäopetukseen onnistuneen hyvin. 22.6.2020. https://www.eamk.fi/fi/digipolytys/amk-opettajat-kokevat-siirtymisen-etaopetukseen-onnistuneen-hyvin/

Kullaslahti, J. (2011.) Ammattikorkeakoulun verkko-opettajan kompetenssi ja kehittyminen. Tampere: Tampere University Press. Saatavilla http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8452-0

Pettersson, F. (2018.) On the issues of digital competence in educational contexs – a review of literature. Education and Information Technologies. Vol 23, 1005-1021.

Polites, G.L. & Karahanna, E. (2012.) Shackled to the Status Quo: The Inhibiting Effects of In-cumbent System Habit, Switching Costs, and Inertia on New System Acceptance. MIS Quarterly. Vol. 36(1), 21-42.

Van Deursen, A.J.A.M. & Dijk, J.A.G.M. (2010.) Measuring Internet Skills. International Journal of Human-Computer Interaction. Vol 26(10), 891-916.

Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. & Liu, C. (2019.) Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative Sci-ences. Vol. 85(1), 80-97.

Venkatesh, V. (2000.) Determinants of Perceived Ease of Use: Integrating Control, Intrinsic Moti-vation, and Emotion into the Technology Acceptance Model. Information Systems Research. Vol. 11(4), 342-365.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Kahdeksan viikkoa etätyössä. Henkilöstökyselyn tuloksia poikkeusoloissa

18.6.2020



Merja Forest
FM Merja Forest on Lapin ammattikorkeakoulun laatupäällikkö.

POIKKEUS blogikuva.jpg

Suomen korkeakouluissa siirryttiin etäopetukseen ja etätyöhön 18.3.2020 valtioneuvoston linjausten mukaisesti koronavirustartuntojen leviämisen hidastamiseksi. Pian sen jälkeen Lapin AMKissa päätettiin toteuttaa kolmen viikon välein henkilöstölle kohdennettu kysely ”Mitä kuuluu - Tehemä etänä pois!”, jonka tavoitteena oli selvittää henkilöstön kokemuksia etätyöskentelystä poikkeusoloissa.

Kysymyksenasettelussa lähtökohtina olivat etätyölle tärkeät edellytykset eli työvälineet, etätyövalmiudet, johtaminen sekä yhteistyö ja vuorovaikutus.

 

Kyselyn toteutus

Kysely toteutettiin Eezy Spiritin Reflex-työkalulla kolme kertaa. Tulostarkastelussa käytettävissä oli ainoastaan kyselytyökalun antamat raportit eli vastausten keskiarvot ja jakaumat sekä vapaa sana. Koska kysely oli täysin anonyymi, raakadataa tai vastausitietueita ei ollut saatavilla. Näin ollen tulosanalyysi rajoittui työkalun antamiin raporttitietoihin sekä vapaan sanan louhintaan ilman yhteyttä numeerisiin vastauksiin.

Etätyölle tärkeistä edellytyksistä johdettiin kyselyyn viisi väittämää, joihin vastaajat ottivat kantaa asteikolla 1—5 (täysin eri mieltä — täysin samaa mieltä). Kyselyn väittämät olivat:

1) Minulla on tarvitsemani välineet sujuvaan etätyöskentelyyn.
2) Saan riittävästi tukea esimieheltäni.
3) Yhteistyö ja vuorovaikutus mahdollistuvat riittävän hyvin.
4) Etätyövalmiuteni ovat riittävät.
5) Jaksan hyvin poikkeuksellisesta tilanteesta huolimatta.

Lisäksi kyselyssä oli kaksi vapaa sana -kysymystä tekstivastauksille:

Jos haluat perustella tai avata edellisiin väittämiin antamiasi vastauksia, kerro tässä.
Jaa tässä hyväksi kokemasi etätyövinkit.

Vastausajat olivat: 1. kysely 23.3.—2.4., 2. kysely 20.—24.4. ja 3. kysely 13.—19.5.2020. Jokaisella kerralla vastauspyyntö lähetettiin päätoimiselle henkilöstölle, tavoiteperusjoukko oli 425 henkilöä. Ensimmäiseen kyselykertaan vastattiin vilkkaasti vastausasteen ollessa 66 %. Toisessa kyselykerrassa vastausaktiivisuus oli 40 ja kolmannessa kyselykerrassa 42 prosentta.

 

"Ihan hyvää kuuluu, tosin pientä väsymystä ilmassa"

Vertaamalla kaikkien numeeristen vastausten keskiarvoja, voi kuviosta 1 havaita tulosten tasaisuuden, vaikkakin vastaajien määrässä oli iso muutos ensimmäisen kyselykerran jälkeen. Tulokset olivat myös hyvät: kaikkien vastausten keskiarvot kaikkiin väittämiin olivat arvoltaan yli neljä, mikä sanoitettuna merkitsee samaa mieltä. Toki aina voi pohtia, oliko kysymyksenasettelulla vaikutusta tuloksiin.

Forest Kuvio 1.jpg

Kuvio 1 Kaikkien vastausten keskiarvot

Ensimmäisen ja kolmannen kyselykerran välissä työskenneltiin etänä kahdeksan viikon ajan maaliskuusta toukokuuhun. Mikä muuttui tai muuttuiko mikään? Kuvio 2 havainnollistaa vastausjakaumia kyselykertojen välillä. Täysin samaa mieltä -vastausten osuus on vähentynyt kaikissa väittämissä yhtä lukuunottamatta (Etätyövalmiuteni ovat riittävät.).

Forest kuvio 2.JPG

Kuvio 2 Vastausjakaumat ensimmäisessä ja kolmannessa kyselykerrassa

Muutosvertailussa (kuvio 3) on väittämiin annetut numeeriset vastausarvot niputettu kolmeen ryhmään (1 ja 2 = eri mieltä, 3=neutraali, 4 ja 5 = samaa mieltä), ja tarkasteltu jakaumien muutoksia kyselykertojen välillä.

Forest kuvio 3.jpg

Kuvio 3 Muutokset ensimmäisen ja kolmannen kyselykerran vastausjakaumissa

Suurin muutos oli väittämän Jaksan hyvin poikkeuksellisesta tilanteesta huolimatta vastausjakaumassa, jossa kuusi prosenttiyksikköä siirtyi pois samanmielisistä. Väsymystä kuvastanee myös vastausaktiivisuuden väheneminen: ensimmäisen ja kolmannen kyselykerran vastaajamäärissä on sadan vastaajan ero.

 

Ergonomiahaasteita ja taukojumppaa

Vapaa sana -tekstivastausten analysoimiseksi aineisto vietiin Webropol-kyselytyökaluun, jossa sille tehtiin sanalouhinta. Vapaassa sanassa vastaajalla oli mahdollisuus perustella väittämiin antamiansa numeerisia arvoja. Kyselyn anonyymiyden vuoksi vapaata sanaa ei kuitenkaan ollut mahdollista jäsennellä vaikkapa tiettyyn väittämään annettujen eri mieltä -arvojen mukaan. Sanalouhinnalla saatiin yleiskatsaus kaikkiin tekstivastauksiin.

Ensimmäisellä kyselykerralla viidennes tekstivastauksista sisälsi manininnan etätyön ergonomiasta, joka oli vielä hakusessa: ikävöitiin toimiston hyvää työpöytää, isoa näyttöä ja työtuolia. Luontaisia kohtaamisia kollegoiden kanssa kaivattiin, mutta samalla yhteydenpito etänä koettiin toimivaksi.

Uusi perhearki (pieniä lapsia ja etäkoululaisia kotona) myös vaati totuttelua. Etätyövinkeissä suositeltiin eniten taukoja (neljännes vastauksista), työn rytmittämistä, taukojumppaa, rajan vetämistä työ- ja vapaa-ajan välille sekä ulkoilua.

Kolmannella kyselykerralla tekstivastauksissa tematiikka oli pitkälti sama: ergonomiapulmien osuus oli yhtä suuri ja työyhteisöä oli ikävä. Etätyöhön oli jo totuttu, ja toisaalta sekä tykästytty että kyllästytty siihen. Etätyövinkkivastaukset vähenivät, mutta edelleen suositeltiin taukoja, liikkumista ja päivän aikatauluttamista. Lisäksi suositeltiin digipeda-tunteja, yhteydenpitoa työkavereihin ja langattomia kuulokkeita.

 

Lopuksi

Ennalta suunnittelematon siirtyminen etäopetukseen ja etätyöhön näytti kyselytulosten perusteella sujuneen hyvin ja jopa vakiintuneen viikkojen myötä uudeksi normaaliksi. Kyselyn tuloksista eritoten vapaa sana -vastauksissa on tietoa, jota voi hyödyntää etätyöskentelyn kehittämisessä ja edistämisessä.

Yhteisestä kokemuksesta syntyneistä vinkeistä kannattaa poimia pysyviä käytänteitä.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Työhyvinvointia digiloikassa

5.6.2020



Harju-Myllyaho ja Tammia.jpg
YTM Anu Harju-Myllyaho ja HTM Tarja Tammia ovat Lapin ammattikorkeakoulun Vastuulliset palvelut -osaamisryhmän opetuspäälliköt.

POIKKEUS blogikuva.jpg


Henkilöstön työhyvinvointi koostuu useista eri tekijöistä. Osaan tekijöistä me itse kukin voimme omalla toiminnallamme vaikuttaa. Lisäksi hyvinvointia edistävistä tekijöistä osa muodostuu työyhteisön omista pelisäännöistä, ja osa tekijöistä riippuu työnantajan ja työpaikan ratkaisuista.

Työhyvinvoinnin saralla on alettu kiinnittää huomiota myös digiajan vaikutuksiin monipaikkaisen ja -aikaisen työn lisäännyttyä. Työn murros on ollut näkyvissä jo aikaisemmin globalisaation ja teknologian kehittymisen valossa, mutta kevään 2020 aikana etätyö ja siihen liittyvät käytännöt ovat nousseet entistä tärkeämmäksi; kevään aikana yli miljoona suomalaista on siirtynyt etätöihin (Pantsu 2020). Vinkkejä, oppaita ja uutisia etäkokouksien pitämiseen ja oman työn organisointiin on jaettu runsain mitoin (ks. esim. Vilkman 2020; Jiang 2020; Kivelä 2020).

Apua on saatavilla myös hyvin konkreettisessa muodossa; Lapin ammattikorkeakoulun Vastuulliset palvelut -osaamisryhmä on mukana Lapin yliopiston koordinoimassa Digiajan työhyvinvointi hankkeessa (Digiajan työhyvinvointi 2020).

Mukana on useita lappilaisia työnantajia, Lapin ammattikorkeakoulun Vastuulliset palvelut -osaamisryhmä yhtenä niistä. Toiminta on vasta käynnistymässä.

Aloitustoimenpiteenä toteutettiin maaliskuussa 2020 osaamisryhmän henkilöstölle kysely, jossa kerättiin henkilöstön kokemuksia siitä, miten lisääntynyt tietoteknologian käyttö sekä työn digitalisoituminen vaikuttavat työntekijän ja työyhteisön työhyvinvointiin. Hankkeessa on mukana olevissa eri alan yrityksissä ja oppilaitoksissa toteutettiin sama kysely.

 

Etätyön ja digityökalujen positiivisia puolia ja haasteita

Selvityksestä nousi esille, että työnteon digitalisoituminen on muuttanut henkilöstön työkuvia , mikä ei liene yllätys. Digitalisaation ja käytettävissä olevien sähköisten järjestelmien koetaan helpottavan yhteydenpitoa ja tukevan työskentelyä, joka ei ole sidottu vain työnantajan toimipisteeseen.

Erilaisten teknisten ratkaisujen nähdään helpottavan yhteydenpitoa kollegojen, sidosryhmien ja opiskelijoiden kanssa. Uudet digitaaliset ratkaisut koetaan myös osin työhön uutta mielenkiintoa tuovina tekijöinä.

Sähköiset järjestelmät ja digitaaliset työkalut ovat meille hyvä “renki”, jotka tukevat meitä työssämme jopa nopeuttaen toimintaa ja prosessien läpivientejä. Osaamisryhmän henkilökunnan keskuudessa sähköinen kalenteri koetaan hyvänä työkaluna omassa työnhallinnassa ja -suunnittelussa.

Työtä kuormittaviksi tekijöiksi katsotaan muun muassa työhön liittyvän tiedon erilaiset säilyspaikat sekä päällekkäistä työtä lisäävät järjestelmät. Työhyvinvointia vähentäviä tekijöitä ovat työkavereiden kohtaamisten väheneminen sekä työnteon runsaat keskeykset työpäivän aikana; joskaan keskeytykset eivät vaivaa vastaajia yhtä paljon kuin viiteryhmän vastaajia muissa hankkeessa mukana olevissa yhteisöissä.

Yhtäältä töiden tekemisen mahdollisuus ajasta ja paikasta riippumatta hämärtää töiden ja vapaa-ajan rajan erottamista. Toisaalta henkilöstö toivoo vahvasti tukea myös etätöiden tekemiseen ja mahdollistamiseen. Osin henkilöstöllä on tunne, että etätyöskentelyä ei nähdä varteenotettavana tapana tehdä töitä. Nyt tämä mahdollistetaan poikkeusoloissa. Pitkän päälle työyhteisön tuloksellisuuden näkökulmasta mielletään järkevänä panostaa työntekemisen tuloksiin, ei tuntien mittaamiseen.

 

Digityöhyvinvointia kehittämässä

Vastuullisten palvelujen osaamisryhmän henkilöstö on nyt ideoimassa yhteisiä pelisääntöjä ja käytänteitä digitalisaation hyödyntämiseen. Tavoitteena on löytää toimivia ratkaisuja kääntäen digitalisaation nopeat muutokset mahdollisuuksiksi, ei esteiksi.

Esimerkkeinä näistä ideoista on tullut esille mm.

• Palavereiden tiivistäminen ja tehostaminen sekä tavoitteellisuus
• Erilliset virtuaaliset kahvitauot, jotka ovat erillään asiapalavereista
• Sähköisen kalenterin hyödyntäminen oman työn suunnittelussa sekä kollegojen informoinnissa

Työ jatkuu vielä yhteisen kehittämisen parissa. Samalla tavalla kuin fyysisten työtilojen järjestely toimivammiksi, myös digitaalisen työympäristön kehittäminen on matka, ei niinkään määränpää (vrt. Usher 2018, s. 55). Uusien teknologiataitojen haltuunotto on jatkuvaa, koska yhä useampi asia tapahtuu verkossa (Dufva 2020, s. 38) ja näin on myös koronan jälkeen.

Lähteet

Digiajan työhyvinvointi. 2020. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://www.ulapland.fi/FI/Yksikot/Koulutus--ja-kehittamispalvelut/Organisaatioiden-kehittaminen/Digiajan-tyohyvinvoinnin-kehittaminen

Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162.

Jiang, M. 2020. Video chat is helping us stay employed and connected. But what makes it so tiring - and how can we reduce ‘Zoom fatigue’? Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://www.bbc.com/worklife/article/20200421-why-zoom-video-chats-are-so-exhausting?ocid=ww.social.link.facebook&fbclid=IwAR0nqht8dTXl-whTWlhhK-8Gzoh_RUEqEHO5mYa-lH68BLh05qDq7ThguGQ.

ivelä, H. 2020. Ammattijärjestäjän vinkit etätyöpisteen järjestämiseen. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digiajantyohyvinvointi/blogi/.

Pantsu, P. 2020. Ylen kysely: Yli miljoona suomalaista siirtynyt etätöihin koronakriisin aikana – heistä noin puolet haluaa jatkaa etätöissä koronan jälkeenkin. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://yle.fi/uutiset/3-11291865.

Usher, N. 2018. The elemental workplace. The 12 elements for creating a fantastic workplace for everyone. Lontoo: LID Publishing Ltd.

Vilkman, U. 2020. 32 vinkkiä yhteisöllisyyyteen. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://etajohtaminen.fi/materiaalit/tilaa-ekirja-yhteisollisyyteen/

 

Hankeinfo

Digiajan työhyvinvointi -hanke (ESR) on Lapin yliopiston koordinoima ja hallinnoima EU-rahoitteinen hanke. Hankkeessa kehitetään uusia ja uudistetaan vanhoja työhyvinvoinnin malleja, jotka tukevat uudistuvan työelämän kehittämistä. Hankkeessa selvitetään digitalisaation vaikutuksia, haasteita ja mahdollisuuksia organisaatioiden työhyvinvointii. Hankkeen aikana testataan mm. erilaisia digitaalisia työkaluja, jotka tukevat työhyvinvoinnin seurantaa ja ylläpitoa. Hankkeen tuloksista kootaan sähköinen työhyvinvoinnin työkirja. Hankeen toiminta-aika on 1.2.2019–31.12.2021.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle





Kriisitilanne koettelee työnantajamainetta

22.5.2020



Heli Lohi
KM Heli Lohi on Lapin ammattikorkeakoulun viestintäkoordinaattori.

POIKKEUS blogikuva.jpg

Kriisitilanteista selviävät parhaiten yritykset ja organisaatiot, jotka panevat nopeasti toimeksi. Hyvin hoidettu kriisi voi jopa kääntyä organisaation mielikuvavoitoksi.

Tarkastelen tässä kirjoituksessa koronan kaltaisen äkillisen kriisin vaikutuksia työnantajamielikuvaan ja yhteisöviestintään.


Äkillisyys kysyy resilienssiä

Koronakriisi edellytti organisaatioilta nopeita toimia ja ketteryyttä toiminnan uudelleen järjestelemiseksi ja jopa uudelleen suuntaamiseksi. Riannon toimitusjohtaja Antti Pärnäsen mukaan korona ei kuitenkaan ole perinteinen kriisiviestinnän tapaus, sillä se koskee kaikkia (Anhava 2020).

Totta onkin, että kriisiin ajaudutaan yleensä yksin joko organisaationa tai korkeintaan toimialana, ja että ystävät vähenevät myrskyn silmässä. Nyt niin ei ole käynyt.

Pärnänen varoittaa käyttämästä koronakriisiä liiketoiminnan vipuvartena, mikä on lähtökohtaisesti vastuullinen ajatus. Toisaalta on usein myös asiakkaiden etu, että toimintaa suunnataan uudelleen kun olosuhteisiin tulee muutos, olipa se äkillinen tai hitaammin kehittyvä.

Arvostan sitä, että sain sähköpostiini ensimmäiset koronakriisiin liittyvät asiakasviestit ja tarjoukset asiantuntijapalveluista heti kohta poikkeustilan alettua.

Koronatilanteen avoimessa viestinnässä ja sen ohjeistuksessa kunnostautuivat nopeasti monien viestintä- ja markkinointitoimistojen (esimerkiksi Kuulu, STT Viestintäpalvelut, Tekir, Manifesto ym. ) lisäksi muun muassa Oikotie ja Kuntaliitto, joka julkaisi ensimmäisen ohjeblogin jo 16.3.

Työnantajabrändi on aina totta

Yhteisön brändin tai mielikuvien rakentamisessa korostetaan helposti organisaatioviestinnän roolia. Todellisuudessa molempien tärkein rakennusaine ovat organisaation toimintatavat itsessään.

Brändi ja mielikuvat rakentuvat todellisten kokemusten varassa. Yritys voi väittää yhtä ja toista hyvää, ylevää ja kaunista itsestään, mutta ilman todellisuuspohjaa väittämät ja muu, usein kalliilla rahalla hankittu, brändiviestintäsisältö jäävät ontoiksi.

Koska brändi ja työnantajabrändi sen osana ovat tarttuvaa tunnetta, ovat ne aina totta. Tämä ei tarkoita, että brändien muodostuminen olisi täysin sattumanvaraista ja vain ihmisten satunnaisten mielikuvien summa. Brändin eteen voi ja pitää tehdä töitä oikein ja oikeilla valinnoilla.

Brändiviestinnän sisältöjä suunniteltaessa on tärkeää tunnistaa ensin oman organisaation tapa toimia, sen oikea identiteetti.

  • Ei ole uskottavaa väittää olevansa digiedelläkävijä, jos organisaatio ei pysty tarjoamaan sähköisiä asiointipalveluja.
  • Ei ole uskottavaa väittää, että yrityksen tärkein arvo on ihmisläheisyys, jos asiakkaiden puhelinpalveluun on siirretty yhteisön tylyin ärisijä.
  • Ei ole uskottavaa, että yritys väittää olevansa dynaaminen tai ketterä, jos se jäätyy kriisissä.

 

Ihmiset kokevat ja puhuvat

Työnantajamielikuva tarkoittaa kaikkia niitä mielikuvia, joita yrityksestä on vallalla tai syntyy työnantajana. Työnantajabrändistä on kyse silloin, kun ihmisillä on jokin kokemus tai tunnesuhde työnantajaan. (Näin työnantajakuva ja työnantajabrändi eroavat toisistaan 2019)

Myös työnantajamielikuvasta on tärkeää olla tietoinen, jotta sitä voidaan kehittää vahvemmaksi.

Omien tutkimusten ja selvitysten lisäksi on hyvä olla selvillä, mitä yrityksestä kirjoitetaan muualla. Suomalaisia työnantajia arvioidaan esimerkiksi glassdoor.com- ja erityisesti Tunto-sivustolla. Myös muita sosiaalisen median keskusteluja kannattaa seurata, mutta provosoitumatta.

Julkisten kanavien ja somealustojen lisäksi mielikuvia ja brändiä muokkaa WOM (Word-of-Mouth) eli se mitä talosta puhutaan ihmisten kesken. Työnantajabrändin tärkeimpiä vahvistajia (tai heikentäjiä) ovat nykyiset ja entiset työntekijät ja työpaikkaa hakeneet. Myös hyvät (ja huonot) asiakaskokemukset ja yhteistyökumppaneiden kokemukset organisaatiosta voivat heijastua mielikuvaan siitä, millainen kyseinen yritys olisi työnantajana. (Laine 2020)

Moni työntekijä arvioi nyt ja tulee kriisin hellitettyä entistä tarkemmin arvioimaan oman työnantajansa toimintaa verrattuna muuhun kuulemaansa. Keskiössä on kysymys siitä, miten työntekijä koki tulleensa kohdelluksi työntekijänä ja yhteisönsä jäsenenä.

 

Kohtelu on viestintää

Organisaation arvot ja valinnat konkretisoituvat vastuullisuusteoissa tai niiden puutteena. Koronakriisin kaltaisessa äkillisessä kriisitilanteessa myös reagointinopeus merkitsee. Myös viestintä on hyvä pitää alusta alkaen avoimena ja ihmisiä arvostavana.

On parempi käynnistää aloitteellisesti toimenpiteitä kun jäädä varovaisesti seurailemaan, mitä muut saman alan toimijat tekevät. Näin siitäkin huolimatta, että esimerkiksi koronakriisissä nopeasti toiminut Business Finland joutui kohtuuttoman ryöpytyksen kohteeksi.

Business Finlandin viestintäjohtaja Tomi Korhosen mukaan käyttäytyminen on parasta viestintää. Kriisin keskellä täytyy organisaation analysoida myös omaa toimintaansa rauhallisesti. Pikavoittojen metsästely ei ole kestävää mainetyötä. (Räsänen 2020)

Työnantajilta odotetaan nyt enemmän sosiaalista ja inhimillistä vastuuta sekä suhteessa yhteiskuntaan että omiin työntekijöihinsä.

Vastuullinen työnantaja on työntekijänsä tukena kriiseissä. Välitön palkkio ei tule yrityskuvaa hivelevänä näkyvyytenä mediassa ja somessa, vaan omien työntekijöiden luottamuksena, arvostuksena ja sitoutumisena. Vastuullisuustekoja tekevä yritys huomataan ja muistetaan luultavasti vielä pitkään kriisin jälkeen. (Hannola 2020)

Client Group Director Samuli Paavilainen muistuttaa, että kriisin vaikutus työnantajakuvaan on pitkäkestoinen, mutta siihen voidaan jokaisessa yrityksessä vaikuttaa. Myös hän neuvoo arvostamaan henkilöstä ja pitämään poikkeustilanteessa viestinnän selkeänä ja avoimena. (Työnantajakuva muodostuu vahvimmin kriisitilanteissa 2020)

Koronakriisin vaikutukset markkinointiviestintään olisivat oman kirjoituksensa aihe. Kriisejä kytketään harvoin ja varovaisesti kuluttajamarkkinointiin, mikä on viisasta. Se tulkittaisiin helposti halpahintaiseksi onnettomuudella ratsastamiseksi, mikä kääntyisi itseään vastaan.

Toisaalta kriisit ovat myös mahdollisuus vastuullisuusviestintään. Nostan tästä onnistuneena esimerkkinä esille S-ryhmän videomainoksen "Tulkoon mitä vaan".

Lähteet

Anhava, M. 2020. "Koronakriisi ei ole kriisiviestinnän keissi", sanoo Riannon varatoimitusjohtaja Antti Pärnänen. STT viestintäpalvelut 24.4.2020. Viitattu 6.5.2020 https://blogi.viestintapalvelut.fi/koronakriisi-ei-ole-kriisiviestinnan-keissi-rianno-varatoimitusjohtaja-antti-parnanen

Hannola, L. 2020. Oikotie 24.4.2020. Viitattu 7.5.2020. https://tyopaikat.oikotie.fi/tyonantajalle/artikkelit/luottamus-ansaitaan-kriittisissa-hetkissa-vastuullinen-tyonantaja-nain-tuet-surevaa?ref=uusimmat-artikkelit

Laine, T. 2020. GROW+ koulutus: Työnantajamielikuva. Verkkokoulutus 6.5.2020.

Näin työnantajakuva ja työnantajabrändi eroavat toisistaan. 2019. Emine. Viitattu 7.5.2020. https://emine.fi/nain-tyonantajakuva-ja-tyonantajabrandi-eroavat-toisistaan/

Räsänen, A. 2020. Luottamus ansaitaan kriittisissä hetkissä - Vastuullinen työnantaja, näin tuet surevaa. T-media 15.4.2020. Viitattu 7.5.2020. https://t-media.fi/fi/maineen-johtaminen-kriisin-hallintaa/

Työnantajakuva muodostuu vahvimmin kriisitilanteissa. 2020. Oikotie. Viitattu 7.5.2020. https://tyopaikat.oikotie.fi/tyonantajalle/artikkelit/tyonantajakuva-muodostuu-vahvimmin-kriisitilanteissa?utm_source=B2B_Ty%C3%B6paikat_email&utm_medium=email&utm_campaign=NL-JO-B2B-2020-05-06-Newsletter&mkt_tok=eyJpIjoiTVdFeVlqWTJNalF5WkRGbSIsInQiOiJmbUJMb3hYSFRneU9JMUdTQ0x5WFAxaWYzVlhsa3N5TUpwKyszN3J1T3dSVmF4TWZ0MWhkSnZ6Y1l5XC9PYk4yZ1V3XC9CT2RwSE01SHkwOXBzVkFGK2NySnJ4elU2cXFkZzVXb3hTQW9QaWRlb3d3bVlrdkZ1VGRDR0RCMWpXQUFPIn0%3D

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle



Johtajuus on jatkuvaa suunnistusta, säätöä ja oppimista

26.11.2019



Jumisko Eija neliö 200 x 200.jpg
FT, TtM, erikoissairaanhoitaja Eija Jumisko on Lapin ammattikorkeakoulun Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut - osaamisalueen kehittämispäällikkö.

Johtajuus on kiinnostava teema ja mitä enemmän sitä pohtii, sitä monimutkaisemman muodon se saa. Johtajuutta on meidän kaikkien arjessa perheissä, harrastuspiireissä ja työpaikoilla.

 

Johtajalle asetettuja odotuksia

Työpaikoilla hyvän johtajan ominaisuuksien lista on vaihdellut yhteiskunnallisen kehityksen mukaan. Tämän päivän johtajan täytyy nähdä lähelle ja kauas, olla rehellinen, kuunnella, innostaa joukkojaan ja huolehtia työntekijöidensä osallisuudesta. Hänen tulee kommunikoida taitavasti, olla rohkea, luja ja pehmeä sekä vaatia ja valvoa kaikille sopivalla tavalla. Hänen pitää kyetä toimimaan nopeasti ja ymmärtää milloin hitaus on viisautta. Hän on toiveiden, odotusten ja jaettujen huolien säiliö. Hän pitää huolta omasta jaksamisestaan ja on esimerkillinen. (vrt. Eloranta 2012; Kokkonen, Strömberg & Syvänen 2014; Alahuhta 2017; Rehn 2018; Matsudaira 2019.)

Yksi tärkeimmistä johtajan ominaisuuksista on kyky kohdata ihmiset hyvin ja rakentaa luottamusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun kuunnellaan ja ollaan läsnä, pidetään kiinni sovitusta ja vältetään poukkoilua ja politikointia. Johdonmukaisuudesta poikkeamiset perustellaan huolellisesti. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset saavat pelotta kehittyä, käyttää luovuuttaan ja kokeilla rajojaan. (Alahuhta 2017, 129-133, 151-154.)

Luottamus voi tarkoittaa ison riskin ottamista. Se vaatii johtajalta heittäytymistä ja sitä, että on valmis tukemaan toista tekemään ilman varmuutta siitä, mihin se johtaa. Johtajan on myös asetettava rajoja, sanottava harkitusti ”ei” ja kommunikoitava se selkeästi. Olisi mukavaa, kun voisi sanoa kaikkeen ”kyllä” ja ilman vaatimista ja seurantaa. Johtajuutta se ei olisi. (Rehn 2018, 122-131.)

Valitsisinko itseni uudelle toimikaudelle?

Olen toiminut eri tason johtotehtävissä vanhus- ja hoitopalveluissa sekä eri alojen koulutusympäristöissä. Olen yrittänyt olla hyvä johtaja, vaihtelevalla menestyksellä.

Vaikeinta ollut ollut uran ensimmäisessä isommassa johtotehtävässä vanhus- ja hoitopalveluissa. Odotin itseltäni ja työntekijöiltäni liikoja enkä osannut käsitellä esimiestyön kipukohtia ja epäonnistumisia. Erityisesti vanhustyön palvelujen osalta koin työssäni vahvaa eettistä stressiä, jolle löysin sanat vasta vuosia myöhemmin.

Sanojen löytyminen auttoi minua ymmärtämään minkä vuoksi kipuilin niin paljon, että minun oli palavasta innostuksestani huolimatta lähdettävä työstäni. Olin liian innostunut ja malttamaton. Minun lähtö ”kasvamaan” oli hyvä ratkaisu kaikkien osapuolten kannalta.

Olenko nyt hyvä johtaja? Yritän kovasti, mutta huomaan toistuvasti epäonnistuvani. Viimeksi epäonnistuin viestinnässä. Sain työntekijöiltä kriittistä palautetta ja ihan aiheesta. Yritän olla toistamatta tunnistamiani virheitä, mutta riski astua samoihin ”miinoihin” on koko ajan läsnä.

Rehnin tekstit (2018) johtajuuden ristiriitaisuuksista rauhoittavat. Rehnin mukaan johtaminen on epäonnistumista ja jatkuvaa korjaamista. Riippumatta siitä mitä johtaja tekee, jokin menee aina pieleen jonkun mielestä ja vähän eri tavalla kuin olisi pitänyt mennä. On tärkeää oppia sietämään epävarmuutta ja elämään jatkuvan kehityksen ja oman epätäydellisyyden kanssa. Tämä ei tarkoita pessimismiä eikä lannistumista vaan sitä, että korjaa ja yrittää uudestaan, ja toivottavasti onnistuu. Onnistuminen itsensä johtamisessa on edellytys muun johtamisen onnistumiselle. (Rehn 2018, 17-26).

Oman toiminnan tarkastelu ulkopuolisen silmin, etäältä ja helikopteriperspektiivistä on hyödyllistä. Muistutan itselleni säännöllisesti ketä varten työtäni teen ja miksi. Onko oma fokukseni kirkas ja innostus työhöni edelleen vahva vai onko ilmassa hiipumisen merkkejä, joihin pitäisi miettiä ratkaisuja? Luottamus erityisesti omaan lähiesimieheen pitää olla kunnossa, jotta asioista voi keskustella avoimesti.

Palautteen saaminen muilta on tärkeää. Positiivista palautetta on mukava saada. Kriittiset palautteet ovat herätyskelloja. Joskus saamani kriittinen palaute on niin monisäikeistä, että minulta menee tovi ennen kuin kykenen sen analysoimaan ja solmuja aukaisemaan.

Dobell (2018, 67) kehottaa tarkistamaan silloin tällöin, miten hyvin suoriudut työstäsi itsesi ulkoministerinä; valitsisitko itsesi uudelle toimikaudelle?

Kompassi näyttää suunnan

Työuraan sisältyy useita tienhaaroja, joissa pitää tehdä valinta.

Omat valintani ovat olleet välillä huolellisen harkinnan tuloksia ja välillä nopean intuition ohjaamia. Välillä kompassi on vienyt väärään suuntaan. Onneksi olen voinut palata tienhaaraan ja valita uudelleen.

Myös johtajuus on jatkuvaa tien valintaa pienissä ja isoissa asioissa (Matsudaira, 2019). Se on arkista ja määrätietoista työtä, joka haastaa kehittymään ja oppimaan.

Työpöydälläni on pari vuotta sitten kollegoilta saamani taulu. Vilkaisen taulua erityisesti päivinä, jolloin on myrskyisämpää. Myrsky voi olla ikävän viileä tai ihanan lämmin, mutta joka tapauksessa se saa kompassini levottomaksi. Taulussa on täysin valkealla pohjalla yksi lause:

Det är hur du sätter seglet, och inte hur vinden blåser som avgör din riktning i livet.
(Randy Davis)

Lähteet:

Alahuhta, M. 2017. Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Jyväskylä: Docendo Oy.
Eloranta, J. 2012. Ensimmäistä kertaa johtajana. Tekniikka ja talous 16.11.2012.
Dobelli, R. 2018. Paremman elämän taito. 52 reittiä onnellisuuteen. EU: Atena Kustannus Oy.
Kokkonen, A., Strömberg, S., Syvänen, S. 2014. Dialogisen johtamisen palapeli - kehittämisen työkaluja esimiehille. TTK. Viitattu 20.10.2019. https://issuu.com/ikumpunen/docs/ttk_dialog_joht_palapeli_4
Matsudaira, K. 2019. The evolution of management. Communications of the ACM. Vol 62 No 10, 42-47. Viitattu 20.10.2019. Doi:10.1145/3343048. https://cacm.acm.org/magazines/2019/10/239674-the-evolution-of-management/abstract#top
Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo Oy.
Davis, R. Tuntematon lähde



Hyvinvointiosaamisen johtamisen koulutus vahvistaa eettistä osaamista työelämässä

15.10.2019



Törmänen ja Keskitalo.jpg
TtT Outi Törmänen ja KT Tuulikki Keskitalo toimivat yliopettajina Lapin ammattikorkeakoulun YAMK-osaamisryhmässä.

Eettisellä osaamisella tai osaamattomuudella voi olla työhön ja työyhteisöön suuria vaikutuksia (Ks. Huhtala 2013, Lappalainen 2015).

Tässä kirjoituksessa kuvataan, miten Lapin AMKn ylempi ammattikorkeakoulutus ja työelämä yhdessä vastaavat työelämän autenttisiin eettisiin haasteisiin. Hyvinvointiosaamisen johtamisen koulutuksessa YAMK-opiskelijat syventyvät eettiseen osaamiseen työelämässä esimiestyön ja johtamisen näkökulmasta.

Eettinen osaaminen on yksi tärkeä työelämän esimiestaito, jota voidaan koulutuksessa kehittää myös erilaisilla pedagogisilla järjestelyillä. Eettisen johtamisen opintojaksolla oppimisessa hyödynnetään pilvipalveluja ja verkko-oppimisympäristöjä. Keskeisellä sijalla ovat opiskelijan työelämän, työyhteisön ja sen eettisen toimintakulttuurin reflektointi keskeisten arvojen ja esimiestyön näkökulmista teoreettiseen tietoon yhdistettynä.

Tavoitteena on, että opintojakson käytyään opiskelija osaa ottaa vastuuta työyhteisön eettisestä toiminnasta ja omasta roolistaan yhteisön jäsenenä sekä työkulttuurin rakentajana ja ylläpitäjänä. Toisaalta opintojaksolla tavoitellaan osaamista oman alansa ammattieettisistä näkökulmista, joita opiskelija osaisi myöhemmin soveltaa esimiestyöhön sekä niiden pohjalta myös kehittää työelämää. Keskeisiä oppimistavoitteita on eettisten ongelmien analysointi, reflektointi- ja ratkaisukyky.

Eettinen toiminta esimiestyössä

Johtamisen ja esimiestyön arkea on eettisten ongelmien kohtaaminen, joten eettistä johtamisosaamista tarvitaan käytännössä. Eettisellä johtamisella ja ongelmien ratkaisutavoilla on välittömiä vaikutuksia muun muassa henkilöstön käyttäytymiseen, hyvinvointiin, motivaatioon ja sitoutumiseen sekä tapoihin, joilla asiakkaita ja työkavereita kohdellaan (esim. Chugthai, Byrne & Flood 2015; Toor & Ofori 2009).

Viinamäen (2017a) mukaan johtajien kannattaa opetella kohtaamaan ja ratkaisemaan eettisiä ongelmia. Perusteena on, että usein juuri johtajan tai esimiehen tekemät ratkaisut linjaavat myös tulevia tapahtumia ja sitä, miten ongelmiin tartutaan, mitä ratkaisuista seuraa ja millaisin pelisäännöin työelämässä toimitaan.

Esimies on työyhteisössä eettisen toiminnan esimerkki. Alaiset tarkkailevat koko ajan, tekeekö esimies päätöksiä johdonmukaisesti ja eettisesti. (Viinamäki 2017a.) Työntekijät myös oppivat eettistä käyttäytymistä havainnoimalla, miten johtaja käyttäytyy. Sekä ylimmän johdon että esimiesten vaikutus alaisten eettiseen käyttäytymiseen on ratkaisevaa. Eettinen johtaja näyttää itse esimerkkiä arvojen ja eettisten periaatteiden mukaisesta toiminnasta. (Pitkänen 2017, 131.)

Eettinen johtaminen perustuu arvoihin. Yksilölle arvo on se, mitä hän pitää hyvänä ja tärkeänä (Ikola-Norrbacka 2010, 36). Arvot ovat monin tavoin yhteydessä ajatteluun, käyttäytymiseen sekä erilaisiin valintoihin ja päämääriin. Ne ovat usein myös kasvatusympäristöstä sekä kulttuurisesti perittyjä.

Arvoilla tarkoitetaan yleisesti sitä, että jokin tietty käyttäytyminen tai menettelytapa on henkilökohtaisesti tai sosiaalisesti suositeltavampaa kuin vastakkainen toiminta.

Monissa työyhteisöissä ja organisaatioissa on määriteltyjä arvoja, joilla pyritään ilmaisemaan käsityksiä toivottavasti toiminnan suunnasta. Parhaimmillaan arvot ohjaavat ja auttavat arjessa. Esimies voi tukeutua toiminnassaan tietoisesti määriteltyihin ja yhteisiin arvoihin.

Työyhteisön arvot muodostavat työpaikkakulttuurin ytimen ja vaikuttavat työyhteisön perustehtävän toteuttamiseen (Ikola-Norrbacka 2010, 35). Organisaation ja yksilön arvot ovat sidoksissa toisiinsa ja vaikuttavat työssä suoriutumiseen. (Silvennoinen & Kauppinen 2006, 13–15.)

Toisaalta käytännön työelämässä arvoja on usein vaikea havaita. Usein arvojen olemassaolo tiedostetaan vasta, kun huomataan toiminnan olevan arvojen vastaista. Arvoristiriitoja voi syntyä, kun yksilön ja organisaation arvot joutuvat törmäyskurssille.

Eettisenä johtajana kehittyminen edellyttää arvojen ja arvoristiriitojen tunnistamista ja reflektointia – ilman sitä ei voi kehittyä eettisenä johtajana.

Verkkopohjainen toteutus yhdistää

Eettisen johtamisen ja tässä yhteydessä sen oppimisen ytimessä on kyky reflektoida työyhteisön eettistä toimintaa.

YAMK-koulutuksessa hyödynnetään yleisesti verkkoyhteyden mahdollistamia joustavia ja helppokäyttöisiä ratkaisuja, joissa opetus ja työelämä lähenevät toisiaan. YAMK-opiskelijat, työelämän toimijat ja opettajat toimivat yhteisessä ympäristössä, jossa eri sovellukset ja menetelmät (kuten tässä esimerkissä yhteiskirjoittaminen, keskustelualusta, videoesitykset ja interaktiivinen Padlet-seinä) mahdollistavat yhteisöllisen, vuorovaikutteisen ja joustavan oppimisen ja asiantuntijuuden yhdistämisen.

Tällä opintojaksolla esimiestyön eettiseen toimintaan kohdistuvaan oppimistehtävään opiskelijat osallistivat työelämän esimiehiä. Aluksi opiskelijat keskustelivat esimiehen eettisestä toiminnasta omien työyhteisöjen tai työelämäverkostoidensa esimiehien kanssa.

Tavoitteena oli tunnistaa ja rajata relevantteja aiheita, jotka nousevat suoraan työelämän tilanteista ja joiden tarkastelu hyödyntää opiskelijoiden osaamisen lisäksi myös työyhteisöjen toimintaa. Aiheen tuli liittyä eettisesti haastaviin esimiestyön tilanteisiin tai ongelmiin ja esimiehen eettiseen päätöksentekoon. Opiskelijavetoisilla alkukeskusteluilla oli opetuksellinen tehtävä aiheeseen.

Opiskelijat syventyivät pienryhmittäin yhteiseen aiheeseen tiedonhankinnan ja esseen kirjoittamisen avulla. Opiskelijat valitsivat eettiseen johtamiseen tai päätöksentekoon liittyvän teorian tai mallin, jota hyödynsivät aiheen käsittelyssä ja jäsentäessään esimiehen eettistä päätöksentekoa, arvoja ja arvoristiriitoja.

Tehtävänä oli esitellä esseen sisältö kuvanauhoituksena Padlet-seinää hyödyntäen työelämän esimiehille. Opiskelijat ohjeistivat ja pyysivät esimiehiä kommentoimaan tuotosta esimiestyön näkökulmasta. Tavoitteena oli saada kirjallista palautetta esityksen sisällöstä; sekä vahvuuksia että kehittämisehdotuksia käytännön esimiestyön näkökulmasta. Lisäksi opiskelijat tutustuivat toistensa tuotoksiin ja laativat vertaisarviointeja. Reflektointi useasta näkökulmasta syvensi aiheen käsittelyä.

Alla näet esimerkkejä opiskelijoiden laatimista Padlet-seinistä (lupa julkaisuun on saatu opiskelijoilta) Eettinen johtaminen -opintojaksolla keväällä 2019. Kuvassa 1 on Minna Laakson Minnan, Eevastiina Päivärinteen ja Kati Valtosen Padlet-seinä. Heidän aiheenaan oli Kesäloma kiistakapulana – johtamisen keinoja henkilöstön ristiriitatilanteiden selvittämiseksi.

Kuva 1 Törmänen ja Keskitalo.jpg

Kuva 1. Kesäloma kiistakapulana – johtamisen keinoja henkilöstön ristiriitatilanteiden selvittämiseksi (Laakso, Päivärinne, & Valtonen).

Lahtinen Terhi ja Ravelin Minna ovat puolestaan pohtineet erilaisia näkökulmia eettiseen työvuorosuunnitteluun esseessään sekä Padlet-seinällä (ks. Kuva 2).

Kuva 2 Törmänen ja Keskitalo.jpg

Kuva 2. Näkökulmia esimiestyön eettisyydestä työvuorosuunnittelussa (Lahtinen, & Ravelin, 2019).
Padlet-seinälle opiskelijat linkittivät myös videonauhoituksen työelämän esimiehille. Tässä linkki Terhin ja Minnan Youtube-videoon: https://www.youtube.com/watch?v=vWFHEv4MxYo

Osaaminen ajan tasalla

Työelämän osaamisvaatimusten paineessa organisaatiot ja yritykset kamppailevat pitääkseen työn menetelmät, työkalut ja osaamisensa ajan tasalla, mikä haastaa myös koulutuksen tarjoajaa menetelmällisesti ja sisällöllisesti. Hyvinvointiosaamisen johtamisen koulutus osaltaan tuottaa osaamista, jotta työelämän tulevilla ja nykyisillä esimiehillä on kykyä ja valmiuksia tarttua myös eettisesti haastaviin asioihin.

Esimiesten eettistä osaamista voidaan vahvistaa jakamalla kokemuksia ja lisäämällä eettistä tietoisuutta työyhteisöissä (Viinamäki 2017b, 9). Verkostoituminen, yhteisöllinen oppiminen ja osaamisen kehittäminen voivat parhaimmillaan mahdollistaa myös uusien työelämäinnovaatioiden syntymisen.

Eettistä osaamista kehittämällä työyhteisöt, organisaatiot ja yritykset menestyvät perustehtävässään nyt ja tulevaisuudessa. Teoriatiedon ja käytännön tiedon yhdistäminen syventää ja laajentaa paitsi opiskelijan, myös työyhteisön eettisen johtamisen osaamista.

Opintojakso mahdollistaa käytännöllisen ja teoreettisen tiedon ristipölytyksen: opintojakson aikana työelämään välittyy opiskelijoiden koostamaa teoreettista ja kirjallisuuteen perustuvaa tietoa eettistä johtamisesta ja osaamisesta, kun taas opiskelijat voivat harjoitella eettisten ongelmien reflektointia ja analysointia jo opintojensa aikana yhdessä työelämän kanssa.

Parhaimmillaan esimiehet saavat työvälineitä omaan arkijohtamiseen ja työyhteisöjen kehittämiseen ja opiskelijat tulevaan työhönsä.

 

Lähteet

Chugthai, A., Byrne, M., & Flood, B. (2015). Linking Ethical Leadership to Employee Well-Being: The Role of Trust in Supervisor. Journal of Business Ethics, 128, 653–663.

Huhtala, M. 2013. Virtues that Work. Ethical Organisational Culture as a Context for Occupational Well-being and Personal Work Goals. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 479. Jyväskylän yliopisto.

Ikola-Norrbacka, R. 2010. Johtamisen eettisyys terveydenhuollossa. Esimiestyön ja hallinnon eettiset arvot julkisen terveydenhuollon kahdessa professiossa. Acta Wasaensia No 222. Vaasa: Vaasan yliopisto.

Laakso, M., Päivärinne, E., & Valtonen, K. 2019. Kesäloma kiistakapulana – johtamisen keinoja henkilöstön ristiriitatilanteiden selvittämiseksi. Padlet –seinä. https://eoppimispalvelut.padlet.org/eevastiina_paivarinne1/8gepwfcpbfua

Lahtinen, T., & Ravelin, M. 2019. Näkökulmia esimiestyön eettisyydestä työvuorosuunnittelussa. Padlet –seinä. https://eoppimispalvelut.padlet.org/minna_ravelin/MinnanjaTerhinpadletseina

Lappalainen, P. 2015. Työelämätaidot – Esimiehiin ja alaisiin kohdistuvat osaamisvaatimukset. LUT. Raportit ja selvitykset 47.

Pitkänen, L. 2017. Nuorten johtajien eettiset profiilit — Q-metodologinen tutkimus eettisestä johtajuudesta uuden sukupolven määrittämänä. Acta Wasaensia No 385. Vaasa: Vaasan yliopisto.

Silvennoinen, M. & Kauppinen, R. 2006. Onnistu alaisena: Näin johdan esimiestäni ja itseäni. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Toor, S. & Ofori, G. 2009. Ethical Leadership: Examining the Relationship with Full Range Leadership Model, Employee Outcomes, and Organizational Culture. Journal of Business Ethics, 90, 533–547.

Viinamäki, O-P. 2017a. Johtajien kannattaa opetella kohtaamaan ja ratkomaan eettisiä ongelmia. Kirjoitus Hallinnon Tutkimuksen Seuran blogissa 28.8.2017. Viitattu 1.10.2019. http://hallinnontutkimus.fi/blogi/johtajien-kannattaa-opetella-kohtaamaan-ja-ratkomaan-eettisiä-ongelmia

Viinamäki, O-P. 2017b. Kuntajohtajien etiikkabarometri 2016-2017. Kuntaliiton julkaisusarja.



Paremmalla muutoksella parempiin tuloksiin

20.8.2019



Rintala ja Viiri.jpg
Insinööri (YAMK) Mikko Rintala työskentelee Lapin ammattikorkeakoulun Uudistuvan teollisuuden osaamisryhmässä TKI-projektipäällikkönä ja terveydenhoitaja (YAMK) Tiia Viiri Rovaniemen kaupungin ikäihmisten palveluissa palveluvastaavana.

Selvitimme YAMK-opinnäytetyössämme vuodenvaihteessa 2018/2019 voimaan astuneen Lapin ammattikorkeakoulun organisaatiomuutoksen vaikutuksia henkilöstön kokemaan työn laatuun ja työilmapiiriin. Opinnäyte oli osa Teollisuuden verkostojohtamisen sekä Työelämän kehittämisen ja esimiestyön YAMK-koulutuksia, ja se valmistui keväällä 2019.

Tutkimus oli luonteeltaan tapaustutkimus, jonka aineistonkeruumenetelminä käytettiin sekä kyselytutkimusta että puolistrukturoitua haastattelututkimusta. Aineistonkeruu toteutettiin keväällä 2019.

Organisaatiomuutoksen myötä järjestettiin Lapin ammattikorkeakoulun opetus ja TKI-toiminta kahteen osaamisalueeseen: Arktiset luonnonvarat ja talous sekä Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut. Osaamisalueiden sisällä toimii seitsemän uutta osaamisryhmää

Lapin AMK Organisaatiokaavio 2019.jpg

Kuva 1. Lapin ammattikorkeakoulun osaamisalueet ja osaamisryhmät. Lähde: https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Organisaatio

Tutkimuksen kohderyhmäksi valittiin osaamisryhmien päätoimiset opetus- ja TKI-työntekijät pois lukien Vastuullisten palveluiden sekä Digitaalisten ratkaisujen osaamisryhmät.

Organisaatiomuutos sisältää riskejä

Tutkimuksen tulos kertoo, että osa työntekijöistä koki organisaatiomuutoksen vaikuttaneen työn laatuun positiivisesti, kun taas osa koki vaikutukset työn laatuun negatiivisesti.

Yhtenä mahdollisena riskinä tulevaisuudessa nähtiin työn laadun heikentyminen organisaatiomuutoksen johdosta. Työn laatua heikentäviksi tekijöiksi koettiin esimerkiksi tehokkuusajattelu, yhteisen ajan vähyys sekä työtahdin ja työkuorman määrä. Työn laatuun positiivisesti vaikuttivat muun muassa viestinnän ja avoimuuden lisääntyminen työyhteisössä sekä työtehtävien selkiytyminen.

Lisäksi tutkimuksen tuloksesta selvisi, että organisaatiomuutoksen suora vaikutus työilmapiiriin oli hyvin vähäinen. Välillisesti esimerkiksi organisaation sisäisten prosessien muutosten murroskaudella koettiin vaikuttaneen työilmapiiriin. Henkilöstö koki, että työilmapiiri työntekijöiden välillä on osin huonontunut, kun työntekijöiden ja esimiesten välillä työilmapiiri on parantunut.


Johtamisen suoraviivaistumiselle kiitosta

Arktisten luonnonvarojen ja talouden osaamisaluella koettiin, että opetuksen ja TKI:n välinen yhteistyö on tiivistynyt muutoksen myötä. Koska osaamisalueella on huomattava määrä päätoimisia TKI-työntekijöitä, on myös johtamisen suoraviivaistuminen organisaatiossa selitettävissä uuden organisaation esimiesten tehtävillä.

Muutos erillisistä TKI-päälliköistä ja opetuspäälliköistä osaamispäälliköihin yhdisti aiemman kahden päällikön tehtävät. Työntekijöiden kokemus opetuksen ja TKI:n yhteistyön tiivistymisestä selittyy sillä, että uudessa organisaatiomallissa esimiehet pystyvät yhdistämään molempien ammattikuntien osaamiset, vahvuudet sekä työtehtävät siten, että yhteistyö helpottuu.

Esimiestehtävien yhdistäminen voi selittää myös kokemusta johtamisen suoraviivaistumisesta. On todettava, että edellä mainittu yhteistyön onnistuminen henkilöityy esimieheen ja hänen organisointikykyynsä, innovatiivisuuteensa sekä sosiaalisiin taitoihin.

 

Huolta työssäjaksamisesta ja tiedonkulusta

Pohjoisen hyvinvoinnin ja palveluiden osaamisalueella suurin huolen aihe oli työntekijöiden jaksaminen. Yli puolet osaamisalueen työntekijöistä koki organisaatiomuutoksen vaikuttaneen haittaavasti työssäjaksamiseen. Työntekijät olivat suurimmaksi osaksi myös eri mieltä työtahdin sekä työkuorman kohtuullisuudesta.

Jopa kolmasosa koki organisaatiomuutoksen olleen merkittävä haitta tiedonkululle esimiesten ja alaisten välillä. Tiedonkulun heikentyminen voi johtua siitä, että uusi organisaatio oli toiminut vasta vähän aikaa ja esimiehet eivät vielä tutkimushetkellä olleet löytäneet oikeita kanavia tiedottaa asioista.

Tiedottamisen haasteet eivät kuitenkaan olleet vaikuttaneet työilmapiiriin, sillä vain kolmasosa koki ilmapiirin heikentyneen esimiesten ja työntekijöiden välillä.

 

Suunnittelun tärkeys organisaatiomuutosta valmisteltaessa

Vaikka tutkimuksen aineisto ei kattanut Lapin ammattikorkeakoulun koko henkilöstöä, koemme, että tulevia organisaatiomuutoksia suunniteltaessa tämän tutkimuksen tuloksia pystytään hyödyntämään missä tahansa organisaatiossa.

Organisaatiomuutoksen suunnittelu onkin onnistumisen osalta erittäin tärkeä vaihe. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että organisaatiomuutoksia suunniteltaessa tulisi kiinnittää enemmän huomiota siihen, kuinka muutos vaikuttaa henkilöstöön, päivittäiseen työhön ja työn laatuun. Nämä seikat vaikuttavat suoraan organisaation kykyyn tuottaa haluttua tulosta.

Tarkempi, pidempiaikainen suunnittelu ja henkilöstön kuuleminen suunnitteilla olevissa asioissa lyhentävät murroskauden pituutta, vähentävät muutosvastarintaa sekä parantavat työntekijöiden osallistamisen tunnetta.

Työntekijöiden osallistaminen puolestaan vahvistaa työntekijöiden kuuluvuutta yhteisöön ja sitä kautta parantaa sekä työilmapiiriä että työn laatua. Tarkastelemalla näitä osa-alueita tulevissa organisaatiomuutosten suunnitteluissa päästään parempaan lopputulokseen ja voidaan vähentää murroskauden negatiivisia vaikutuksia työilmapiiriin sekä työn laatuun.

Opinnäytetyön lopussa esitämme ehdotuksia jatkotutkimuksille.

Opinnäytetyö ”Organisaatiomuutoksen vaikutus henkilöstön kokemaan työn laatuun ja työilmapiiriin” on ladattu Theseukseen ja se löytyy kokonaisuudessaan osoitteessa http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2019060414589



Edellinen 1 2 3 ... 30 31 32Seuraava