Tutkimis-, kehittämis- ja innovaatiotoiminta, tuttavallisemmin sanottuna TKI.
Sitähän Lapissakin tehdään ja paljon, vai tehdäänkö? Tilastojen mukaan muihin maakuntiin verrattuna olisi vielä kirimisen varaa.

Lappi takamatkalla yritysten TKI-toiminnassa

TKI-menot Lapissa olivat 75,6 miljoonaa euroa vuonna 2022. Yritysten osuus TKI-menoista oli Lapissa toiseksi pienin kaikista maakunnista, 36 prosenttia. Yrityssektorin osuus TKI-menoista oli korkein Pohjanmaalla, peräti 87 prosenttia, ja esimerkiksi Uudellamaalla 70 prosenttia.

Elektroniikan, tietokoneiden ja sähkölaitteiden toimialalla TKI-menot koko maassa olivat 1,7 miljardia euroa, suurimmat kaikista toimialoista. Toiseksi suurimmat menot, 740 miljoonaa euroa, olivat koneiden ja laitteiden toimialalla. Ohjelmistot, konsultointi ja siihen liittyvä toiminta -toimialan menot olivat 598 miljoonaa euroa. Suurimmat TKI-menot keskittyvät siis teknisiin aloihin. Maakunnan toimialarakenne selittänee osaltaan Lapin yritysten pieniä TKI-menoja.

Suuret yritykset hyödyntävät TKI:tä

TKI-menot myös keskittyvät vahvasti suuriin yrityksiin. Kokonaisuudessaan yritysten TKI-menot Suomessa vuonna 2022 olivat 5,4 miljardia euroa, josta hieman yli kolme miljardia TKI-menoista toteutuu yrityksissä, joissa työskentelee vähintään 500 henkilöä. (Tilastokeskus 2023a.) Suomen noin 570 000 yrityksestä puolestaan vain 306 on sellaisia, joissa työskentelee vähintään 500 henkilöä (Tilastokeskus 2023b).

Keskittymisestä huolimatta on tuskin väärin sanoa, että potentiaalia kehittämiseen ja kasvuun on myös pienissä yrityksissä.

Yritykset ja kehittämisorganisaatiot yhteistyöhön

TKI-toiminta siis keskittyy vahvasti tietyille toimialoille ja suuriin yrityksiin. Tämä aiheuttaa omat haasteensa lappilaisessa toimintaympäristössä. Useissa kehittämislinjauksissa on kuitenkin tuotu esille tavoite maakunnan innovaatiotoiminnan tehostamisesta. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että yritykset ja tutkimus- sekä koulutusorganisaatiot tekevät aiempaa tiiviimmin yhteistyötä.

Lapin ammattikorkeakoulun hallinnoimassa Yritysten ja osaamiskeskittymän TKI-yhteistyön vahvistaminen – palvelupolun ja strategian rakentaminen -hankkeessa pyritään tukemaan juuri mainittuja tavoitteita.

Osaamiskeskittymään kuuluvat Geologian tutkimuskeskus, Lapin ammattikorkeakoulu, Lapin yliopisto ja Luonnonvarakeskus. Osaamiskeskittymä tarjoaa yrityksille palveluja yhden luukun periaatteella esimerkiksi tuotekehityksen tueksi.

Palvelupolku paremmaksi

Meneillään olevassa hankkeessa päivitetään osaamiskeskittymän palvelupolku ja strategia, jotta palvelut olisivat entistä paremmin yritysten saatavilla. Osa hankkeen toimintaa ovat yritystilaisuudet, joissa kuullaan yrittäjien näkemyksiä tarvittavista palveluista ja niiden saatavuuden helpottamisesta. Lappilaisen toimintaympäristön asettamiin TKI-haasteisiin vastattiin Tunturi-Lapissa kirjaimellisesti lumen ja jään keskellä.

TKI-toiminta tutummaksi talvisessa ympäristössä

Lapin AMK:lla on tahtotila ja tavoite TKI-toiminnan vaikuttavuuden lisäämiseksi Lapissa. TKI-toiminta voi näyttäytyä vielä melko kaukaisena monille yrityksille. Se saatetaan kokea hankalaksi ja sen hyötyjä ei ehkä ymmärretä. Mikä avuksi haasteeseen?

Päätimme järjestää tilaisuuden, jossa pystyisimme kertomaan ja selventämään TKI-toiminnan monipuolisia hyötyjä, erityisesti konkreettisten esimerkkien avulla. Palaute tilaisuudesta oli positiivista. Kentälle jalkautuminen sai kiitosta, samoin kuin tilaisuus tutustua alueen muihin yrittäjiin. Osallistujista useat olivat uusia yrittäjiä, jotka eivät tunteneet toisiaan entuudestaan.

Rennosti lähellä

Tavoitteena oli luoda rento ja inspiroiva ilmapiiri, jonka kautta osallistujien kesken syntyisi vuorovaikutusta ja ideoiden vaihtoa. Halusimme, että osallistujilla oli mahdollisuus ilmaista mielipiteensä ja osallistua aktiivisesti keskusteluun. Annoimme tilaisuudelle nimeksi Talvinen löytöretki, jolla halusimme kuvastaa TKI-toiminnan mahdollisuuksin löytämistä.

Tilaisuus järjestettiin Tunturi-Lapissa Ylläsjärvellä ja Lainiossa eli kohdeyritysten kotiseudulla. Usein järjestävän osapuolen on helpompi liikkua paikasta toiseen kuin osallistujien matkustaa. Tavoitteena oli myös saada osallistujat verkostoitumaan ja tämä tapahtuu edelleen parhaiten kohtaamalla fyysisesti samassa tilassa. Etätilaisuuksissa asiat saadaan usein muodollisesti hoidettua, mutta verkostoituminen ja kohtaamiset jäävät toisarvoisiksi.

Kuva. Talvisen löytöretken tunnelmia Lainion jääkylästä. Kuva: Pasi Satokangas

Kahvia ja pöhinää

Talvinen löytöretki alkoi Ylläsjärvellä osallistujille tarjotun lounaan merkeissä. Konkreettisten TKI-toiminnan esimerkkien jälkeen siirryimme taianomaiseen jään ja lumen maailmaan Lainion jääkylään.

Oli hienoa nähdä, kun saman alueen yrittäjät pääsivät verkostoitumaan ja tutustumaan toisiinsa. Poikipa tilaisuus jo uudenkin tilaisuuden, joten jotain tehtiin oikein. Pelkkä tutustuminen ja verkostoituminen on ensimmäinen askel yhteistyön syntymiseen. Eli joskus kahvin juonti ja keskustelu voi antaa osallistujalle enemmän kuin täyteen tykitetty ohjelma. Siitä voi sitten ryhtyä konkreettisiin toimiin.

Meidän kehittäjienkin on hyvä käydä vaikka pelkästään vain esittäytymässä yrittäjille ja muille toimijoille. Nimen takaa nähtyjen kasvojen jälkeen yrittäjät ottavat helpommin ja rohkeammin yhteyttä. Pitäisikö tätä tehdä hankkeissa enemmän? Jalkautuminen alueelle, hyvä ruoka ja virikkeitä herättävä ympäristö auttoivat vaihtamaan näkemyksiä tarpeista ja mahdollisuuksista sekä kutomaan aina tarpeellista verkostoa.

Kirjoittajat työskentelevät Lapin ammattikorkeakoulun hallinnoimassa Yritysten ja osaamiskeskittymän TKI-yhteistyön vahvistaminen – palvelupolun ja strategian rakentaminen -hankkeessa, jonka rahoitus on Lapin liiton Alueiden kestävän kasvun ja elinvoiman tukeminen (AKKE) -määrärahasta.

Lähteet

Tilastokeskus (2023a) Tutkimus- ja kehittämistoiminnan volyymi pysyi vuonna 2022 edellisvuoden tasolla. Luettu 22.3.2024 osoitteesta: https://www.stat.fi/julkaisu/clmhjs4vmz9bm0avvv4jod5gc

Tilastokeskus (2023b) Yritykset toimialoittain ja henkilöstön suuruusluokittain (oikeudellinen yksikkö), 2018–2022. Luettu 4.4.2024 osoitteesta: https://pxdata.stat.fi/PxWeb/pxweb/fi/StatFin/StatFin__yrti/statfin_yrti_pxt_13w5.px/table/tableViewLayout1/

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tuoreen suuryritystutkimuksen mukaan vastuullisuus on yksi keskeisimmistä tekijöistä maineen rakentamisessa. Viime vuosikymmenellä vastuullisuusajattelu on laajentunut sosiaaliseen kädenjälkeen; monimuotoisuuteen, yhdenvertaisuuteen ja tasa-arvoiseen kohteluun. Useassa organisaatiossa se on jo vankasti kytkettynä henkilöstöjohtamiseen. Monille on kuitenkin epäselvää, mitä vastuullisuus merkitsee käytännön johtamistyössä, tai miten sitä voi systemaattisesti edistää.

Tämä artikkeli kertoo, miten vastuullisuutta on Lapin ammattikorkeakoulussa viety osaksi henkilöstöpalveluita ja arjen käytänteitä. Artikkelin tarkoituksena on antaa käytännön vinkkejä kenelle tahansa esihenkilö- tai henkilöstöpalvelutyötä tekevälle tai työyhteisössä työskentelevälle.

Vastuullisuus henkilöstöstrategiassa

Vastuullisuus henkilöstöhallinnossa (HR) kattaa monia ulottuvuuksia. Useimmin sillä viitataan toimintaan, joka huomioi työntekijöiden monimuotoisuuden, oikeudenmukaisuuden, yhdenvertaisuuden ja osallisuuden. Käytännössä tämä näkyy esimerkiksi työntekijöiden oikeuksien kunnioittamisena, keinoina puuttua syrjintään ja epätasa-arvoiseen kohteluun sekä pyrkimyksenä rakentaa tiivis yhteisö, jota ohjataan selkein johtamiskäytännöin. Tämä kaikki synnyttää organisaatiokulttuurin, joka on kestävä, eettinen ja hyvinvointia tukeva kaikille sidosryhmilleen.

Monilla henkilöstöjohtamisen ammattilaisilla ei ole vielä selvää kuvaa roolistaan vastuullisuuden edistäjänä. Kansainvälinen tutkimus kuitenkin korostaa, että henkilöstöjohtaminen (HR) on avainasemassa vastuullisuuden integroinnissa liiketoimintaan (c.f. Dwivedi et al. 2023, Jerónimo et al. 2020, Mishra et al. 2013). Tutkimukset osoittavat, että monet yritykset eivät vielä hyödynnä tätä mahdollisuutta täysimääräisesti (c.f. Pellegrini et al. 2018).

Vastuullisuus johtamisessa

Strateginen, vastuullinen henkilöstöhallinta vaatii rohkeutta suunnata muutosta. Taktisella tasolla työtä tehdään työehtosopimusten, erilaisin organisaatiossa yhteisesti sovituin toimintaohjein ja linjauksin. Operatiivisella tasolla se on johtamis-, esihenkilö- ja HR-työtä, rekrytointia ja perehdyttämistä - sekä lukuisa joukko arjen kohtaamisia, joilla huolehditaan työntekijästä, työyhteisön hyvinvoinnista, osaamisen kehittämisestä, motivaatiosta ja sitoutuneisuudesta läpi työuran.

Asiantuntijaorganisaation osaamisen ydin on sen henkilöstö. Työuran aikana toimijoilla tulee eteen erilaisia vaiheita, joita tulee selvittää, ohjata ja ratkaista inhimillisesti, mutta yhteisiä ohjeita ja pelisääntöjä noudattaen. Tehtäväkenttä on moninainen ja vaatii esihenkilöiltä monipuolista osaamista, pitkäjänteisyyttä, sitoutuneisuutta ja empatiataitoja. (Kosunen 2007.)

Vastuullisuus organisaatiokulttuurissa

Lapin ammattikorkeakoulun strategia pohjautuu kolmeen arvoon, joita ovat eettisyys, ennakkoluulottomuus ja yhteisöllisyys. Arvot ovat osa korkeakoulussa yhteisesti jaettua inhimillistä identiteettiä. Vahva arvoperusta rakentaa myönteistä työnantajamielikuvaa ja tukee henkilöstön sitoutumista.

Lapin AMKissa vastuullisuus integroituu kiinteästi strategiaan. Se on sitoutunut ammattikorkeakoulujen yhteiseen kestävän kehityksen ja vastuullisuuden ohjelmaan, jonka tavoitteena on saavuttaa edelläkävijyys vuoteen 2030 mennessä monin eri tavoin. Lapin AMKin johtamisjärjestelmä tukee koko korkeakouluyhteisön osallistumista ohjelman toteuttamiseen. Keinoja on monia, esimerkkinä mainittakoon mm. jäsenyys Oikotien vastuullinen työpaikka-yhteisössä.

Vastuullisuus arjen käytänteinä

Vastuullisuuden tulee näkyä teoissa, organisaatiokulttuurissa ja johtamisessa kautta koko organisaation (Dwivedi 2023). Tämä mahdollistuu ainoastaan silloin, kun vastuullisuus on integroitu liiketoiminnan eri prosesseihin ja käytänteisiin. Lapin ammattikorkeakoulussa HR-toiminnot ovat ottaneet vahvan roolin asemassa vastuullisuuden edistämisessä, sillä henkilöstöhallinnossa tehdyt linjaukset vaikuttavat suoraan koko yhteisön sosiaaliseen kädenjälkeen, kuten henkilöstön hyvinvointiin, tasa-arvoon, monimuotoisuuteen ja osaamiseen.

Lapin AMKissa on laadittu erilaisia ohjeistuksia tilanteisiin, missä vastuullisuusajattelu kohtaa arjen teot. Yhteisesti sovituilla pelisäännöillä toimintaa ohjataan kokonaisuutena kohti kestävyyttä ja yhdenvertaisuutta. Yhtäläistä näille ohjeille on se, että niitä laaditaan ja siirretään käytäntöön sitä mukaa, kun käytännön prosesseissa havaitaan kehittämiskohtia.

Tähän artikkeliin on esimerkkinä valittu joukko ohjeita, jotka liittyvät arjen kohtaamisin. Esimerkit osoittavat, miten yksittäisillä ohjeilla voidaan johtaa ilmiötä ja suunnata koko yhteisön katseet kohti kokonaisuutta, eli tässä tapauksessa vastuullista vuorovaikutusta.

Lapin AMKin eettiset ohjeet

Lapin ammattikorkeakoulun eettiset ohjeet määrittävät, miten korkeakouluyhteisö toimi yksilönä ja yhteisönä tiimityössä, johtamisessa tai sidosryhmätyössä. Ohjeet ottavat kantaa siihen, miten kanssakulkijaa kunnioitetaan ja arvostetaan, miten jokainen hyväksytään yksilönä, tai miten vaalitaan tasa-arvoa, yhdenvertaisuutta ja oikeudenmukaisuutta. Ohjeissa myös määritellään, miten yhteisö puuttuu epäasialliseen käytökseen, epäkohtiin tai häiriöihin.

Vastuullinen vuorovaikutus työyhteisössä – ohjeistus henkilöstölle

Vastuullisen vuorovaikutuksen ohjeet päivitettiin syksyllä 2023. Valmisteluun osallistui joukko henkilöstön ja opiskelijoiden edustajia. Ohjeet laadittiin ja käsiteltiin yhteistoiminnassa luottamushenkilöstön ja opiskelijoiden kanssa ja allekirjoitettiin rehtorin päätöksellä. Menettelytapa oli avoin ja osallistava, mikä edustaa itsessään vastuullista toimintaa.

Vastuullisen vuorovaikutuksen ohjeen ensisijainen tavoite on löytää ratkaisu osapuolten kanssa tilanteeseen, mikä mahdollisesti aiheuttaa ristiriitaa. Keskeistä ohjeessa on avoin keskustelu, jolla ratkaisuun pyritään. Ohjeet myös määrittävät sitä, mikä on epäsopivaa käyttäytymistä ja toisaalta, mikä ei sitä ole. Ohjeistuksen tavoitteena on auttaa kokijaa tunnistamaan toimet, mihin hänen tulee ryhtyä, mikäli hänellä on kokemus epäasiallisesta kohtelusta.

Häirintä ja epäasiallinen kohtelu -toimintaohjeet

Korkeakouluyhteisön tehtävänä on tuoda tutkimustietoa julkisuuteen, arvioida opiskelijoiden suorituksia ja ottaa eri tavoin kantaa yhteiskunnallisiin tilanteisiin, mikä voi joskus altistaa häirinnälle. Lapin AMK tarjoaa henkilöstölleen ohjeistusta tilanteessa, missä hän kohtaa häirintää, maalittamista tai vihapuhetta.

Opiskelijoille on versioitu oma ohjeensa häirinnän tai epäasiallisen kohtelun tunnistamiseksi ja siihen puuttumiseksi. Pakettiin on koottu mm. ohjeet virallisen häirintäilmoituksen tekemiseen ja menettelytapa kurinpidollisisiin toimenpiteisiin ja arkaluonteisten tietojen käsittelyyn. Tärkeä osa ohjetta on osoittaa henkilö, keneltä opiskelija saa tukea ja apua kohdatessaan epäasiallista kohtelua. Tällä varmistetaan, että kukaan ei jää yksin haastavissa tilanteissa.

Ilmoituskanava

Lainsäädäntö velvoittaa Lapin ammattikorkeakoulun kokoisia organisaatioita ilmoituskanavan käyttöön. Ilmoituskanava sopii tilanteisiin, missä toimija tunnistaa työssään tai muun sopimussuhteen asiayhteydessä epäkohtia Lapin ammattikorkeakoulun toiminnassa. Ilmoituskanava on suunniteltu suojelemaan ilmoittajan henkilöllisyyttä kaikissa ilmoituksen tekemiseen liittyvissä vaiheissa.

Edellä mainitut esimerkit ovat osa kokonaisuutta, miten vastuullisuus on linkitetty Lapin ammattikorkeakoulun henkilöstöjohtamiseen. Kun pelisäännöt on kirjattu selkeästi ja avoimesti, on väärinymmärryksen mahdollisuus pienempi. Ohjeet haastavat myös yhteiseen vuoropuheluun arjessa, ja niiden äärellä esimerkiksi eri taustasta tulevat toimijat voivat tunnistaa omat ilmaisun ja käyttäytymisen rajansa, ja sopia tiimin pelisäännöistä ennen kuin tilanne eskaloituu. Yhteisesti sovitut ohjeet asettavat kaikki organisaation työntekijät samaan asemaan tehtävästä ja roolista riippumatta inhimillisesti ja arvostavasti.

Kohti kestävää henkilöstöpolitiikkaa

Yhteenvetona voidaan todeta, että HR:n rooli vastuullisuuden muutosagentina on ilmeinen. Tulevaisuuden HR-ammattilaisen onkin kehitettävä osaamistaan ja ymmärrystään vastuullisuudesta, panostettava muutoksen johtamiseen ja raamitettava esimerkiksi ohjein rohkeasti erilaisia epäkohtia vastatakseen tulevaisuuden tarpeisiin.

Niin henkilöstötutkimukset kuin kansalliset ammattikorkeakoulujen mainetutkimukset ja opiskelijoiden palautteet, mitkä tarkastelevat eri tavoin Lapin ammattikorkeakoulua yhteisönä, osoittavat, että työmme on ollut oikean suuntaista ja matka edelläkävijäksi on jo hyvässä vauhdissa. Olemme osoittaneet ottavamme kopin vastuullisuudesta toimissamme korkeakouluyhteisönä.

Lähteet

Dwivedi, P., Chaturvedi, V., & Vashist, J. K. (2023). Innovation for organizational sustainability: The role of HR practices and theories. International Journal of Organizational Analysis, 31(3), 759-776.

Jerónimo, H. M., Henriques, P. L., de Lacerda, T. C., da Silva, F. P., & Vieira, P. R. (2020). Going green and sustainable: The influence of green HR practices on the organizational rationale for sustainability. Journal of business research, 112, 413-421.

Kosunen, T. (2007). Organisaation strateginen kyvykkyys uudistumiseen. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.

Lehikoinen, T. (2020). Järki ja tunteet. Suuryritystutkimus. Osuuspankki. Haettu 1.3.24. https://www.op.fi/documents/20556/27641318/OP+-Suuryritystutkimus-2024-.pdf/a9755b6a-d616-c47a-2cac-b71ddc153f7d

Mishra, R. K., Sarkar, S., & Singh, P. (2013). Integrating HR functions for sustainability. Drishtikon: A Management Journal, 4(2), 85-99.

Oikotie. Vastuullinen työpaikka -yhteisö. Haettu 5.3.24. https://tyopaikat.oikotie.fi/vastuullinen-tyopaikka

Pellegrini, C., Rizzi, F., & Frey, M. (2018). The role of sustainable human resource practices in influencing employee behavior for corporate sustainability. Business Strategy and the Environment, 27(8), 1221-1232.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Matkailualan työntekijäkokemus on noussut otsikoihin sekä paikallisissa että valtakunnallisissa medioissa (ks. esim. Auvinen, 2023) sekä positiivisesta että negatiivisesta näkökulmasta. Matkailuala on jo pitkään panostanut alan vetovoimaisuuteen, ja hiljalleen huomion painopiste on siirtymässä voimakkaammin pitovoiman vahvistamiseen ja työyhteisön hyvinvointiin.

• Miltä työelämä matkailu- ja palvelualalla vaikuttaa tulevaisuudessa?
• Millaista osaamista työtehtävät edellyttävät ja millaista johtamista tulevaisuuden osaajat odottavat?
• Mitä työnantaja voi tehdä pitovoiman vahvistamiseksi?

Saadaksemme vastauksia näihin kysymyksiin, kutsuimme koolle sekä alalla jo työskenteleviä asiantuntijoita että alalle juuri tulleita ja sinne suuntaavia osaajia Tulevaisuuden töissä matkailu- ja palvelualalla -tapahtumaan.

Vahva usko kasvuun ja monipuoliseen työhön

Matkailu- ja palveluala kasvaa ja töitä tulee olemaan tarjolla jatkossa yhä monipuolisemmalla osaamisprofiililla ja yhä ympärivuotisemmin. Alalla on pulaa niin rautaisista ammattilaisista kuin niin sanotuista käsipareistakin.
Lapin matkailun investointipotentiaalin perusteella alan työvoimatarve tulee entisestään kasvamaan lähitulevaisuudessa (Baas, 2023). Alan vahvuuksia ovat rohkeus ajatella avoimesti ja laaja-alaisesti sekä monipuoliset uramahdollisuudet ja osaamisen kehittäminen työssä (Hamari, 2023).

Kuva 1. Apukka Resortin case-esimerkki havainnollisti markkinoinnin merkitystä pitovoimaan

Koko ajan kehittyvä virtuaalimatkailu mahdollistaa matkakohteisiin tutustumisen ja ihmisten kohtaamisen fyysisesti matkailematta, ajasta ja paikasta riippumatta (Jänkälä, 2023). Tämän kaltaisten elämysten tuottamiseen tarvitaan uudenlaista osaamista ja olemassa olevien ammattilaisten sparraamista palveluiden kehittämiseen.

Osaajat liikkuvat pohjoiseen etelästä ja ulkomaita myöten. Pallarin (2023) mukaan Lappiin muualta tulevaa työntekijää on tuettava yhteistyössä kokonaisvaltaisesti asumis- ja liikkumisjärjestelyistä alkaen ja sosiaalisia verkostoja vahvistaen.
Pitovoimaa vahvistetaan muun muassa kehittämällä ympärivuotisuutta, josta käy esimerkkinä Apukka Resortin (Hamari, 2023) palveluvalikoiman laajentaminen kesään ja sen myötä mahdollisuus työllistää osaajia läpi vuoden.

Kuva 2. Hanna Baas, Päivi Hamari, Susanna Jänkälä ja Pekka Pallari keskustelivat Mari Angerian johdolla matkailu- ja palvelualan pitovoiman vahvistamisesta.

Osaajien käytännön odotukset johtamiselta

Osallistimme paikalla olleet nelisenkymmentä osaajaa työstämään ideoita ja vinkkejä osaajien pitämiseksi ja sitouttamiseksi. Esittelemme näistä laatimamme analyysin sosiaalisen, taloudellisen ja ympäristövastuun näkökulmiin jaoteltuna.

Sosiaalisen vastuullisuus: Pitovoimatekijänä ehdottomasti ylitse muiden nousi yhteisöllisyys ja sen vahvistaminen työyhteisöissä. Lisäksi kehityskohteena nähtiin yhteisöllisyyden vahvistaminen alueen yritysten yhteistyönä. Työterveyteen ja vakuutuksiin panostamisen todettiin olevan selkeä osoitus yrityksen sitoutumisesta työntekijän hyvinvointiin, ja tähän toivottiin jatkossakin kiinnitettävän huomiota. Arjen työssä pitovoimaa vahvistavina käytänteinä korostuivat työturvallisuuden varmistaminen ja selkeät toimintatavat työssä. Myös mahdollisuus kehittää omaa osaamistaan koettiin pitovoimaa vahvistavana.

Taloudellisen vastuullisuus: pitovoimaa vahvistavana käytännön toimena nostettiin esiin asianmukainen ja tasavertainen palkkaus. Myös läpinäkyvä johtamnen työyhteisön arjessa koettiin tärkeäksi: on tärkeää pitää työntekijät tietoisena yrityksen taloustilanteesta ja myyntitavoitteista.

Ympäristövastuu: Luonnonvarojen säästeliäs käyttö ja kierrättämisen hyvät käytänteet koettiin erittäin tärkeiksi pitovoimaa vahvistaviksi teoiksi. Vastuu ympäristöstä koettiin yhteiseksi sekä työpaikalla että matkakohteissa.

Sosiaalinen vastuullisuus korostuu

Alan pitovoiman näkökulmasta on myös tärkeää, että työnantajat muistavat viestiä vastuullisuudestaan niin työyhteisössä kuin sen ulkopuolelle. Osallistujien ajatuksissa korostuvat selkeästi sosiaalinen vastuullisuus: yhteisöllisyydestä, hyvinvoinnista ja osaamisen kehittämisestä huolehtimisen merkitys korostui. Liiketoiminnan johtamista tulee tehdä läpinäkyvästi ympäristöä arvostaen.

Kehittämistyömme tavoitteiden mukaisesti nostimme keskusteluun erityisesti työn merkityksellisyyttä vahvistavia, vastuullisuuden ja kestävän kehityksen periaatteita huomioivia käytänteitä (ks. Kemi & Vähäkuopus, 2023.), jotka toimivat työyhteisöjen uudistumiskyvyn, työhyvinvoinnin ja tuottavuuden tukena.

Kuva 3. Tulevaisuuden töissä matkailu- ja palvelualalla -tapahtuman keräsi yhteen joukon matkailu- ja palvelualalla työskenteleviä.

Yhteistyön mahdollisuudet jatkossa

Palautekyselyn perusteella iltapäivän sisältö koettiin hyödylliseksi ja eri näkökulmia avaaviksi. Osallistuneet kertoivat tapahtumaan tarjonneen mahdollisuuden oman hyvinvoinnin vahvistamiseen ja inspiroitumiseen juuri sesongin kynnyksellä.

Yritysten väliselle työn pitovoiman vahvistamisen kehittämistyölle nähdään tarvetta myös jatkossa. Kohtaamiset, joissa työnantajayritykset voivat verkostoitua ja vahvistaa yhteistyötään koetaan tärkeäksi ja näissä ammattikorkeakoululla on alueellisena kehittäjänä tavoite toimia koollekutsujana ja fasilitaattorina jatkossakin.
- - -
Kirjoittajat työskentelevät Lapin AMKin hallinnoimassa Työn pitovoiman vahvistamisen kokeilut työyhteisöissä matkailu- ja palvelualalla -hankkeessa. Kehittämistyön tavoitteena on tunnistaa työn merkityksellisyyden muodostumiseen, motivoitumiseen ja sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä yhteistyössä lappilaisten työyhteisöjen kanssa. Tavoitteena on tuoda työn pitovoimaa tukevat asiat näkyväksi ja keskusteluun työyhteisöissä ja edistää Lapin matkailu- ja palvelualojen työyhteisöjen uudistumiskykyä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. Ajalla 1.11.2022-31.12.2023 toteutettavaa Pohjois-Pohjanmaan ELY-keskuksen rahoitteista hanketta hallinnoi Lapin ammattikorkeakoulu. Lisätietoja antavat Jenni Kemi (jenni.kemi[a]lapinamk.fi) ja Mari Angeria (mari.angeria[a]lapinamk.fi).

Lähteet

Auvinen, A. 2023. Hollywood-näyttelijä sai töitä hotellista Lapissa – muut työntekijät varoittavat toisiaan alan työpaikoista. Yle. Viitattu 30.11.2023. https://yle.fi/a/74-20052192

Baas, H. 2023. Paneelikeskustelu Tulevaisuuden töissä matkailu- ja palvelualla -tapahtumassa 25.10.2023.

Hamari. P. 2023. Paneelikeskustelu Tulevaisuuden töissä matkailu- ja palvelualla -tapahtumassa 25.10.2023.

Jänkälä, S. 2023. Paneelikeskustelu Tulevaisuuden töissä matkailu- ja palvelualla -tapahtumassa 25.10.2023.

Kemi, J. & Angeria - ent. Vähäkuopus, M. 2023. Työn merkityksellisyydestä pitovoimaa työyhteisöihin. Lumen – Lapin ammattikorkeakoulun verkkolehti 1/2023. Viitattu 30.11.2023. https://www.lapinamk.fi/loader.aspx?id=efd53cb9-cfac-4db3-916b-d2cc82c4b7d1

Pallari, P. 2023. Paneelikeskustelu Tulevaisuuden töissä matkailu- ja palvelualla -tapahtumassa 25.10.2023.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tämä kirjoitus on myös kuunneltavissa Pohjoisen tekijät -podcastissa. 

Jatkuvaa oppimista tapahtuu ihan kaikkien arjessa, kun kohtaamme uusia asioita ja ratkomme eteen tulevia haasteita. Työpaikoilla ja työyhteisöissä omaksumme uutta tietoa ja osaamista mm. toisiltamme, kun teemme yhdessä asioita ja ponnistelemme saavuttaaksemme työlle asetetut tavoitteet. Aina ei kuitenkaan tarvitse opiskella uutta tutkintoa tai suorittaa pitkää koulutusta.

Mikro-opintoja juuri nyt tärkeistä aiheista

Pienet osaamiskokonaisuudet ja erilaiset mikro-opinnot ovat tämän päivän juttu ja ne tarjoavat täsmäosaamista tehokkaasti ja ketterästi. Pohjois-Suomen korkeakoulujen MUUVI-hanke on koonnut yhteisen Yritysten muutoskumppanina -koulutustarjottimen tämän hetken kuumista perunoista eli ajankohtaisista aiheista. Keskeiset ilmiöt ovat luonnollisesti digitalisaatio, vihreä siirtymä ja muutoskyvykkyys.

Digitalisaatio on jo muuttanut toimintaympäristöämme suuresti ja tulee muuttamaan vielä tulevinakin vuosina. Digitalisaation mahdollistama kehitys tulee näkymään yrityksissä mm. tehokkuutena, työn mielekkyytenä, asiakastyytyväisyytenä ja uudenlaisina tuotteina ja palveluina. Koneet ja teknologia voidaan valjastaa tekemään ne jutut, joissa me ihmiset ei olla parhaimmillamme, jolloin voimme itse keskittyä toimimaan ihmisen vahvuusalueilla.

Vihreällä siirtymällä tarkoitetaan muutosta kohti ekologisesti kestävää taloutta ja kasvua. Tarvitsemme ympäristöystävällistä ja kestävämpää liiketoimintaa, huomioiden mm. ympäristön ja ilmastonmuutoksen haasteet. Esimerkiksi uusiutuvan energian hyödyntämisen, kiertotalouden ja hiilijalanjäljen laskennan avulla yrityksen on mahdollista vahvistaa kilpailukykyä ja vastata omalla panoksellaan ympäristön ja asiakkaiden kestävän kehityksen vaatimuksiin.

Muutoskyvykkyys on kykyä sopeutua nopeasti muuttuviin tilanteisiin ja erityisesti koronapandemia sai meidät ymmärtämään tämän tärkeyden. Menestyäkseen työelämässä vaaditaan jatkuvaa kehittymistä ja uudistumista ja juuri muutoskyvykkyys mahdollistaa reagoinnin muuttuviin tilanteisiin ja antaa valmiudet oppia uusia taitoja.

Niin digitalisaation hyödyntäminen kuin vihreän siirtymän ja muutoskyvykkyyden tukeminen edellyttää yrityksiltä muutosvalmiutta ja henkilöstöltä uutta osaamista. Nyt tuotettu mikro-opintojen tarjotin pitää sisällään pieniä osaamiskokonaisuuksia tulevaisuuden työelämässä tarvittavista taidoista ja osaamisesta.

Seuraavaksi muutama esimerkki Lapin AMKin tarjoamista yhden opintopisteen eli noin 27 tunnin laajuisista opinnoista:

• Kiertotalouden perusteet - tämä on täsmäpaketti kiertotaloudesta, jos haluat kehittää kiertotaloutta yrityksen liiketoiminnassa!
• Muuttuva matkailun liiketoimintaympäristö - tämän avulla opit tunnistamaan ja arvioimaan toimintaympäristön muutoksia matkailualalla. Jatkona tälle on tarjolla myös Ennakointi matkailun muutoksiin varautumisessa sekä Vastuullinen matkailuliiketoiminta nimiset opintojaksot.
• Työntekijäymmärrys liiketoimintaresurssina - opinto tarjoaa ymmärrystä siihen, mikä on positiivisen työntekijäkokemuksen merkitys ja miten sitä kehitetään työntekijän työsuhteen eri vaiheissa.
  

Näiden opintojen suorittaminen on täysin ilmaista sekä ajasta ja paikasta riippumatonta. Tarvitsee vain rekisteröityä omalla sähköpostiosoitteella ja opinnot saa alkuun. Oppiminen tapahtuu täysin itsenäisesti erilaisia tehtäviä tekemällä, katsomalla tallenteita tai lukemalla artikkeleita tai muita tekstejä. Kaikkiin käytännön pulmiin saa luonnollisesti apua projektihenkilöstöltä.

Jatkuva oppiminen yrittäjän arjessa

Yrittäjän on tärkeää ylläpitää osaamistaan aktiivisesti ja jatkuvasti, koska työelämä ja markkinat muuttuvat koko ajan. Jos yrittäjä ei pysy ajan tasalla, siinä voi helposti menettää kilpailukykyään ja asiakkaitaan. Yrittäjän osaaminen vaikuttaa aina myös yrityksen tuottavuuteen ja laatuun, joten elinikäinen oppiminen ja osaamisen kehittämiseen panostaminen on aina investointi kilpailukykyyn. (Yrittäjän osaaminen 2021.)

Joskus arjessa kohdatut haasteet paljastavat laajemman tarpeen kehittää omaa osaamistaan juuri tietyllä osa-alueella ja silloin tarvitaan tavoitteellista osaamisen päivittämistä. Systemaattinen osaamisen päivittäminen on tapa luoda uusia mahdollisuuksia ja innovaatioita yritykselle.

OKM:n mukaan jopa vajaa puoli miljoonaa henkilöä tarvitsee osaamisen päivittämistä lähivuosina ja tähän tarvitaan koulutusjärjestelmältä joustavia ratkaisuja ja ihmisille mahdollisuuksia päivittää osaamistaan työn ohessa (Jatkuva oppiminen 2023). Osaamisen ylläpitämiseen on monia tapoja, kuten kouluttautuminen, verkostoituminen, mentorointi, työssä oppiminen ja itseopiskelu. Jokaisen kannattaa luonnollisesti hyödyntää erilaisia lähteitä ja oppimismenetelmiä, jotka sopivat kulloinkin omiin tarpeisiin ja tavoitteisiin.

Yrittäjyyteen liittyvien ominaisuuksien vahvistaminen

Yrittäjän osaaminen on yrityksen tärkein voimavara, mutta se ei tietenkään ole vain teknistä tai ammatillista taitoa ja tietoa, vaan se sisältää myös yrittäjyyteen liittyviä hyviä ominaisuuksia, kuten rohkeus, sitkeys, luovuus, itsevarmuus ja vastuullisuus. Nämä eri ominaisuudet ja yleiset työelämätaidot auttavat yrittäjää kohtaamaan haasteita ja mahdollisuuksia työssään, ja myös näitä yrittäjyyteen liittyviä ominaisuuksia voi kehittää monin eri tavoin. (Tulevaisuuden työelämätaidot henkilöstön kehittämisen tueksi 2019.)

Yrittäjyys on helpompaa, kun tekee sitä, mistä pitää ja missä on hyvä. Yrittäjyys sopii erityisen hyvin jonkin erityistaidon omaavalle henkilölle, joten käytä siis aikaa oman osaamisen ja omien kiinnostuksen kohteiden tunnistamiseen ja hyödynnä niitä työssäsi. Yrittäjyys vaatii rohkeutta kokeilla uusia asioita ja ottaa riskejä, haasta siis tietoisesti itsesi ja opi virheistä. Mieti, miksi joku homma meni pieleen ja mitä siitä voi oppia. (Peiponen 2022.)

Liiketoiminnan kehittäminen on aina pitkäjänteistä työtä, joten yrittäjyys edellyttää myös sinnikkyyttä ja motivaatiota. Aseta itsellesi tavoitteita ja seuraa niiden toteutumista, niin vahvistat omaa sinnikkyyttäsi ponnistella asioiden eteen. (Vuorinen 2017.) Jos motivaatio on joskus hukassa, niin muistele, miksi olet halunnut alkaa yrittäjäksi ja mitä hyötyä siitä sinulle on!

Yrittäjyys hyötyy myös luovuudesta ja innovatiivisuudesta. Luovuutta voi kehittää ja ylläpitää etsimällä tietoisesti uusia näkökulmia, ratkaisuja ja mahdollisuuksia. Inspiroidu oman alan uusista jutuista, seuraa markkinoiden muutoksia ja trendejä sekä asiakkaiden toimintaa ja käyttäytymistä. Luovat ideat ei synny tyhjiössä, vaan ne tarvitsevat polttoainetta ja sytykkeitä ulkopuolelta. (Järvilehto & Järvilehto 2020.)

Yrittäjyys tarvitsee myös mm. itsevarmuutta ja itsevarmuuteen liittyvät persoonallisuuspiirteet ovat yhteydessä yrittäjyyteen. Omaa itsevarmuuttaan voi vahvistaa arvostamalla omaa työtään ja osaamistaan ja konkretisoimalla sen esimerkiksi oman työn hinnoittelussa ja aikatauluttamisessa. (Itsevarma ihminen ryhtyy helpommin yrittäjäksi ja menestyy 2023.)

Kaikkia yrittäjyyteen liittyviä ominaisuuksia voi myös oppia muilta yrittäjiltä! Verkostoituminen, mentorointi, koulutus ja vertaistuki ovat hyviä tapoja saada neuvoja, ideoita, palautetta ja kannustusta yrittämiseen. (Peiponen 2022.)

Totta on, että tekemistä meidän kaikkien töissä riittää usein niin paljon, että erilaisiin koulutuksiin osallistuminen tuntuu helposti lisäkuormitukselta. Tuntuu, että se on pois siitä varsinaisesta työntekemisestä ja koetaan, että koulutuksessa ei saada edistettyä niitä omia työtehtäviä. Mutta haastan sinua kuitenkin pohtimaan, että mitä jos juuri osaamisen puute eli osaamattomuus onkin syy töiden kasautumiseen. Voisiko olla näin?

Lähteet:

Tulevaisuuden työelämätaidot henkilöstön kehittämisen tueksi 2019. Helsingin yliopisto, opas 25.9.2019.
https://hyplus.helsinki.fi/tulevaisuuden-tyoelamataidot-henkiloston-kehittamisen-tueksi-lataa-maksuton-opas/

Jatkuva oppiminen 2023, Opetus- ja kulttuuriministeriö, viitattu 6.11.2023, https://okm.fi/jatkuva-oppiminen.

Järvilehto, Paavo & Järvilehto, Lauri 2020. Pim! Olet luova. Tuuma-kustannus 2020.

Yrittäjän osaaminen 2021. Suomen Yrittäjät, Yrittäjän osaaminen -opas 6.7.2021. https://www.yrittajat.fi/oppaat/yrittajan-osaaminen/

Itsevarma ihminen ryhtyy helpommin yrittäjäksi ja menestyy - "Yhteydessä usko omiin kykyihinsä" 2023. Suomen Yrittäjien uutinen 15.5.2023. https://www.yrittajat.fi/uutiset/itsevarma-ihminen-ryhtyy-helpommin-yrittajaksi-ja-menestyy-yhteydessa-uskoon-omiin-kykyihinsa/

Peiponen, Piia 2022. Mitä yrittäjyys vaatii?, artikkeli Ukko.fi-blogissa. https://www.ukko.fi/yrittajyyskoulu/mita-yrittajyys-vaatii/

Vuorinen, Kaisa 2017. Sinnikkyys, Duodecim Terveyskirjaston artikkeli. https://www.terveyskirjasto.fi/lnv00004

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi – yhteisöllisyyttä etätyöhön -hankkeen tavoitteena on kasvattaa lappilaisten yritysten osaamista yhteisöllisyyden ja vuorovaikutuksen rakentamiseen digitaalisissa ympäristöissä toimittaessa.

Kohtaaminen on yhteisöllisyyden perusta, jossa viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys on suuri. Mutta mitä viestintä ja vuorovaikutus ovat, mitä niiltä halutaan? Haluatko haastaa henkilön kilpailuun vai leikkiin? Kysymyksiä voidaan lähestyä esimerkiksi debatin ja dialogin periaatteellisilla eroilla.

Debatissa osallistujilla on oma näkökanta, jota puolustetaan ja vastapuolen näkökantaa pidetään lähtökohtaisesti vääränä. Debatti on enemmänkin väittelyä, vastapuolen voittamista ja oikeassa olemista, eikä niinkään yhteisen näkökulman löytämistä. Dialogissa ei ole tarkoitus olla oikeassa tai väärässä, vaan löytää tasa-arvoista vuorovaikutusta, tulkintoja ja uusia merkityksiä asioille. Dialogissa jokaisen osallistujan näkökulma on yhtä tärkeä. Kun dialogiin osallistujat pitävät kaikkia osallistujia ja heidän näkökulmiaan tasa-arvoisena, syntyy aitoa vuorovaikutusta. Vuorovaikutus puolestaan monipuolistaa osallistujien näkökulmia asiaan, herättää uusia kysymyksiä ja edelleen ymmärryksen syventymistä ja laajentumista. (Holm, Poutanen & Ståhle 2018.)

Nokkeluudesta lempeyteen

Digitiimin toukokuun webinaarissa 2023, Tulevaisuuden yhteisöllisen etätyön johtaminen, futuristi Perttu Pölönen (2023) kertoi tarinan, joka avaa dialogin ja debatin eroja. Tarinassa isovanhemmat olivat matkalla mökille lapsenlapsensa kanssa. Lapsi luki tupakka-askista, kuinka paljon tupakointi lyhentää vuosissa ihmisen elinaikaa. Mummo oli tupakoitsija. Lapsi laski itsekseen, kuinka monta vuotta mummon elinikä on tupakoinnin vuoksi lyhentynyt ja kertoi sen mummolle. Mummo ei puhunut matkan aikana enää mitään. Esimerkkitarina osoittaa, ettei vuorovaikutuksessa oikeassa oleminen, pelkkä fakta tai nokkeluus ole aina oleellisin asia, vaan vuorovaikutukseen tarvitaan myös lempeyttä.

Tulevaisuuden työssä ollaan siirtymässä informaatiovallankumouksesta inhimilliseen vallankumouksen, mikä tarkoittaa inhimillisten arvojen korostumista. Vaikka tekoäly ja automatisaatio tekevät entistä enemmän työtä ihmisten puolesta, automaattisen tiedonkäsittelyn tuottaman tiedon tulkintaan tarvitaan edelleen inhimillisiä taitoja. (Pölönen 2023.) Ihmiset tuovat tulevaisuuden työhön persoonallisuutensa, inhimilliset arvonsa, myötätuntonsa ja kykynsä tulkitsijana. Tulevaisuuden työssä tarvitaan luovia ongelmanratkaisijoita, jotka osaavat tehdä yhteistyötä vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.

Kuuntele, kirjoita, kohtaa, välitä

Vuorovaikutus on asioihin vaikuttamista, joka mahdollistuu keskustelulla, kuuntelulla, läsnäololla, kiinnostuksella, yhteistyöllä, empaattisuudella, toisten tukemisella ja tilan antamisella. Työelämässä vuorovaikutustaitojen merkitys korostuu, eivätkä debatti eli kilpailuasetelmat, ennakkoasenteet, syyttäminen tai vastuunsiirto kuulu hyvään, kannustavaan ja yhteisölliseen työyhteisöön.

Vuorovaikutustaidot ovat kykyä ja halua ajatusten, mielipiteiden ja kokemusten vaihtoon sekä kykyä ja taitoa toimia yhdessä. Vuorovaikutus tuo myönteisiä vaikutuksia, kun ollaan aidosti läsnä ja kuunnellaan, kannustetaan ja rohkaistaan toisia, huomioidaan ja ilahdutetaan, arvostetaan ja kunnioitetaan toisia, hillitään omia tunteita ja vastataan toisen tunteisiin. (Työturvallisuuskeskus 2023.)

Tuntuu helpolta, eikö? Aito vuorovaikutus vaatii aikaa ja taitoa, myös halua oppia hyväksi vuorovaikuttajaksi. Vuorovaikutustaidot eivät tarkoita samaa kuin sosiaaliset taidot; on helpompaa olla sosiaalinen kuin omata hyviä vuorovaikutustaitoja. Vuorovaikutustaitojakin voi oppia ja kehittää jatkuvasti, se myös kannattaa, kukaan ei ole siinäkään asiassa valmis.

Liveä ja onlinea

Työelämässä vuorovaikutukseen ja yhteisöllisyyteen tuovat lisämaustetta muuttuva ja muuttunut työ. Työn tekeminen on siirtynyt perinteisestä lähityöstä etätyöhön ja hybridityöhön. Työtä tehdään monipaikkaisesti ja moniaikaisesti, synkronisesti ja asynkronisesti. Yhteisöllisyyttä ajatellen synkronisessa ja asynkronisessa tekemisessä ja vuorovaikutuksessa on hyvät ja huonot puolensa.

Synkronisessa eli samanaikaisessa työskentelyssä yhteistyö ja päätökset saadaan nopeasti aikaan. Myös sosiaalisten suhteiden ja luottamuksen rakentuminen tapahtuvat reaaliaikaisesti luontevammin ja nopeammin kuin asynkronisesti eli eriaikaisesti.

Varsinkin kasvokkain tapahtuva samanaikainen kohtaaminen usein vahvistaa yhteisöllisyyden muodostumista. Kuitenkaan etävälineillä tapahtuva samanaikainen kohtaaminen ei vähennä yhteisöllisyyden syntymistä, varsinkaan, kun osallistujilla on kamerat päällä, jolloin ilmeet ja eleet välittyvät kaikille. Toisaalta samanaikaisessa live-kohtaamisessa äänekkäimmillä on valtaa, jolloin vuorovaikutus ei välttämättä ole kaikkia huomioivaa. Tällöin eriaikaisesti esimerkiksi viestintäkanavilla tapahtuva vuorovaikutus mahdollistaa, lisää ja tukee kaikkien osallistumista, mikä puolestaan lisää yhteenkuuluvuuden kokemusta. (Peltonen 2022.)

Positiivisuutta viestien tulkintaan

Työelämän ja työympäristön muuttumisesta huolimatta perustarpeet pysyvät samoina. Työn tekemisessä tarvitaan yksilötyötä, tiimityötä ja verkostoja. Näitä elementtejä pitää pystyä rakentamaan, vaikka työtä tehtäisiin kynällä ja paperilla tai digitaalisissa ympäristöissä.

Digitaalisissa ympäristöissä vuorovaikutuksen taso kuitenkin muuttuu. Ihmisillä saattaa olla kynnys laittaa kamera päälle, mikä heikentää sanattoman viestinnän perillemenoa. Sanojen tulkitsemisen, viestien ymmärtämisen ja myös yhteenkuuluvuuden tunteen syntymisen vuoksi tarvitaan ihmisten eleiden ja ilmeiden näkemistä etäyhteydelläkin tapahtuvassa kohtaamisessa.

Digitiimin webinaarissa tietokirjailija Riikka Gassen (2023) puhui naamahäpeästä, jonka vuoksi ihmiset eivät halua laittaa kameraa päälle. Ihmiset keskittyvät miettimään, miltä omat kasvot näyttävät muiden näyttöpäätteillä. Toimistolla kulkiessamme ja tavatessamme työkavereita kasvotusten harvemmin ajattelemme, miltä juuri sillä hetkellä näytämme.

Yhteisöllisyyden rakentamiseen tarvitaan niin etätyössä kuin etävälineilläkin samaa tutustumista toisiin ja luottamuksen rakentamista kuin live-kohtaamisissa. Gassen korosti digitaalisen fasilitoinnin merkitystä tiimin vuorovaikutuksen ja yhteisöllisyyden rakentumisessa. Tulee tunnustaa, että etävälineillä tutustuminen on erilaista kuin live-kohtaamisissa sekä antaa aikaa ja mahdollisuutta tutustumiseen, millä vahvistetaan keskinäistä luottamusta myös etätyössä. (Gassen 2023.)

Gassen kertoi webinaarin puheenvuorossaan erilaisten digikanavien kautta tapahtuvasta viestinnästä. Kirjoitettu teksti on usein suoraviivaisempaa ja asiapitoisempaa puheeseen verrattuna. Inhimillisyyden välittäminen kirjoitetussa viestissä voi olla vaikeampaa ja vastaanottaja voi tulkita viestin negaation kautta. Tämän vuoksi viestittelyssä tarvitaan erityistä huomiota empatian välittämiseen. Viestien sisältöihin ja niihin reagoimiseen voi lisätä ystävällisyyden ilmaisuja esimerkiksi hymiöitä käyttämällä. Näin saadaan osoitettua viestin vastaanottajalle välittämistä ja huomioimista. Toki samaan aikaan viestin vastaanottajalla on myös vastuunsa viestin tulkinnassa. On tärkeää pysähtyä ja rauhassa pohtia, miten tulkitsee viestin. Onko suhtautuminen ehkä jo valmiiksi kielteinen vaiko lukeeko viestin positiivisella mielellä? Hyvän digitaalisesti rakentuvan yhteistyön edellytyksenä on empaattinen viestintä ja lukutaito. (Gassen 2023.)

Yhteenkuuluvuus ennen ja nyt

Yhteenkuuluvuuden tunne lisää sitoutumista työhön, yhteisiin tavoitteisiin ja ryhmään kuuluminen sinänsä on palkitsevaa. Myönteinen ilmapiiri, kannustus ja vertaistuki vaikuttavat positiivisesti myös työn tuloksiin. Etätyön lisääntyessä työntekijät ovat tutkitusti kokeneet irrallisuuden tunteita, eristäytyneisyyttä ja sosiaalisen tuen puutetta enemmän kuin pelkässä lähityössä. Etätyön lisääntyessä on puhuttukin paljon yhteisöllisyydestä.

Kuitenkin jo ennen koronaa tehdyissä yhteisöllisyyttä käsittelevissä tutkimuksissa on todettu, että työntekijöistä noin 54 prosenttia on tuntenut yhteenkuuluvuuden tunnetta työyhteisöön. Vaikka siis tehtiin pääsääntöisesti lähityötä, lähes puolet työtekijöistä ei kokenut vahvaa yhteenkuuluvuutta työyhteisöönsä.

Monipaikkaisen työn asiantuntija Ulla Vilkman totesikin webinaarissa, että pelkästään työpaikalla käyminen ja muiden näkeminen ei todista yhteisöllisyyden olevan kunnossa. Suurempi merkitys on sillä, mitä ja miten työtä tehdään ja vahva yhteenkuuluvuuden tunne voikin syntyä myös etä- ja hybiridityössä.

Yhteisöllisyys ja ihmisten empaattisuus toisiaan kohtaan ovat asioita, joita työyhteisöissä työntekemisen muodoista riippumatta ei voida unohtaa tai sivuuttaa. Kun ihmiset tuntevat kuuluvansa yhteen ja puhaltavat yhteen hiileen, työssä syntyy myönteisiä tuloksia. Yhteisöllisyys ja positiivinen ilmapiiri vahvistavat empaattisuutta ja aitoa vuorovaikutusta. (Vilkman 2023.)

Yhteenkuuluvuus kulttuurina

Sen sijaan, että pyritään luomaan yhteistä kulttuuria ulkoisilla tekijöillä, kuten samanlaisilla huppareilla tai lippiksillä, voitaisiin miettiä, miten tavoiteltu kulttuuri ilmenee työn lomassa. Jos organisaatiokulttuuria halutaan kehittää vaikkapa vahvasti yhteisölliseksi ja luovaksi, on mahdollistettava nämä asiat arjen työssä.

Tutkimusten mukaan yhteenkuuluvuuden kokemukset lisääntyvät noin 35 prosentilla, kun työnteolle sekä sen paikalle ja ajalle ei määritellä liian tiukkoja raameja. Pelkästään fyysinen läsnäolo ja työtehtävien tekeminen toimistolla eivät vahvista yhteenkuuluvuutta, vaan se, mitä tiiminä tehdään.

Tiimeihin syntyvät mikrokulttuurit vahvistavat yhteenkuuluvuutta pienestä kontekstista isompaan; tiimien mikrokulttuurit eivät sulje pois yhtenäistä organisaatiokulttuuria, vaan ne ilmenevät samanaikaisesti ja vahvistavat toisiaan. Yhteisöllisyys rakentuu ennen kaikkea vuorovaikutuksessa ja kohtaamisissa tehtiinpä työtä etänä, lähityönä, samanaikaisesti tai eriaikaisesti.

Turvallisen ilmapiirin rakentaminen on ensiarvoisen tärkeää. Psyykkisen yhteyden tunne on tärkeämpää kuin fyysinen läheisyys tai samapaikkaisuus. Toimistolla sivutuotteena syntyy fyysistä läheisyyttä, mutta siitä huolimatta psyykkinen läheisyys on tärkeämpää. Psyykkinen yhteys on kokemus siitä, että tuntee toisen, pitää hänestä ja on kiva kohdata hänet ja tehdä työtä yhdessä. Myös etäyhteydellä ja etätyössä psyykkinen yhteys voi olla vahva. (Vilkman 2023.)

Turvallinen ilmapiiri ja yhteisöllisyyden resepti

Yhteisöllisyys syntyy vuorovaikutuksessa ja kohtaamisissa ajasta, paikasta ja välineistä riippumatta. Turvallinen ilmapiiri rakentuu toisiin tutustumisen ja yhdessä tekemisen kautta sekä etänä että läsnä. Tutustuminen ja kohtaaminen vaativat lisäksi jo aiemmin mainittua lempeyttä, ystävällisyyttä ja myönteisyyttä, jolloin ihminen kokee tulleensa kohdatuksi ja nähdyksi. Näin syntyy luottamus sekä psyykkinen läheisyys ja psykologinen turvallisuus.

Turvallisessa ilmapiirissä jokainen työntekijä voi tuntea itsensä tärkeäksi ja tulee kuulluksi omine ajatuksineen ja näkemyksineen. On helppoa ja turvallista ilmaista itseään ja omia näkökulmia. Kaikille annetaan samanlainen arvo omana itsenään juuri sillä taustalla, osaamisella, ominaisuuksilla ja arvoilla, joita hänellä on. Ihmisiä tukeva, arvostava ja kuunteleva vuorovaikutustapa lisää hyvinvointia, vahvistaa työn merkityksellisyyttä ja lujittaa luottamusta. (Rinne 2021, 156–157.)

Luottamuksen ja turvallisen ilmapiirin pohdintojen äärellä voit myös pohtia itseäsi. Millainen vuorovaikuttaja sinä olet? Huomioitko toiset, kuunteletko, osallistutko vai oletko ylenpalttinen höpöttäjä, joka rakastaa kuulla omaa ääntään? Huomioitko hiljaisemmat osallistujat, joilla voisi olla paljon annettavaa yhteiselle ajattelulle? Oletko siis yhteisöllinen vai yksilöllinen, vahvistatko vai vähennätkö turvallisuuden kokemusta?

Yhteisöllisyyteen tarvitaan yhteiset tavoitteet ja yhdessä tekemistä. Se voi olla yhdessä tekemistä samanaikaisesti ja eriaikaisesti, samassa paikassa tai eri paikoissa. Tarvitaan vuorovaikutusta ja merkityksellisiä suhteita, joita voi syntyä myös etänä, esimerkiksi hajautetuissa tiimeissä. Kaiken perustana on kohtaaminen ja luottamus.

Luottamusta ja sitä kautta yhteisöllisyyttä voidaan vahvistaa erilaisissa tilanteissa ja ulottuvuuksissa. Kahvitauoillakin tutustutaan toisiin, riippumatta siitä, tapahtuuko kohtaaminen työpaikan kahviossa vai virtuaalisissa kahvitiloissa. Myös keskustelualueella kohdataan ihmisiä kirjoitettujen viestien kautta.

On hyvä pysähtyä ja yrittää sisäistää viestin sanoma ja kohdata ihminen asian takana. Kohtaaminen on toisesta välittämistä. Myös fyysiselle työpaikalle on hyvä tulla tekemään töitä yhdessä, kohtaamaan sovitusti tai spontaanisti työkavereita. Yhteisöllisyyttä voidaan vahvistaa, jos yhdessä sovitaan ja perustellaan, miksi ja milloin toimistolla nähdään. (Vilkman 2023.)

Lopuksi

Palataan vielä tarinaan isovanhempien ja lapsenlapsen mökkimatkasta sekä tupakka-askista. Tarinan lopussa pappa kertoi lapselle, että on helpompi olla nokkela kuin lempeä. Poika oli faktansa puolesta oikeassa, mutta yleisesti työelämän ja muun elämän konteksteissa on tärkeää ottaa huomioon toisten tunteet.

Yleinen työelämän keskustelukulttuuri on usein tutkimuksiin viittaamista ja faktojen esittämistä eli nokkelana olemista. On helppoa olla nokkela ja näpäyttää muita asiatietoon vedoten, vaativampaa on olla lempeä, ystävällinen sekä huomioida toisten tunteet ja mielipiteet vuorovaikutuksessa. (Pölönen 2023.)

Työyhteisössäkään ihmisten ei tarvitse aina olla oman erinomaisuutensa, oman näkökulmansa ja faktaväittämänsä kanssa viimeiseen saakka oikeassa. Yhteisöllisyyden vahvistaminen kohtaamisilla ja aidolla dialogilla sekä etänä että läsnä tuo hyvinvointia kaikille. Haluatko sinä olla oikeassa vaiko onnellinen?

P.S. Onko yksi halaus 1000 Teams-puhelun arvoinen? (Pölönen 2023).

Digitiimi – yhteisöllisyyttä etätyöhön -hankkeen webinaareja ja artikkeleita löydät lisää sivulta https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/

Lähteet:

Gassen, R. 2023. Näkökulmia tulevaisuuden digitaalisiin työympäristöihin. Tulevaisuuden etätyön yhteisöllinen johtaminen -webinaari 24.5.2023. Viitattu 24.5.2023 https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/.

Holm, R., Poutanen, P., Ståhle, P. 2018. Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Sitra. Viitattu 24.5.2023 https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisen-vuorovaikutuksen-tunnuspiirteet-ja-edellytykset/.

Peltonen, J. 2022. Mitä ovat synkroninen ja asynkroninen kommunikointi? Cometa Solutions Oy. Viitattu 24.5.2023 https://cometasolutions.fi/mita-ovat-synkroninen-ja-asynkroninen-kommunikointi/.

Pölönen, P. 2023. Tulevaisuuden etätyö ja työelämä. Tulevaisuuden etätyön yhteisöllinen johtaminen -webinaari. Viitattu 24.5.2023 https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/.

Rinne, N. 2021. Rohkea organisaatio. Turvallinen työyhteisö menestyy. Helsinki: Alma Talent Oy.

Työturvallisuuskeskus 2023, Vuorovaikutustaidot. Viitattu 25.5.2023 https://ttk.fi/tyoturvallisuus/tyoyhteiso/vuorovaikutustaidot/.

Vilkman, U. 2023. Etätyön ja yhteisöllisyyden johtaminen. Tulevaisuuden etätyön yhteisöllinen johtaminen -webinaari 24.5.2023. Viitattu 25.5.2023 https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

 

Koronapandemian seurauksena viime vuodet on eletty monin eri tavoin uudenlaista arkea ja yksi suuri muutos on ollut monipaikkaisen etä- ja hybridityön lisääntyminen. Työtä tehdään samanaikaisesti ja eriaikaisesti monissa eri paikoissa. Yhteyttä työkavereihin, asiakkaisiin ja muihin verkostoihin pidetään useita eri kanavia hyödyntäen. Monipaikkaisuus ja lukuisat eri digitaaliset työvälineet haastavat työntekemisen ja johtamisen, mutta myös työssä käytettävät datayhteydet sekä huomioitavat tietoturva- ja tietosuoja-asiat.

Digitiimi – yhteisöllisyyttä etätyöhön -hankkeen tavoitteena oli kasvattaa lappilaisten yritysten osaamista yhteisöllisyyden ja vuorovaikutuksen rakentamiseen digitaalisissa ympäristöissä toimittaessa. Tietoturva, tietosuoja ja käytettäviin datayhteyksiin liittyvät asiat koettiin ajankohtaiseksi aiheeksi hybridityössä ja yhteistyössä Lapin 5G-kiihdyttämö -hankkeen kanssa aiheesta pidettiin webinaari helmikuussa 2023.

Webinaarin aiheen ajankohtaisuus konkretisoitui heti helmikuussa, kun Lapissa lähti liikkeelle vilkkaasti levinnyt huijausviesti. Yle uutisoi aiheesta 16.2.2023, kun huijausviesti lähti leviämään Rovaniemen kaupungin työntekijöiden sähköposteista. Muutamissa päivissä aiheeseen liittyviä tiedotteita julkaisi myös pienet lappilaiset yritykset sekä lappilaiset oppilaitokset, joiden työntekijöiden kautta viesti oli myös päässyt leviämään.

Pk-yrityksen tietoturva hybridityössä

Suurissa yrityksissä ja organisaatioissa on usein aiheeseen perehtynyt IT-osasto, mutta mitä pienyrittäjän, joka itse vastaa yrityksen tietohallinnosta, on ainakin otettava huomioon ja mistä saa ajankohtaista tietoa aiheeseen liittyen? Näihin näkökulmiin pureuduttiin Harto Pönkän puheenvuorossa.

Koronapandemian myötä etätyö lisääntyi vaihtelevasti eri aloilla ja eri työntekijäryhmien kesken. Turun yliopiston tutkimuksen mukaan työntekijöiden kokema työhön liittyvä valvonta väheni etätyöhön siirtymisen myötä, mikä Pönkän mukaan tietenkin voi lisätä riskejä tietoturvaan liittyen. Samaisen tutkimuksen mukaan noin puolella työntekijöistä oli työhön varattu erillinen tila, mutta puolella ei. (Kovalainen et al 2021.)

Tämä puolestaan tarkoittaa riskejä tietosuojan kannalta, mikäli työtiloissa on myös ulkopuolisia henkilöitä. Puheluissa, etäpalavereissa ja tietokoneen ruudulla voidaan käsitellä asiakkaita, työntekijöitä tai yhteistyökumppaneita koskevia asioita, jotka eivät kuulu ulkopuolisille. (Pönkä 2023.)

Sosiaalisen median palveluiden käyttö työssä ei ole enää vuoden 2017 jälkeen merkittävästi kasvanut. Sen sijaan pilvipalveluiden käyttö on lisääntynyt isostikin koronaa edeltävään aikaan verrattuna. (TEM 2021.) Organisaatioiden käyttämien sisäisten viestintäsovellusten käyttö on myös kasvanut merkittävästi ja erityisesti etäkokoukset ovat lisääntyneet massiivisesti (North Patrol 2022).

Puheenvuorossaan 9.2.2023 Harto Pönkä jakoi paljon konkreettisia ohjeita liittyen verkon salaamiseen ja turvallisuudesta huolehtimiseen niin tietokoneella kuin mobiililaitteella ja hän muistutti salasanojen, kaksivaiheisen todennuksen ja päivitysten ajantasaisuuden merkityksestä.

Etätyö haastaa myös tietosuojan

Tietosuoja ja tietoturva linkittyvät tänä päivänä tiiviisti toisiinsa. Tietoturvalla suojataan kaikenlaisia tietoja ja järjestelmiä ulkopuolisten urkinnalta ja muulta vahingonteolta. Tietosuoja on kapeampi ja sillä puolestaan suojataan ihmisten oikeutta yksityisyyteen. Mikäli ihminen voidaan tunnistaa käsiteltävistä tiedoista, kyseessä on tietosuojan alaisia tietoja.

Lähtökohtana on, että henkilötietoja saa käsitellä vain henkilö, jonka työhön ne liittyvät, ja että tietojenkäsittelyssä on käytettävä suojattuja, luotettavia ja turvallisia välineitä, mihin liittyy esimerkiksi seuranta käyttäjistä ja käyttökohteista. Arkaluontoisia tietoja ei saa lähettää sähköposteilla, viesteillä tai niiden liitetiedostoissa, vaan on käytettävä salattuja viestejä. Pönkä muistutti, että työnantajalla on aina velvollisuus ohjeistaa työntekijöille oikeat toimintatavat eri tilanteita varten. (Pönkä 2023.)

Etätyöhön liittyy paljon etäkokouksia ja niiden osalta Pönkä antoi myös hyviä käytännön ohjeita: Lähetä aina kutsut henkilökohtaisesti kutsuttaville, informoi osallistujia henkilötietojen käsittelystä ja kerro etukäteen, jos kokous tallennetaan. Mikäli kokouksessa käsitellään henkilötietoja, on aina varmistettava osallistujien henkilöllisyys ja etänä osallistuvien on huolehdittava, että kuulolla ei ole sivullisia. Kotoa osallistuville videon ja mikrofonin käyttö on kotirauhan alueella vapaaehtoista, joten siksikin osallistujia on informoitava etukäteen, mikäli niiden käyttö kokouksessa on tarpeen.

Kaikenlaiset huijaukset ja kalasteluviestit ovat koko ajan entistä taidokkaampia ja aidomman oloisia, joten Pönkä varoitti luottamasta sähköpostiviestissä näkyvään lähettäjä-tietoon automaattisesti. Erityistä huomiota kannattaa kiinnittää viestien linkkeihin ja liitetiedostoihin. Jos viesti tulee odottamatta ja yllättäen, suhtaudu siihen aina erityisellä varauksella. Kuvalliset esimerkit erilaisista huijaus- ja kalasteluviesteistä löytyy Harto Pönkän luentomateriaalien lopusta.

Etä- ja hybridityö vaatii toimivat yhteydet

Lapin 5G-kiihdyttämö -hanke pyrkii edistämään 5G-teknologian käyttöönottoa Lapissa ja vauhdittamaan yritysten digitalisaatiota ja vihreää kasvua.

Webinaarin toisessa puheenvuorossa Timo Hietalahti (Director, Engineering and Regulations, Telia Finland Oyj) puhui kansantajuisesti datayhteyksistä Lapissa ja avasi aiheeseen perehtymättömille selkokielellä tietoliikenneverkkojen nykytilannetta, missä mennään, mitä on kehitteillä ja suunnitteilla. Mitä tarkoittaa 3G verkkojen alas ajaminen Lapissa? Mikä on tilanne kasvavien 4G ja 5G verkkojen osalta?

Tällä hetkellä suomalaisiin kotitalouksiin tulee verkkoyhteyksiä peräti 7 eri tavalla, joista osa on ollut jo pitkään käytössä ja osa, kuten vaikkapa valokuituyhteydet ovat vasta tulossa. Mobiiliverkkojen puolella 3G-verkkoja ajetaan alas vuoden 2023 aikana, mikä vapauttaa taajuudet 4G ja 5G -verkkojen käyttöön, jotka laajenevat nopeasti. Tällä hetkellä 5G-saatavuus Lapissa keskittyy lähinnä kaupunkeihin ja hiihtokeskuksiin. (Hietalahti 2023.)

Uutena nousevana asiana Hietalahti esitteli privaattiverkot, joita jo kokeilumielessä on perustettu mm. Pohjois-Ruotsin kaivoksiin. Privaattiverkko on organisaation oma rajattu ja rajatulla alueella toimiva verkko, jota verkkoliikennettä ei häiritse ulkopuoliset. Sen etuja ovat toimivuus, nopeus ja turvallisuus. Datayhteyksien kehittäminen kulkee vahvasti muun kehityksen rinnalla.

Datan määrä kasvaa koko ajan, koneoppiminen ja tekoälyn käyttö lisääntyvät ja myös laitteiden taustalla jylläävä datamäärä kasvaa. Tämä kasvattaa yhtä aikaa myös tarvetta luotettavuuteen, turvallisuuteen ja tietoturvaan. Nopean katsauksen Telian datayhteyksien nykytilaan saa Timo Hietalahden puheenvuorotallenteesta.

Kuinka pysyä ajan tasalla?

Digitalisaation tuoma muutosvauhti on hurja ja samaan tahtiin palveluiden kanssa kehittyy myös verkkorikollisuus, huijaukset ja muut tietoturvaa ja tietosuojaa uhkaavat tekijät. Harto Pönkä antoi käytännön vinkkejä pienyrittäjälle tai henkilölle, joka vastaa pienen yrityksen tietoturva- ja tietosuoja-asioista: Kyberturvallisuuskeskus on julkaissut käytännönläheisen Pienyritysten kyberturvallisuus-oppaan, jossa on avattu aiheeseen liittyvät keskeiset käsitteet ja jaetaan käytännön vinkkejä ja muistilistoja. Etätyöntekijän arjen kyberturvateoista on puolestaan koottu oma Etätyön tietoturva -ohjeistonsa.

Koska kyse on nopeasti muuttuvasta ilmiöstä, on hyvä ottaa seurantaan tietosuojavaltuutetun sekä kyberturvallisuuskeskuksen sivustot ja uutiskirjeet. Näitä seuraamalla saa ainakin valtaosan tärkeimmästä ajankohtaisesta infosta liittyen tietoturvariskeihin Suomessa.

Lähteet:

Digitiimi-hanke 2023, Lapin AMK. https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/

Etätyön tietoturva – ohjeita työntekijöille 2021. Liikennevirasto, Traficom, Kyberturvallisuuskeskus. https://www.kyberturvallisuuskeskus.fi/fi/etatyon-tietoturva-ohjeita-tyontekijoille

Hietalahti, Timo 2023. Luotettava datayhteys Lapissa -luentotallenne 9.2.2023, Digitiimi-hanke. https://www.youtube.com/watch?v=AjkAItLaS5U

Kovalainen A., Poutanen S. & Arvonen J. 2021. Covid-19, luottamus ja digitalisaatio. Tutkimus etätyöstä ja sen järjestymisestä Suomessa keväällä ja syksyllä 2020. Turun yliopisto. https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/151453/Covid-19%20luottamus%20ja%20digitalisaatio.pdf

North Patrol 2022. Digitaaliset työympäristöt 2022 -selvitys. https://intranet-ostajanopas.fi/2022/08/22/suomalaisten-organisaatioiden-digityon-valineet-2022/

Pienyritysten kyberturvallisuus opas 2020. Liikennevirasto, Traficom, Kyberturvallisuuskeskus. https://www.kyberturvallisuuskeskus.fi/sites/default/files/media/publication/Pienyritysten_kyberturvallisuusopas_9_2020.pdf

Pönkä Harto 2023. Tietoturva ja tietosuoja hybridityössä -luentotallenne 9.2.2023, Digitiimi-hanke. https://video.eoppimispalvelut.fi/media/Tietoturva+hybridity%C3%B6ss%C3%A4+-+Harto+P%C3%B6nk%C3%A4/0_rw3fxc3e

Pönkä Harto 2023. Tietoturva ja tietosuoja hybridityössä -luentomateriaalit 9.2.2023, Digitiimi-hanke. https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/files/2023/02/lapinamk-tietoturva-hybridityo-080223.pdf

TEM 2021, Työolobarometri 2021. https://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/164237/TEM_2022_46.pdf

Yle uutinen 16.2.2023. Huijausviesti levisi laajalle Rovaniemen kaupungin työntekijöiden kaapatuista sähköpostitileistä. https://yle.fi/a/74-20018210

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tiivis työelämän ja korkeakoulutuksen kumppanuus on keskeinen keino koulutuksen, työelämän ja yhteiskunnan kehittämisessä. Lapin ammattikorkeakoululla on noin 60 strategista sopimuskumppania, joiden kanssa tehtävä yhteistyö on ensiarvoisen tärkeää korkeakoulun, mutta myös työelämän uudistumiskyvykkyydelle. Keminmaan kunta ja Lapin ammattikorkeakoulu tiivistivät strategista yhteistyötään vuonna 2020. Kolmivuotinen taival on osoittanut päätöksen olleen oikea.

Kumppanuussopimuksessa on määritelty yhteiset tavoitteet ja toimenpiteet yhdessä sovitulle strategiakaudelle sekä sopimuksen yhdyshenkilöt. Keminmaan ja ammattikorkeakoulun sopimuksen kohteena ovat olleet erityisesti parempi strateginen kyvykkyys, paremmat, muotoillut palveluprosessit ja parempi veto- ja pitovoima. Strateginen kumppanuus merkitsee käytännössä tiivistä, keskinäistä yhteydenpitoa, tiedonvaihtoa ja asiantuntijayhteistyötä. Sopimuksen toteutumista seurataan puolivuosittain.

Keminmaan kunnan visiona on olla luonnollisesti elinvoimainen, yrittäjäystävällinen ja yhteisöllinen asukkaiden kunta. Strategiassa painottuvat luontoläheisyys ja sen monimuotoisuuden kunnioittaminen. Lisäksi kunnassa panostetaan kunnan ja yrittäjien väliseen vuorovaikutukseen niin, että se on välitöntä ja sujuvaa. Kunta mahdollistaa aktiivisesti yritysten tulemisen kuntaan ja kehittymisen. Keminmaan kunnan tavoitteena on olla yhteisöllinen asukkaiden kunta, jossa kunta nähdään kuntakonsernin ja asukkaiden yhteisenä tehtävänä, kotina ja mahdollisuuksien antajana.

Yhteistyöllä osaamisen vahvistamiseen -YAMK tutkinnon hyöty kuntajohtamisen näkökulmasta

Kunnan tehtävänä on edistää asukkaidensa hyvinvointia ja alueensa elinvoimaa sekä järjestää asukkailleen palvelut taloudellisesti, sosiaalisesti ja ympäristöllisesti kestävällä tavalla (Sallinen, Majoinen & Seppälä 2017). Toimintaansa kehittävä kunta pystyy paremmin vastaamaan kuntalaisten muuttuviin tarpeisiin, megatrendien mukanaan tuomiin muutoksiin, mutta myös houkuttelemaan uusia asukkaita kuntaan. Tämä edellyttää kunnan esihenkilöiltä proaktiivista toimintaa ja kouluttautumista. Osaamisen ennakointia tarvitaan, kun laaditaan kunnan palvelustrategia pidemmällä tähtäimellä. (Kuntatyönantajat 2015).

Ylemmät AMK-tutkinnot (YAMK) tarjoavat työelämälähtöistä osaamista työelämän vaativiin johto-, kehittämis- ja asiantuntijatehtäviin, joissa teorian ja käytännön integraatio tuottaa opiskelijoille uudenlaista tulevaisuuteen suuntaavaa käytännönläheistä osaamista. Opinnot tähtäävät työelämän kehittämiseen ja uudistamiseen yhteiskehittämisen, verkostotyöskentelyn ja tutkivan työotteen kautta. (Arene, 2016 s. 14 - 16).

Jussi Korpi opiskeli työnsä ohessa Lapin ammattikorkeakoulussa tiedolla johtamisen asiantuntijaksi. Hän hakeutui koulutukseen saadakseen lisäosaamista kahden insinööritutkinnon lisäksi. YAMK-tutkinto tarjoaa uusia mahdollisuuksia urapolulle.

“Opinnot olivat oman työn ohella antoisia, mutta haastavia. Nykyisen työtehtävän moninaisuus ja ilta-ajoille sijoittuvat kokoukset ovat osaltaan tehneet työn ohella opiskelusta haastavaa. Välillä on joutunut olemaan pois luennoilta tai työhön kuuluvasta lautakunnan/valtuuston kokouksista taas pakollisten luentojen vuoksi. Muuten opiskelu työn ohessa on sujunut kohtuullisesti, kiitos kuuluu tietenkin kotijoukoille opiskelun tukemisesta ja kodin arjen pyörittämisestä opiskelun aikana.”

Jussille Tiedolla johtamisen asiantuntija -koulutus on antanut paljon lisäpontta oman työn tekemiseen ja työtehtävien suunnitteluun. Opintoihin liittyvän opinnäytetyön aiheeseen liittyvä kuntastrategia myös on pakottanut perehtymään kunnan strategioihin paljon syvällisemmin. Opintoihin liittyvät tehtävät ovat osaltaan lisänneet osaamista johtamisen monilla osa-alueilla. Nämä kaikki yhdessä ovat luoneet kattavan tietopohjan, jonka hyödyntäminen nykyisessä työssä luo edellytyksiä kunnan strategian parempaan suunnitteluun ja toteuttamiseen. Keminmaan kunnassa on huomattu YAMK-tutkinnon tärkeä rooli henkilöstön ja kunnan kehittämisessä. Opiskelut ja lopputyöt ovat näkyneet kunnassa konkreettisesti uusina toimintoina ja asioina.

Tulevaisuus vaatii entistä tiiviimpää yhteistyötä

Kunnat olivat historiallisen suuren mullistuksen edessä vuoden 2023 alussa, kun sote-uudistus astui voimaan. Muutosten vuodet jatkuvat, siirtyyhän vastuu työllisyyspalveluista kunnille kahden vuoden kuluttua.

Uudistusten toteutuessa ja hallituskauden vaihtuessa on erinomainen hetki kokeilla uusia toimintatapoja ja varmistaa, että uudet kunnat ovat hyvinvoivia, elinvoimaisia, taloudeltaan vakaita ja kestävästi kehittyviä. Sopimuskumppanuus on tuonut tähän erinomaiset puitteet. Keminmaan ja Lapin ammattikorkeakoulun strategisen yhteistyösopimuksen ensimmäinen toimintakauden aikana (2020-2023) yhteistyö on tuottanut koulutuksellisia ja ohjauksellisia avauksia painottuen strategian laatimiseen ja kuntajohtamisen vahvistamiseen. Konkreettisimmillaan yhteistyö on ollut mm. strategiatyön sparrausta, hanke- sekä opinnäyteyhteistyötä.

Seuraavalla toimintakaudella on etsittävä ripeitä mutta resurssiviisaita, digitaalisia ratkaisuja tukea Keminmaan matkaa kohti entistä erottautuvampaa elinvoiman ja osallisuuden keskusta, joissa asukkaat, ympäristö, liike-elämä ja päätöksenteko voivat hyvin. Tämä vaatii molemmilta osapuolilta entistä idearikkaampia avauksia ja konkreettisia tekoja – ja entistä tiiviimpää yhteistyötä!

Lähteet:

Arene (2016). Ammattikorkeakoulujen maisterikoulutus osaamisen uudistajana ja kansallisena koulutusinnovaationa. Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto Arene ry:n selvitys YAMK-tutkintojen rakenteellisesta kehittämisestä. Haettu 7.2.2023 osoitteesta http://www.arene.fi/wp-content/uploads/Raportit/2018/arene_ammattikorkeakoulujen-maisterikoulutus-osaamisen-uudistajana-ja-kansallisena-koulutusinnovaationa_koko-raportti.pdf?_t=1526901027

Kuntatyönantajat. 2015. Kunnallisen henkilöstön osaamisen kehittämistä koskeva suositus sekä työ- ja virkaehtosopimus ammattiyhdistyskoulutuksesta.

Selvitys koulutus- ja osaamistarpeiden kehittymisestä sekä ennakoinnin tilasta ja kehittämistarpeista 2010. Opetus- ja kulttuuriministeriön työryhmämuistioita ja selvityksiä 2011:11.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Johdanto

Työn pitovoima ja merkityksellisyys on keskusteluttanut viime aikoina paljon niin työpaikoilla kuin eri verkkojulkaisuissa ja sosiaalisen median kanavissa. Ajatuksia on herättänyt merkityksellisen työn mielikuvat elitistisenä, harvojen ja valittujen etuoikeutena. On myös kyseenalaistettu merkityksellisyyden korostamista käytettävän verukkeena matalalle palkalle (Kangasluoma 2021; Kujala 2022.)

Suomalaisten työntekijöiden pohdinta omista arvoistaan ja niiden toteutumisesta työssä on lisääntynyt. Yhä useampi on valmis vaihtamaan työpaikkaa, mikäli kokisi sen olevan ristiriidassa oman arvomaailmansa kanssa. (Great Place to Work & Duunitori 2021.)

Vetovoimasta pitovoimaan

Esimerkiksi matkailu- ja palvelualoilla työn vetovoimaisuudesta on puhuttu ja oltu huolissaan jo pitkään. Sen sijaan pitovoima on käsitteenä suhteellisen tuore. Paikoin on saattanut käydä niin, etteivät vetovoimatekijöitä korostavat markkinoinnin mielikuvat ole vastanneet työntekijän kohtaamaa todellisuutta.

Pikkuhiljaa keskustelun painopiste on alkanut siirtyä alan pitovoiman vahvistamiseen, johon esimerkiksi työn merkitykselliseksi kokemisella on positiivinen vaikutus (Hackman & Oldham 1976; Rosso ym., 2010; Michaelson, Pratt & Grant, 2014). Työn kokeminen merkitykselliseksi vahvistaa työntekijässä pitovoimaan positiivisesti vaikuttavia ominaisuuksia ja käyttäytymistä, kuten työmotivaatiota, sitoutumista ja työhyvinvointia (Hackman & Oldham 1976; Rosso ym., 2010; Michaelson, Pratt & Grant, 2014; Geldenhuys, Laba & Venter, 2014; Jung & Yoon 2016).

Vaikkakin työn merkityksellisyys on meidän jokaisen subjektiivinen kokemus, voi johtamistavalla vaikuttaa työyhteisön vallitseviin asenteisiin ja käytänteisiin (Cockburn-Wootten, 2012). Tunne työn merkityksellisyydestä syntyy työntekijän omien arvojen (Lips-Wiersma & Morris 2009; Martela & Riekki 2018) ja työyhteisön arvojen, organisaatiokulttuurin sekä johtamiskäytänteiden vuorovaikutuksessa (Christensen & Walumbwa 2013; Bailey ym., 2018; Supanti & Butcher 2019). Aidosti merkityksellisessä työssä työntekijälle merkityksellisten asioiden parissa työskentely yhdistyy työpaikan tavoitteisiin (Great Place to Work & Duunitori 2021).

Mihin kiinnittää huomiota työn merkityksellisyyden toteutumiseksi?

Työn merkityksellisyyttä voi ja kannattaakin tarkastella arkisesta näkökulmasta. Kyse on työn tekemiseen, työolosuhteisiin ja työyhteisöön liittyvistä asioista. Mihin sitten kiinnittää huomiota? Tutkimuksista on poimittavissa neljä osa-aluetta, joihin olisi hyvä kiinnittää huomioida työn merkityksellisyyden toteutumiseksi (Lips-Wiersma & Morris 2009; Lips-Wiersma & Wright 2012, Martela & Riekki 2018) oli tarkastelukulma yksittäisen työntekijän tai lähijohtajan näkökulma:

1. Vahvista omaehtoisuutta ja ihmisenä kehittymistä: Mahdollista päätösten tekeminen omaan työhön liittyvissä asioissa.

2. Huomioi kyvykkyys ja oman potentiaalin hyödyntäminen. Mahdollista onnistumisia, jotka vahvistavat tunnetta oman työn hallinnasta ja osaamisesta.

3. Tue yhteisöllisyyttä ja yhteyttä muihin: Mahdollista työskentely yhdessä muiden kanssa ja vahvistaa tunnetta yhteisöön kuulumisesta ja välittämisestä.

4. Luo tilanteita hyväntekemiseen ja palvelemiseen: Mahdollista hyvän tekeminen pyyteettömästi toisen ihmisen, asiakkaan, työkaverin tai työyhteisön hyväksi.

Kuva 1. Työn merkityksellisyyden elementtejä (mukaillen Lips-Wiersma & Morris 2009; Lips-Wiersma & Wright 2012; Martela & Riekki 2018).

Työn tärkeäksi, mielekkääksi ja merkitykselliseksi kokemista auttaa se, että saamme päättää työssämme tiettyjä asioita ja koemme silloin tällöin onnistuneemme ja päässeemme tavoitteeseemme. Esimerkiksi siivoojina työskenteleville mahdollisuutta määrittää oman työnsä järjestys, työn kohteet ja työskentelytavat, sekä onnistumisen kokemukset, esimerkiksi erittäin sotkuisen kohteen saaminen puhtaaksi (Saari ym. 2023).

Toisaalta merkityksellisyyttä voi vahvistaa yhteisöllisyys ja tunne, että meistä välitetään ja välitämme itsekin: esimerkiksi asiakkaiden tiloissa työskenteleviä siivoojia ei välttämättä pidetä osana asiakastyöyhteisöä, mutta mikäli näin tapahtuu, arvostavat siivoustyötä tekevät sitä paljon (Saari ym. 2023). Myös yhteisten onnistumisten fiilistely ja hyväntekeminen on tärkeää, esimerkiksi eri kulttuureista tulevien työtovereiden auttaminen (Saari ym. 2023).

Vaatimus työn merkityksellisyydestä on lisääntynyt ja kasvaa varmasti entisestään, erityisesti nuorten ja työelämäänsä aloittelevien työntekijöiden keskuudessa. Tulevaisuuden työelämän toivotaan tarjoavan joustavaa työtä ja työsuhdetta, kuin myös digitalisaation myötä entistä merkityksellisempää, sujuvampaa ja vähemmän kuormittava työtä. Johtajuudelta odotetaan ihmisläheisyyttä ja itse- ja yhteisöohjautuvuuden tukemista (TYÖ2030-ohjelma, 2022), jotka omalta osaltaan edesauttavat merkityksellisyyden kokemista työssä.

Pohdittavaksi jää, miten työn merkityksellisyyttä voisi hyödyntää työvoimapulasta kärsivien alojen pitovoiman vahvistamisessa ilman, että se vaikuttaa päälle liimatulta - tai kömpelöltä yritykseltä harhauttaa katse pois alan mahdollisista epäkohdista. Huolimatta siitä, että merkityksellistä työtä koskevan keskustelun ja tutkimuksen määrä on lisääntynyt, ilmiö kaipaisi vielä kansankielisempää sanoittamista työyhteisön arjessa eri aloilla.

- - -

Kirjoittaja työskentelee Lapin AMKin hallinnoimassa Työn pitovoiman vahvistamisen kokeilut työyhteisöissä matkailu- ja palvelualalla -hankkeessa. Kehittämistyön tavoitteena on tunnistaa työn merkityksellisyyden muodostumiseen, motivoitumiseen ja sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä yhteistyössä lappilaisten työyhteisöjen kanssa. Tavoitteena on tuoda työn pitovoimaa tukevat asiat näkyväksi ja keskusteluun työyhteisöissä ja edistää Lapin matkailu- ja palvelualojen työyhteisöjen uudistumiskykyä, työhyvinvointia ja tuottavuutta. Ajalla 1.11.2022-31.12.2023 toteutettavaa Pohjois-Pohjanmaan ELY-keskuksen rahoitteista hanketta hallinnoi Lapin ammattikorkeakoulu. Lisätietoja antavat Jenni Kemi (jenni.kemi[a]lapinamk.fi) ja Mari Vähäkuopus (mari.vahakuopus[a]lapinamk.fi).

Lähteet

Bailey, C., Lips-Wiersma, M., Madden, A., Yeoman, R., Thompson, M. & Chalofsky, N. (2018). The Five Paradoxes of Meaningful Work: Introduction to the special Issue ‘Meaningful Work: Prospects for the 21st Century’. Journal of Management Studies. Viitattu 26.1.2023 https://doi.org/10.1111/joms.12422

Christensen, A. & Walumbwa, F. (2013). Transformational leadership and meaningful work. https://www.researchgate.net/publication/333247724_Transformational_leadership_and_meaningful_work#fullTextFileContent

Cockburn-Wootten, C. (2012). Critically unpacking professionalism in hospitality: Knowledge, meaningful work and dignity. Hospitality & Society, 2(2), 215-230.

Geldenhuys, M., Laba, K., & Venter, C. M. (2014). Meaningful work, work engagement and organisational commitment. SA Journal of Industrial Psychology, 40(1), 1-10. Retrieved from https://www.proquest.com/scholarly-journals/meaningful-work-engagement-organisational/docview/1530409605/se-2

Great Place to Work ® & Duunitori 2021. Suomalaisen työelämän tila - tutkimus 2022. Viitattu 13.2. 2023.https://greatplacetowork.fi/wp-content/uploads/2022/01/Suomalaisen_tyoelaman_tila_2022-raportti.pdf

Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279.

Jung, H. & Yoon, H. (2016). What does work meaning to hospitality employees? The effects of meaningful work on employees’ organizational commitment: The mediating role of job engagement, International Journal of Hospitality Management, Volume 53, Pages 59-68. https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2015.12.004.

Jyväskylän yliopisto (2023). MEANWELL: Merkityksellisestä työstä hyvinvointia organisaatioihin -hanke. Luettu 16.2.2023 https://www.jyu.fi/edupsy/fi/laitokset/psykologia/tutkimus/tutkimusalueet/tyo/meanwell

Kangasluoma, L. (2021). ”Merkityksellinen työ voi olla myös yksitoikkoista puurtamista”, asiantuntija sanoo ja torppaa intohimohötön. Talouselämä 14.6.2021. Luettu 16.2.2023. https://www-talouselama-fi.ez.lapinamk.fi/uutiset/merkityksellinen-tyo-voi-olla-myos-yksitoikkoista-puurtamista-asiantuntija-sanoo-ja-torppaa-intohimohoton/cd4743c3-d6ae-4fc4-aea1-afcd6b234d66

Kujala, E. (2022). Merkityksellinen työ on etuoikeutettujen kermapyllyjen luksusta. YLE Uutiset 11.10.2022. Luettu 16-2-2023. https://yle.fi/a/3-12635938

Lips-Wiersma, M. & Morris, L. (2009). Discriminating Between 'Meaningful Work' and the 'Management of Meaning'. Journal of Business Ethics. Springer, Vol.88, pp. 491–511. https://doi.org/10.1007/s10551-009-0118-9

Lips-Wiersma, M. & Wright, S. (2012). Measuring the Meaning of Meaningful Work Development and Validation of the Comprehensive Meaningful Work Scale (CMWS). Group & Organization Management. 37. 655-685. 10.1177/1059601112461578.

Martela, F., & Riekki, T. J. J. (2018). Autonomy, competence, relatedness, and beneficence: A multicultural comparison of the four pathways to meaningful work. Frontiers in Psychology, 9, Article 1157. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.01157

Michaelson, C., Pratt, M.G. & Grant, A.M. (2014). Meaningful Work: Connecting Business Ethics and Organization Studies. J Bus Ethics 121, 77–90. https://doi.org/10.1007/s10551-013-1675-5

Rosso, B. D., Dekas, K. H. & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91–127.

Saari, T., Koivunen, T., Pyöriä, P., Leinonen, M., Tapanila, K. & Melin, H. (2021). Duunarit – ammatistaan ylpeät: Duunarit-hankkeen loppuraportti. Tampereen yliopisto. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta. Erillisteokset ja sarjajulkaisut [1199]. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-2237-3

Supanti, D. & Bucther, K. (2019) Is corporate social responsibility (CSR) participation the pathway to foster meaningful work and helping behavior for millennials? International Journal of Hospitality Management. 77. 8-18. 10.1016/j.ijhm.2018.06.001.

TYÖ2030-ohjelma (2022). Työelämäfoorumi Suomi 2022. Luettu 16.2.2023. https://www.tyoelamafoorumi.fi/ajankohtaista/joukkoistaminen

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Maailma muuttuu. Ihmisten ja organisaatioiden on sopeuduttava sekä uusiin että jo käynnissä oleviin haasteisiin. Reagoimisen lisäksi meidän on oltava itse positiivisen muutoksen ajureina.

Korkeakouluyhteisöä koskettavat eri kokoiset haasteet ja ongelmat globaalilta tasolta yksilötasolle: meihin kaikkiin vaikuttavasta ilmastonmuutoksesta sellaisiin yksilöllisiin haasteisiin, jotka vaikuttavat esimerkiksi opiskelu- tai työhyvinvointiin. Näiden ratkaisemiseksi tarvitaan ajattelua laatikon ulkopuolelta, uusia käytäntöjä ja ratkaisuja – sitä paljon puhuttua innovatiivisuutta.


Kuva 1. Lapset ovat luontaisesti innovatiivisia. 5-vuotias tyttö innovoi ja rakensi tuulimyllyn Lego-hahmon kotitaloon talon energianlähteeksi. (Sirpa Kokko)

Innovatiivisuus on kykyä luoda ja ottaa käyttöön uusia ideoita ja toimintatapoja (Siltala 2010). Lapset ovat luontaisesti innovatiivisia ja keksivät leikkiessään huomaamattaan uusia ratkaisuja, kuten vaikkapa tuulimyllyn kotitalon energiatarpeeseen (kuva 1).

Me aikuiset taas olemme usein kaavoihin kangistuneita: uuden luominen ei tule meille yhtä luonnostaan. Monilla meistä ei ole lasten tapaan aikaa ja vapautta ideoilla leikkimiseen, ja toisin kuin lapsilla, itsekriittisyyskin voi vaivata. Monia hävettää tuoda esiin keskeneräisiä ideoita, vaikka juuri ne ovat innovaatioiden taimia.

Innovatiivisuus on ongelmanratkaisua ja vuorovaikutusta

Innovatiivisuus ei ole uusien toimintatapojen käyttöönottoa niiden itsensä vuoksi, vaan siksi, että niillä voidaan vastata erilaisiin haasteisiin. Miksi esimerkiksi keskustelevasta tekoälystä ChatGPT:stä tuli myös korkeakoulumaailmassa niin suosittu? Se toimii – vaihtelevan hyvin – esimerkiksi ideoinnin ja suunnittelun tukena silloin, kun ihmissparraajaa tai opiskelija- tai työkavereiden apua ei ole saatavilla.

ChatGPT:llä on se etu, että sille voi esittää vasta alkutekijöissään olevia ideoita ja pyytää tukea niiden kehittelyyn. Kynnys tekoälyn kanssa ideointiin on jossain tapauksessa jopa matalampi kuin muiden ihmisten kanssa. ChatGPT ei korvaa inhimillistä vuorovaikutusta, mutta sen kanssa ei myöskään tarvitse hävetä tyhmiä kysymyksiä.

Meillä Lapin ammattikorkeakoulussa on valtavasti monialaista osaamista, ideoita ja luovaa ajattelua. Joskus se jää kuitenkin piiloon, pienen ryhmän sisälle tai keskusteluihin ChatGPT:n kanssa. Me kaikki kuitenkin tarvitsemme myös ihmisten, opiskelu- ja työkavereidemme, kannustusta ja tukea: lupaa ideoida uutta, jakaa hiomattomia ajatuksiamme, kokeilla ja epäonnistua.

Organisaatiotason innovatiivisuus

Organisaation innovatiivisuus tarkoittaa sen kykyä luoda ja ottaa käyttöön uusia ideoita ja toimintatapoja, jotka vastaavat johonkin haasteeseen tai ongelmaan. Organisaation innovatiivisuus lähtee tietenkin ruohonjuuritasolta: meistä ihmisistä.

Lapin ammattikorkeakoulu on monialaisen osaamisensa sekä idearikkaiden opiskelijoidensa ja henkilökuntansa ansiosta ainutlaatuisessa asemassa myös organisaatiotason innovatiivisuudessa ja nykyisiin ja tuleviin haasteisiin vastaamisessa.

Ammattikorkeakoulussa innovatiivisuus voi tarkoittaa esimerkiksi koulutusten ketterää kehittämistä ja uusiin tarpeisiin vastaavia opetusmenetelmiä, uutta luovaa TKI-toimintaa sekä yhteiskehittämistä yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin kanssa. Eri alojen yhteistyö, kannustava ja mahdollistava johtajuus, kansainvälisyys sekä kokeilukulttuurin tukeminen edistävät innovatiivisuutta.

Innovatiivisessa korkeakoulussa jokainen uskaltaa sanoa ääneen yksilölliset haasteensa ja ideansa tasavertaisena yhteisön jäsenenä. Innovatiivinen korkeakoulu satsaa myös opiskelijoidensa ja henkilökuntansa hyvinvointiin, sillä vain niin taataan resurssit uuden luomiseen.

Hyvät käytännöt esiin

Lapin ammattikorkeakoulussa innovatiivisuutta tuetaan muun muassa työhyvinvointiin panostamalla, työtapojen joustavuudella ja kannustamalla tuomaan omia ideoitaan julki. Esimerkiksi Uudistuva teollisuus -osaamisryhmässä on otettu käyttöön taulukko, jonne voi kirjata ideoita uusista hankkeista, opinnäytetyöaiheista ja kehittämiskohteista. Miten tämä nostettaisiin sadanteen potenssiin? Miten levittäisimme vain yhden opiskelualan tai osaamisryhmän innovatiivisia ratkaisuita kaikkien hyödyksi?

Miten saisimme kaikkien äänet kuuluville? Millaisilla innovaatioilla saisimme kaikki mukaan luomaan korkeakouluyhteisöä, jossa ei pelätä kokeilla uutta yli opintoalarajojen? Miten kannustaisimme työkaveria ideoimaan ja loisimme ilmapiiriä, jossa lähdetään rohkeasti puhumaan ideoista ja myös testaamaan niitä?

Mitä jos koko Lapin ammattikorkeakoulu olisi korkeakoulutuksen sekä opiskelijoiden ja henkilökunnan hyvinvoinnin innovaatiolaboratorio, jossa uusia ideoita voisi testata matalalla kynnyksellä ja epäonnistumista pelkäämättä?

Nyt on aika tuoda esiin ratkaisut yksilöä, organisaatioita tai laajempaa joukkoa koskeviin haasteisiin!

Ohjausryhmä innovatiivisuuden vahvistamiseksi

Lapin ammattikorkeakoulussa perustettiin vuonna 2022 organisaation innovatiivisuutta vahvistava ohjausryhmä. Ryhmässä on edustus Lapin ammattikorkeakoulun eri henkilöstö- ja osaamisryhmistä. Ryhmän puheenjohtajana toimii startup- ja innovaatioasiantuntija Paula Kassinen LUC-TKI-yksiköstä.

Ohjausryhmä on kokoontunut kaksi kertaa, joten sen työ on vasta alussa. Ohjausryhmän perustamisen taustalla on tavoite innovatiivisuuden kasvattamisesta ja levittämisestä ohjausryhmäläisten kautta koko organisaatioon. Tuo siis, kirjoittajien kautta, ideasi ja haasteesi, jolle ei vielä ole löytynyt ratkaisua, ohjausryhmälle levitettäväksi ja ratkaistavaksi!

HEI4S3-RM-hanke

Lapin ammattikorkeakoulun sisäisen innovatiivisuuden ohjausryhmän perustaminen on HEI4S3-RM-hankkeen (Building Ecosystem Integration Labs at HEI to Foster Smart Specialization and Innovation on Sustainable Raw Materials) yksi keskeisistä toimenpiteistä. Hankekonsortiossa on ukrainalaisen korkeakoulun mukaan liittymisen jälkeen kymmenen hankepartneria (Lapin AMK 2022).

Kansainvälistä hanketta rahoittaa Euroopan teknologiainstituutti EIT, ja se toteutetaan 1.7.2022–30.6.2024 osana EIT:n HEI-aloitetta (Innovation Capacity Building for Higher Education). Hankkeen keskeisenä tavoitteena on kehittää hankkeessa mukana olevien korkeakoulujen innovaatiokulttuuria.

Kehitystä Lego-palikka kerrallaan

Korkeakoulun innovatiivisuuden ja innovaatiokulttuurin kehittämiseen tarvitaan kaikkia. Tarvitaan propellipäistä Insinöörihulluutta, ennakkoluulotonta uuden kehittämistä ortotopologian dosentti Aapo Heikkilän (Huttunen 2022) malliin sekä lapsenmielistä luovuutta ja kokeilua. Korkeakoulujen toiminta kehittyy ja innovaatiokulttuuri vahvistuu yksi Lego-palikka kerrallaan.

Lähteet

Huttunen, P. (2022). Ortotopologian dosentti Aapo Heikkilä palaa yliopistolle: Markku Pölösen ohjaama näytelmä on riemastuttava henkilökuva poikkeusyksilöstä. https://www.oulunylioppilaslehti.fi/ortotopologian-dosentti-aapo-heikkila-palaa-yliopistolle-markku-polosen-ohjaama-naytelma-on-riemastuttava-henkilokuva-poikkeusyksilosta/

Lapin AMK (2022). Building Ecosystem Integration Labs in HEI project. News release. 14.9.2022. https://www.lapinamk.fi/news/Building-Ecosystem-Integration-Labs-in-HEI-project/5elead2b/2c7b5205-a7fe-47c9-84e6-ee57ce18f0a2

Siltala, R. (2010). Innovatiivisuus ja yhteistoiminnallinen oppiminen liike-elämässä ja opetuksessa. Turun yliopiston julkaisuja, sarja – ser. C tom. 304. Turku. https://www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/63301/AnnalesC304Siltala.pdf

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen -hanke on päättymässä. Alla olevaan kuvaan on kiteytetty hankkeen sisältöä: tavoitteet, toteutusmuodot sekä tulokset (Kuva 1).

Kuva 1. Pohjoinen johtamisen foorumi -hankkeen tavoitteet, toteutus ja odotetut tulokset.

Tässä blogikirjoituksessa tuomme terveiset hankkeen neljännestä ja samalla viimeisestä seminaarista, joka järjestettiin huhtikuun 2023 lopussa Rovaniemellä hybriditilaisuutena teemalla Verkostojen johtaminen.

Pohjoinen johtamisen foorumi -hankkeen loppuseminaarissa tarkasteltiin verkostojohtamista tässä ajassa ja tulevaisuudessa asiantuntijoiden johdatuksella. Tavoitteena oli tarjota kuulijoille asiantuntijatietoa verkostojohtamisesta, kehittämisen työkaluja, vertaisoppimista ja tilaisuus verkostoitumiseen. Verkostojen hyödyntäminen johtamisessa- paneelikeskustelulla ja Kohti tulevaa -työpajassa tarjosimme osallistujille mahdollisuuden vaikuttaa Pohjoinen johtamisen foorumin tulevaisuuteen ja rakentuvaan toimintamalliin.

Seminaarin avasi hankkeen ohjausryhmän puheenjohtaja, yrittäjä Kerttu Helynen. Hän korosti puheenvuorossaan tulevaisuuden tärkeyttä: ”johtamisessa ei saa olla menneisyyden vankina, vaan pitää katsoa eteenpäin ja ennakoida tulevaa”. Maailman näkeminen avarana ja siihen liittyen verkostoituminen antaa paljon mahdollisuuksia myös yritysten vastuullisuuteen ja sen kehittämiseen.

Johtajan uskottavuus ilman verkostoja

Myyntijohtaja ja kirjailija Aide Tonts herätteli alkuun kuulijat pohtimaan kysymystä: Voiko vailla verkostoja oleva asiantuntija, johtaja tai yrittäjä olla uskottava?

Aide Tonts aloitti vahvasti esittämällä tilastotietoa verkostojen tärkeydestä: 74 % johtajista kokee olevansa tekemisissä verkostojen kanssa. Tonts viittasi Geert Hoffsteden kulttuuritutkimuksiin, joiden mukaan Pohjoismaissa, Suomi mukaan lukien, työkulttuuri perustuu vahvasti verkostojen hyödyntämiseen ja luottamukseen. Tontsin mukaan verkostojen tärkeys tiedostetaan, mutta jopa 70 % ylemmän johdon edustajista myöntää, että heiltä puuttuu kokemusta ja osaamista verkostojen luomisesta ja johtamisesta. Tonts viittasi myös Sitran tutkimukseen, jonka tulosten mukaan vain 6 % suomalaisista kokee verkostoitumisen vahvuutenaan.

Taustoitettuaan tätä epäsopusuhtaa verkostojen tärkeyden ja koetun verkosto-osaamisen välillä, Tonts siirtyi käsittelemään sosiaalisen pääoman rakentumista verkostoissa. Verkostoissa muodostuu sosiaalista pääomaa, josta on monenlaista hyötyä. Yrityksiä perustavat ihmiset, joilla on verkostoja ja sosiaalista pääomaa. Sosiaalinen pääoma auttaa veto- ja erityisesti pitovoiman luomiseen. Aide Tontsin mukaan on tärkeää ymmärtää, että tätä sosiaalista pääomaa syntyy, kun itse jakaa omaa osaamistaan verkostolleen.

Tonts kertoi erilaisista verkostoista eritellen toisistaan henkilökohtaiset verkostot, operatiiviset tai kehitykselliset verkostot, ja strategiset verkostot (Kuva 2). Tontsin mukaan strategiset verkostot ovat johtajille tärkeimpiä, mutta samaan aikaan myös epämääräisimpiä ja vaikeampia määritellä.

Kuva 2. Erilaisia verkostoja: henkilökohtainen, operatiivinen ja strateginen. Kuva Aide Tonts 2023.

Tonts kertoi myös vinkkejä verkostojen kehittämiseen. Hän suositteli varmistamaan, että omassa verkostossa on mukana myös z-sukupolven ja milleniaalien edustajia. Hän esitteli myös ”super connectorin” käsitteen, mikä viittaa menestyksekkäisiin verkostoitujiin. Tontsin mukaan on hyödyllistä miettiä kahta kysymystä:

1) Ketkä omasta verkostostasi ovat antaneet sinulle neuvoja ja jakaneet verkostojaan sinulle? ja

2) Kenet sinä olet esitellyt heille?

Analysoimalla omia toimintatapoja verkostoissa työskentelemisestä pystyy tunnistamaan omia verkostoitumisosaamiseen liittyviä tarpeita. Verkostoitumistaitoja on mahdollista harjoittaa ja kehittää.

Kolme avainta tulevaisuuteen: ennakoi, innovoi, kommunikoi

Futuristi ja kirjailija Elina Hiltunen esitti alustuksessaan vastauksia kysymykseen tarjoamalla näkökulmia ja työkaluja ennakointiin, innovointiin ja kommunikointiin. Hänen mielestään ennakointi on tulevaisuuteen varautumista ja tarkoituksena ei ole tuoda vastauksia, vaan kysymyksiä tulevaisuudesta. Hän kehotti kuulijoita tutustumaan kokoamallaan sivustolla oleviin megatrendeihin (Kuva 3) ja erilaisiin tulevaisuustyökaluihin (kuva 4).


Kuva 3. Megatrendit 2020-luvulle. Kuva Elina Hiltunen Futuregraphics :: Elina Hiltunen (whatsnext.fi).

Hiltusen mukaan kukaan ei voi ennustaa tulevaisuutta, ja siksi tulevaisuutta tulee ennakoida. Hiltunen herättelee omaksumaan ”entä jos” -ajattelutyylin, jossa varaudutaan erilaisiin yllätyksiin. Hiltunen kiteyttää ajatuksen toteamalla, että: ”Pitää olla nöyrä tulevaisuuden äärellä, mutta ei saa nöyristellä”.

Tulevaisuuskenttätyökalu (Kuva 4) auttaa ennakointiprosessissa keräämään trendejä sekä heikkoja signaaleja yhteiskunnan eri sektoreilta. Megatrendillä tarkoitetaan maailmanlaajuista yleistä kehityssuuntaa tai muutosprosessia, jolla odotetaan olevan suuria ja pitkäaikaisia vaikutuksia yhteiskunnassa. Heikolla signaalilla puolestaan tarkoitetaan tapahtumaa tai ilmiötä, joka on jonkinlainen ensimmäisenä merkki tulevasta muutoksesta. Tyypillisesti se määritellään ilmiönä, jonka tapahtumisen todennäköisyys on matala, mutta jos se tapahtuu ja voimistuu, sen seurausvaikutukset ovat suuret.

Kuva 4. Tulevaisuuskenttä-työkalu. Kuva Elina Hiltunen Futuregraphics :: Elina Hiltunen (whatsnext.fi).

Tulevaisuuden ennakoimisajatuksen omaksumiseen Hiltunen antaa “Ennakoinnin kaavan”:

Ennakointi = faktat + mielikuvitusFaktat pitävät sisällään asioita, joita on tapahtunut, kun vastaavasti mielikuvitus avauksia “mitä, jos?”. Hiltunen avaa kaavassa esiintyvien faktojen ja mielikuvituksen hyödyntämistä ennakoinnissa esittelemällä ennakoinnin käsitteistöä:

1. Villit kortit ovat tapahtumia, joiden toteutumisen todennäköisyys on pieni, mutta tapahtuessaan ne ovat nopeita ja niillä on suuria vaikutuksia. Esimerkkeinä villeistä korteista Hiltunen mainitsee vaikkapa sodan tai auto-onnettomuuden.

2. Harmaat sarvikuonot ovat uhkia, jotka ovat ilmiselviä, mutta niihin ei ole kiinnitetty huomiota. Esimerkki tällaisesta on vaikkapa viestintäverkkojen pettäminen.

3. Megatrendit ovat suuria, globaaleja pitkäkestoisia trendejä, esimerkkeinä vaikkapa kaupungistuminen ja digitalisaatio.

4. Heikot signaalit ovat tässä päivässä havaittavia outoja asioita, jotka voivat kertoa jotain tulevaisuuden muutoksesta.

Hiltusen mukaan yksi heikko signaali ei kerro itsessään mitään, mutta useiden heikkojen signaalien esiintyminen yhdessä voi kertoa jotain tulevasta muutoksesta. Heikkojen signaalien havaitsemisen lähteeksi Hiltunen luettelee useita vaihtoehtoja, kuten lapset ja nuoret, konferenssit ja seminaarit, matkailu, ”oudot tyypit”, oppilaitokset ja start-up yritykset.

Yllä mainitut käsitteet liittyvät dataan ja faktoihin, joita meillä on ennakoinnin tueksi, sekä mielikuvitukseen. Hiltusen esittelemällä ”entä jos” -ajattelulla voidaan luoda skenaarioita erilaisista mahdollisista tulevaisuuksista. Hiltunen suositteleekin muotoilemaan strategian, joka huomioi nämä vaihtoehtoiset tulevaisuusskenaariot.

Kun strategia on huomioinut tulevaisuuden ennakoinnin, tulee Hiltusen mukaan innovoida sen täytäntöönpanossa. Hiltunen tiivistää innovoinnin opit kahteen pääteemaan. Ensimmäinen kuuluu: ”Seuraa asiakasta!” Tällä hän tarkoittaa sitä, että tulee asettua asiakkaan asemaan ja löytää ongelmia, joita asiakas kohtaa sekä ratkaista nämä ongelmat nopealla syklillä tuottaakseen arvoa asiakkaille. Toinen innovoinnin teema liittyy diversiteettiin. Menestyksekäs innovointi edellyttää diversiteettiä ja sitä tulee aktiivisesti tukea. Ja kaikki tämä edellyttää kommunikointia.

Verkostojen hyödyntäminen johtamisessa -paneelin satoa

Toiminnallisen osuuden käynnisti paneelikeskustelu, johon osallistuivat Lapin kauppakamarin toimitusjohtaja Liisa Ansala, Lapin Innovan yrittäjä Pilvi Heikkinen, Lapin hyvinvointialueen vt. toimistopalvelujen johtaja Jaana Koskela, Kasvun Kaverit OY:n toimitusjohtaja Johannes Vallivaara ja Lapin Yrittäjien hallituksen puheenjohtaja Marko Vuorinen (Kuva 5).

Panelistit kertoivat kokemuksiaan verkostoista ja niiden hyödyistä sekä näkemyksiään siitä, mitä POJOF-verkostolla Pohjoinen voidaan saavuttaa. Lopuksi he pohtivat miten POJOF verkoston toimintaa tulisi kehittää, että toiminta jatkuu ja tuottaa jäsenilleen lisäarvoa.

Kuva 5. Verkostojen hyödyntäminen johtamisessa panelistit vasemmalta oikealle: Pilvi Heikkinen, Johannes Vallivaara, Jaana Koskela, Marko Vuorinen ja Liisa Ansala. Kuvaaja Petri Teppo.

Keskustelussa tuli esille verkostoitumisen haasteena ajan käyttö ja monet verkostot, joissa tulee toimia. Hyvinä puolina tuotiin esille kokemusten jakaminen, yhdessä toimiminen, vertaistuki ja sparraus. Esimerkkeinä verkostoista kuvattiin klusteriverkostot, naisjohtajien verkosto ja kollegiaaliset verkostot. Verkostoitumisessa suositeltiin rajojen ylittämistä niin sukupuolen kuin toimijakentän (julkinen organisaatio, yksityinen yritys) osalta.

Pohjoinen johtamisen foorumi - avain johtamisen tulevaisuuteen

Seminaarissa projektipäällikkö Markus Pellikka (HHJ, yrittäjä) ja Anssi Tarkiainen (KTT, yliopettaja) esittelivät hankkeessa toteutettuja toimenpiteitä ja saavutettuja tuloksia. Pellikka kertoi mm. hanketilaisuuksista, johtamisvalmennuksista sekä verkostoitumistilaisuuksista (Kuva 6).

Kuva 6. Hankkeen verkostoitumistilaisuus. Kuvaaja Petri Teppo.

Anssi Tarkiainen kuvaili hankkeessa rakennettua verkostoa (Kuva 7) sekä esitteli verkoston tulevaisuuden toimintamallia. Hanketiimi on suunnitellut toimintamallin jatkotyöstämiseksi

1. esittävän Lappilaiselle koulutuskumppanuudelle, että nyt koottua johtamisverkostoa ja sille luotua digitaalista alustaa (LinkedIn-ryhmä) käytetään kontaktipintana koulutusorganisaatioiden ja johtamisverkostoon kuuluvien organisaatioiden välillä mm. koulutuskumppanuuden toteuttamissa osaamistarvekartoituksissa ja tuotteistettavien koulutusten kommunikoinnissa ja markkinoinnissa.

2. kannustaa kootun johtamisverkoston jäsenorganisaatioita hyödyntämään luotua digitaalista alustaa (LinkedIn-ryhmä) oman verkostoitumisen johtamiseen ja sosiaalisen pääoman kasvattamiseen.

Kuva 7. Hankkeessa koottu johtamisverkosto.

Verkostollamme kohti tulevaa työpajan satoa

Seminaarin yhtenä tavoitteena oli myös osallistuttaa esimiehiä ja johtajia kehittämään Pohjoinen johtamisen foorumia niin sisällöllisesti kuin toiminnallisesti. Seminaaripäivän aikana toimintoja ideoitiin ja suunniteltiin Learning Cafe -menetelmän avulla sekä Lappiatalolla että virtuaalisesti etäosallistujien kesken. Käsiteltävinä teemoina olivat

1) Verkoston tulevaisuuden tavoite ja sisällöt,

2) Verkoston yhteinen toimintaympäristö ja työskentelymuodot ja

3) Verkoston osaamistarpeet ja osaamisen kehittäminen.

Tulevaisuuden tavoitteiden osalta nousi tärkeiksi asioiksi vertaistuki ja kokemusten vaihto. Työpajassa löydettiin myös erikoisosaamista, kuten vastuullisuusosaaminen, monikulttuurisuusosaaminen ja kansainvälisyysosaaminen, joiden levittämistä uusille toimialoille innovoitiin. Myös mentorointitoiminta haluttiin nostaa työkalupakkiin. Kaiken kaikkiaan todettiin verkostossa jo olevan osaamista, joiden jakaminen nähtiin merkitykselliseksi. Osallistujat kokivat tärkeänä, että verkostoon kuuluminen ja toimintaan osallistuminen antaa lisäarvoa, jolloin kaikki voittavat ja verkosto toimii.

Verkoston toiminta-alusta, LinkedIn-ryhmä, koettiin riittävänä ja toimivana. Tarvittaessa viestintäkanavina voi hyödyntää sähköpostia ja uutiskirjeitä. Nykyisen toimintaympäristön rinnalle toivottiin erityisesti verkoston jalkautuvat eri foorumeille; sinne missä yritykset jo nyt luonnostaan ovat. Lisäksi toivottiin toiminnan monipuolistamista esim. yhteismatkoja bussilla tunturiin tai muiden järjestämiin tapahtumiin tai verkostoitumistilaisuuksiin.

Myös eri pituiset tapahtumat tulisi huomioida tarjonnassa: 1–2 h pikainfot tai tapaamiset, kokopäivän tapahtumat sekä pitemmät vierailut nähtiin rikastuttavan toimintaa. Lisäksi nostettiin esille toiminnan koordinoinnin ja vastuunoton tarve: nimetty vastuunottaja nähtiin toiminnan jatkuvuuden kannalta elinehtona.

Osaamistarpeita tunnistettiin työpajassa ja osaan tarpeista voidaan vastata vertaistuen ja kokemusten vaihdon kautta. Matalan kynnyksen mentorointiavun saaminen koettiin tärkeäksi yritysjohdon kiireisessä arjessa. Koulutusorganisaatiolla nähtiin olevan osaamistarjonnan rakentamisessa keskeinen rooli. Erityisesti koulutusorganisaatioiden ennakoivaa näkymää tuleviin osaamistarpeisiin toivottiin tuotavan Pohjoinen johtamisen foorumi -verkostolle.

Kuinka koulutuskumppanuus voi tukea pohjoisen johtamisen verkostoa

Lappilainen koulutuskumppanuuden toimintamalli tarjoaa erinomaisesti toimivan viitekehyksen (Kuva 8), jossa koko Lapin kattava johtamisverkosto, Pohjoinen johtamisen foorumi, voisi toiminnallisesti istua.

Kysymykseen “Kuinka koulutuskumppanuus voi tukea Pohjoinen johtamisen verkostoa?” vastausta valotti Lappilaisen koulutuskumppanuuden koordinaatioryhmän puheenjohtaja, Lapin yliopiston koulutus- ja kehittämispalvelujen kehitysjohtaja Antti Koski.

Kuva 8. Lappilaisen koulutuskumppanuuden toimintamalli.

Puheenvuorossaan hän esitteli koulutuskumppanuuden toimintamallia, jonka mukaan voidaan toimia Pohjoinen johtamisen verkoston osaamistarpeisiin vastaamiseksi. Lappilaisen koulutuskumppanuuden toimintamalli on avattu tarkemmin yhteistyöverkoston toimintaa ohjaavassa toimintakäsikirjassa.

Lopuksi

Summa summarum, eli on aika tehdä loppuyhteenvetoa. Meillä on koottuna upea Pohjoinen johtamisverkosto ja Pohjoisen pitkiä etäisyyksiä pienemmäksi kurova digitaalinen alusta verkoston jäsenten viestinnän tueksi. Nyt on aika miettiä, miten hyödynnämme tätä mahdollisuutta tulevaisuudessa ja rakennamme sosiaalista pääomaa verkostomme avulla.

Toivomme, että me kaikki yritämme kehittyä ”super connectoreiksi”, menestyviksi verkostoitujiksi. Voimme kutsua omien verkostojemme jäseniä mukaan Pohjoinen johtamisen foorumille. Voimme aktiivisesti herättää keskustelua, kysyä ja jakaa tietoa foorumillamme.

Tätä loppuyhteenvetoa kirjoitettaessa Pohjoinen johtamisen foorumi -LinkedIn ryhmään on tullut 28.4.2023 järjestetyn Verkostojen johtaminen -seminaarin aikana ja sen jälkeen lisää jäseniä. Jatkakaamme tätä arvokasta sosiaalisen pääoman rakentamista kasvattamalla verkostoa entisestään ja aktiivisesti keskustelemalla. Kehitetään Pohjoista johtamista!

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:

Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S. 2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä

Kangastie, H. & Rautio, K. 2021. Työpajat johtamisen ja foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana

Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä

Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2022. “PUOLIMATKAN KROUVISSA “– POJOF-HANKKEEN KEHITTÄMISTOIMINNAN PROSESSIARVIOINTIA JA SEN TULOKSIA

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Virtauksesta suvantoihin-kohtaava ja läsnä oleva johtaminen

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Positiivisesta johtamisestako avain hyvinvointiin.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Keskitalvella Lapissa on tunnetusti pimeää aamusta iltaan. Pimeyden myötä havahduin siihen, kuinka monet työhuoneet olivat koko päivän pimeitä eli selvästikin käyttämättömiä. Kampuksen parkkipaikkojen vähäinen käyttö ja olemattomat jonot ruokalaa tuli rekisteröityä jo aikaisemmin. Se ei vielä samalla tavalla havahduttanut kuin aamu toisensa jälkeen kokonaiset kerrokset toimistotiloja ilman ainuttakaan paikan päälle vaivautunutta.

Etätyö ja korona

Ainahan kouluissa on etätöitä tehty. Perinteisesti opettajien työehtosopimuksessa on ollut tarkka määrä työajasta, jonka ajan ja paikan opettaja itse määrää, mutta koronan myötä etätyö levisi kertapamauksella kaikkiin muihinkin ammattiryhmiin. Kansainvälisesti verrattuna Suomi oli etätyöhön siirtymisessä kärkioppilas, ja etätyötä teki parhaimmillaan yli puolet palkansaajista, eli yli miljoona suomalaista (Sutela 2021).

Taustalla varmasti vaikutti kansalaisten luja usko koronarajoitusten voimaan, hyvät digitaaliset valmiudet sekä suhteellisen vahva luottamus työntekijöiden ja työnantajan välillä. Lisäksi Suomessa tehtiin etätyötä jo ennen koronaa enemmän kuin useimmissa muissa maissa. (Selander, Alasoini & Hakonen 2022, 13.)

Etätyöbuumin voittajat ja häviäjät

Etätyön voimakkaan yleistymisen juurisyy eli koronaepidemia ei enää normaalia elämää rajoita, tästä huolimatta paluu konttorille ei näytä houkuttavan. Toki yksilön näkökulmasta tämä on helppo ymmärtää: ei tarvitse panostaa aikaa eikä rahaa työmatkoihin, kotona on mukavan rauhallista, ja työpäivän mittaan voi pyöräyttää koneellisen pyykkiä tai kolata pihan, mikä muuten olisi väsynyttä raatajaa odottamassa, jos olisi viettänyt päivänsä konttorilla.

Töissä voi olla mukavasti verkkarit jalassa, kunhan vaan muistaa laittaa siistimpää kuosia ylävartalon suojaksi kokousten ajaksi. Aivan tutkitusti etätyötä tekevät näyttävät olevan tyytyväisempiä työn sisältöön, innostuneempia työstään ja sitoutuneempia työnantajaansa kuin lähityötä tekevät (Sutela & Pärnänen 2021, 58 – 73).

Sen verran luotan protestanttiseen työmoraaliin, että uskon työnantajan kuitenkin saavan valtaosasta etätyöntekijöitä vähintään saman työpanoksen ulos kuin aikaisemminkin, mutta on tässä menossa omat häviäjänsäkin. Viime syyskuussa ammattikorkeakoulun talouspalveluissa aloitti uransa ensimmäisessä vakituisessa työpaikassaan tuore talousalan asiantuntija. Hän tilitti isossa kahvihuoneessa kanssani kahden istuessamme, ettei hän reilu puoli vuotta töissä oltuaan tunne oikeastaan ketään työkavereistaan, ja kun hänellä uutena työntekijänä on luonnollisesti paljonkin kysyttävää hommien hoitamisesta, ei hänellä ole yksinkertaisesti ketään kenen puoleen kääntyä.

Mun paras työkaveri on toi google, totesi apea neito kahvikuppiansa tuijotellen.

Vähän sääliksi käy esimiehiäkin. Jos joltakin työntekijältä jää korkki auki tai ahdistus puristaa vanteena päätä, on sitä kuvaruudun läpi vaikea havaita.

Nimenomaan sellaiset, jotka hyötyisivät eniten työyhteisön tuesta ovat kuulemma kaikista innokkaimpia etätyönmahdollisuuden käyttäjiä. Esimiestyön haasteet eivät etätyössä ole ainakaan vähentyneet: kyllä verkossakin kollegaa kiusata osataan, ja etätyötä tekevät pitävät työtään henkisesti entistä kuormittavampana (Lyly-Yrjänäinen 2023, 55-69). Etätyön luonteesta kuitenkin seuraa, että viiveet ongelmiin puuttumiseen entisestään kasvavat, mikä ei ole hyvä juttu kenenkään kannalta.

Korkeakoulun keskeinen tehtävä olisi tuottaa uusia ideoita, mikä lähes aina on ryhmätyötä. Teams-kokoukset ovat oivia tilaisuuksia päivittäisten rutiiniasioiden hoitamiseen, mutta ainakin useimmat meistä saavat itsestään enemmän irti aidossa vuorovaikutustilanteessa. Ei se sattumaa ole, että hankalista asioita pääsee helpoiten ylitse saunassa, tupakkipaikalla tai kahvihuoneessa.

Linjaus etätyön maksimista tarpeen?

Koronaa edeltäneeseen työnteon malliin ei varmaan kenelläkään ole isoa halua palata, mutta jotenkin tuntuu siltä, että nykytilanne on heilahtanut liian pitkälle toiseen äärireunaan. Monet suuret työnantajat ovat jo linjanneet, että päivä-pari viikossa pitäisi olla ihan fyysisesti läsnä työpaikalla. Sellainen toimintatapa, jossa yksittäinen työntekijä päättää etätyön tekemisestä on IT-ala poislukien lähes tuntematon (Selander, Alasoini & Hakonen 2022, 19).

Meillä Lapin ammattikorkeakoulussa ollaan ainakin lähellä tilannetta, jossa etätyökäytännöt ovat todellisuudessa työntekijän omista valinnoista kiinni. Lopputulema näyttää olevan se, että joukossamme on melkoinen määrä työntekijöitä, jotka käyvät harvemmin kuin kerran kuukaudessa kampuksella. Mielellään teitä useamminkin näkisi.

Lähteet:

Lyly-Yrjänäinen, Maija: Työolobarometri 2022. Työ- ja elinkeinoministeriö: Helsinki, 2022. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2023:13.

Selander, Kirsikka, Alasoini Tuomo & Hakonen Niilo: Työnantajien näkemyksiä etätyöstä. Kuinka etätyöstä päätetään koronaepidemian jälkeen? Työterveyslaitos: Helsinki, 2022)

Sutela, Hanna & Pärnänen, Anne: Koronakriisin vaikutus palkansaajien työoloihin. Tilastokeskus, Helsinki 2021.

Sutela, Hanna (2021) Uusi normaali kutsuu – vanhaan ei ole paluuta, jos työntekijöiltä kysytään. Tilastokeskus, Helsinki. Luettu 24.4.2023 osoitteessa https://www.stat.fi/tietotrendit/blogit/2021/uusi-normaali-kutsuu-vanhaan-ei-ole-paluuta-jos-tyontekijoilta-kysytaan/

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapissa matkailu- ja palvelualan toimintaympäristö on muutoksessa. Viime vuosina johtamisen arkea ovat haastaneet erilaiset organisaatiomuutokset, koronapandemia ja muut globaalit kriisitilanteet, työvoimapula sekä asiakkaiden ympäristötietouden lisääntyminen. Edellisessä blogitekstissämme tarkastelimme matkailu- ja palvelualan esihenkilöiden ja yrittäjien kokemuksia toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin liittyen.

Tässä blogikirjoituksessa tarkastelemme vastuullisissa esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla Lapissa toimivien pohdintoja sosiaalisesta vastuullisuudesta. Johtajat ovat tuottaneet kirjoitelmia, joissa he reflektoivat omaa päivittäistä johtamistyötään työyhteisöissään ja verkostoissaan. 

Kirjoitelmista olemme koonneet tähän kirjoitukseen sosiaalisen vastuullisuuden elementtejä. Tässä yhteydessä sosiaaliseen vastuullisuus tarkoittaa vastuuta ihmisistä, henkilöstöstä. Tärkeitä osa-alueita ovat muun muassa henkilöstön yhteisöllisyys, hyvinvoinnista huolehtiminen ja osaamisen kehittäminen.

Onnistumisia monimuotoisessa työyhteisössä

Työyhteisön ja siellä vallitsevan myönteisen ilmapiirin merkitys on esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla toimiville suuri. Johtamistyön tavoitteena on luoda edellytyksiä sille, että jokainen voi tulla töihin hymyillen. Töissä voi ja saa olla hauskaa, ja silti työtehtävät hoidetaan kiitettävästi.

Parhaimmillaan työilmapiiri kannustaa työntekijöitä antamaan parhaansa ja auttaa toteuttamaan itseään ja löytämään vahvuutensa. Johtajat totesivat, että hyvä työilmapiiri sallii myös huonot päivät.

Matkailu- ja palvelualalla esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä toimivat kokevat onnistumisen hetkiä monimuotoisessa työyhteisössä työskentelystä ja johtamisesta.Yhdessä tekemisellä pyritään siihenkin, ettei yksittäinen työntekijä tuntisi liikaa stressiä työmäärästä. Myös he, joilla ei ole vakiintunutta työyhteisöä, kokivat tärkeäksi, että yhteistyö verkoston ja eri sidosryhmien kanssa on sujuvaa ja tiiviistä.

Työntekijäymmärrys monimuotoisen johtamisen ydin

Työntekijäymmärryksen näkökulmasta on tärkeää ymmärtää monimuotoisen työyhteisön yksilöiden tarpeita ja elämäntilanteita sekä erilaisia tapoja oppia. Monimuotoinen työyhteisö rakentuu esimerkiksi eri sukupolvien edustajista, työntekijöistä, jotka ovat erilaisissa elämäntilanteissa sekä eri kulttuureista saapuneista työntekijöistä.

Monimuotoisen työyhteisön esihenkilöinä toimivat kokevat tuntevansa tiiminsä jäsenet hyvin ja kykenevänsä sen myötä tunnistamaan työntekijöidensä vahvuuksia.

Hyvä työntekijäymmärrys mahdollistaa työtehtävien jakamisen tiimin jäsenten vahvuuksien mukaan siten, että jokainen pääsee työskentelemään vahvuusalueellaan ja loistamaan vuorollaan. Monimuotoinen työyhteisö tarjoaa sekä mahdollisuuksia että haasteita erilaisten näkemysten ja arvomaailmojen yhteensovittamiseen. Hyvä tiimituntemus auttaa työyhteisön ristiriitatilanteiden ratkaisemisessa ja mahdollistaa myös työntekijöiden osallistamisen tilanteisiin.

Tasavertaisuus arjessa

Kirjoitelmissa korostui luottamuksen, tasa-arvon ja oikeudenmukaisuuden merkitys työyhteisössä. Johtajat tekevät töitä työntekijöiden tasavertaisuuden toteutumiseksi.

Oikeudenmukaisuutta pyritään toteuttamaan arjessa esimerkiksi tasapuolisella työvuoro- ja lomasuunnittelulla, tehtävien ja vastuiden tasaisella jakamisella sekä mahdollistamalla jokaisen kuulluksi tuleminen. Lisäksi työkaverin työpanoksen kunnioittaminen edistää tasavertaisuuden vahvistumista. Myös esihenkilön omalla esimerkillä johtaminen edesauttaa työnantajan ja työyhteisön arvomaailman jalkauttamisessa.

Töitä luottamuksen ilmapiirin saavuttamiseksi

Avoimen ja luottamuksellisen ilmapiirin eteen oltiin valmiita tekemään paljon töitä. Johtajat kokivat, että se ei synny itsestään.

Molemminpuolisen luottamuksen ilmapiirin muodostuminen on tärkeää, jotta työntekijä voi luottaa esihenkilöönsä vaikeissakin tilanteissa ja toisaalta, esihenkilö voi luottaa työntekijän hoitavan vastuunsa sovitun mukaisesti. Johtajat kokivat tästä onnistumisen tunnetta, ja myös luottamus itseensä johtajana vahvistui.

Tiimin hyvinvointi ensisijaista

Tiimin työhyvinvoinnin varmistaminen on johtajille ensiarvoisen tärkeää. Etenkin pandemia-aikana työntekijöiden hyvinvoinnin riittävä huomioiminen herätti huolta.

Esihenkilöiden kirjoitelmista oli havaittavissa, että osa vastaajista kokee työntekijöiden hyvinvoinnista huolehtimisen helpompana kuin omasta hyvinvoinnista huolehtimisen. Arjessa panostetaan siihen, että voi esihenkilönä mahdollistaa työntekijöiden jaksamisen ja olla kaikkien tukena. Esimerkiksi työvuorosuunnittelu koettiin erittäin keskeiseksi tiimiläisten hyvinvointiin ja jaksamiseen vaikuttavaksi asiaksi.

Vahva työyhteisön jäsenten tuntemus, tilanteen lukutaito ja ennakointikyky mahdollistavat työyhteisön ongelmien käsittelyn rakentavalla tavalla, jolloin voidaan välttyä esimerkiksi sairauslomilta.

Merkityksellistä osaamisen johtamista

Osaamisen johtaminen korostui kirjoitelmissa merkittävänä sosiaalisen vastuullisuuden osa-alueena. Johtajat kokivat, että henkilöstön osaamisvajeet olisi hyvä tunnistaa ennakoiden, jotta tulevaan osataan paremmin varautua.

Johtajat pyrkivät ohjaamaan koulutuksen ja valmennuksen kautta henkilöstöä vahvempaan osaamiseen. Monimuotoista työyhteisöä pidettiin tässäkin vahvuutena, sillä sen koettiin mahdollistavan esimerkiksi hiljaisen tiedon ja osaamisen siirtymisen konkareilta uudemmille osaajille.

Pitovoiman vahvistaminen työyhteisön yhteinen asia

Myös tulevaisuuden osaajista huolehtiminen nostettiin esiin ja koettiin, että työyhteisöllä ja sen jokaisella työntekijällä on tärkeä rooli omalla toiminnallaan rohkaista ja kannustaa nuoria alalla työskentelyyn.

Näin ollen osaamisen johtamisella on useita merkityksiä: yritykselle tarvittavan osaamisen varmistamiseen, työntekijälle oman osaamisen kehittämiseen ja ennen kaikkea alan veto- ja pitovoiman vahvistamiseen.

Lopuksi: Sosiaalinen vastuullisuuden merkitys korostuu entisestään

Sosiaalinen vastuullisuus puhutti esihenkilötehtävissä ja yrittäjänä työskenteleviä. Arjen henkilöstöjohtamisessa on monia tilanteita, joihin vastaajat liittävät epävarmuutta. Näitä tilanteita ovat muun muassa, mahdollinen epäonnistuminen rekrytoinnissa, työtekijöiden hyvinvoinnin turvaamisessa, työntekijöiden välisessä riitatilanteen selvittämisessä tai yksittäisen työntekijän kohtaamisessa sekä mahdollisuudessa aiheuttaa työntekijöille tunnetta eriarvoisuudesta.

Johtamisosaamisen kehittämisellä on vaikutuksia henkilöstöjohtamisen käytänteisiin, henkilöstön työn vaativuuden ja kuormituksen arviointiin sekä yksilöllisten työn hallintakeinojen suunnitteluun ja toteuttamiseen. Osaava johtaja kykenee tukemaan henkilöstönsä motivoitumista kannustamalla ja innostamalla sekä ohjaamaan uudistuksia ja muutoksia yllättävissäkin tilanteissa.

Sosiaalisen vastuullisuuden merkitys matkailu- ja palvelualan pitovoimaa vahvistavana tekijänä tulee korostumaan entisestään, työn merkityksellisyyden lisäksi. Vastuullisilla henkilöstöjohtamisen käytänteillä voidaan vaikuttaa myös ikääntyvien osaajien jaksamiseen ja viihtyvyyteen työssä pitempään, mutta myös tuoda esiin arvoja, jotka mahdollistavat uuden sukupolven työntekijöiden sitoutumisen.

Edellä kerrottu on synteesi vastuullisissa esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla Lapissa toimivien johtajien kirjoitelmista. Kirjoitelmat on tuotettu osana LovelyLife® in Lapland -hyvinvointivalmennusta. Vuoden kestävään valmennukseen osallistuu 15 johtajaa, jotka toimivat ohjelmapalvelu-, majoitus-, ravitsemis-, puhtaanapito- ja hyvinvointialojen yrityksissä.  Valtaosa osallistujista on naisia ja heidän ikäjakaumansa on 25–65 vuotta. Johtajat työskentelevät sekä keskisuurissa että pienissä yrityksissä. Kirjoitelmassa johtajia pyydettiin kertomaan muun muassa arjen johtamistyöstään ja omasta roolistaan johtajana.  

Hyvinvointivalmennuksen toteuttaa IhanaElo®-tiimi osana Lapin ammattikorkeakoulun hallinnoimaa Vastuullisen muutoksenhallinnan osaamisen ja taitojen vahvistaminen - hanketta. Hanketta rahoittaa Pohjois-Pohjanmaan ELY-keskus Euroopan sosiaalirahastosta.  

x x x

LovelyLife® in Lapland –hyvinvointivalmennus järjestää ilmaisen Hyvinvoinnin iltapäivän maaliskuussa 21.3.2023 klo12-14. Iltapäivään ovat tervetulleita kaikki hyvinvoinnista, itsensä ja tiiminsä kehittämisestä sekä LovelyLife® in Lapland -valmennuskokonaisuudesta kiinnostuneet. Iltapäivä on hyvä tilaisuus tulla kokoamaan ideoita ja inspiraatiota hyvinvoinnin edistämiseksi arjen johtamistyössä. Ilmoittaudu mukaan IhanaElon ja Lapin AMKin yhteistyönä järjestettävään tapahtumaan 14.3. mennessä: https://bit.ly/lovelylifeinlapland

Lisätietoa valmennuksesta: bit.ly/lovelylifeinlapland 

Lisätietoa valmennustiimistä: https://www.ihanaelo.fi/  

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Kirjoitus perustuu Lapin ammattikorkeakoulun hankkeen Digitiimi – yhteisöllisyyttä etätyöhön järjestämään webinaariin Kurkistuksia hybridityön arkeen. Webinaarin pyöreän pöydän keskusteluun osallistui viisi lappilaista yritystä ja aiheena keskustelussa oli hybridityön arki.

Pyöreä pöytä lappilaisille yrityksille

Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeessa on kohta vuoden ajan pohdittu, miten hybridityö eli etä- ja lähityön erilaiset painotukset vaikuttavat työhön, hyvinvointiin ja johtamiseen. Hanke on tuottanut webinaareja, joissa asiantuntijat ovat valottaneet aiheista erilaisia tutkimustuloksia.

Ennen vuodenvaihdetta hanketiimi päätti nostaa esiin sen, miten lappilaisissa yrityksissä todellisuudessa nyt toimitaan. Menetelmäksi valittiin pyöreän pöydän keskustelu, koska se tuo näkyväksi erilaisia taustoja ja hyviä käytäntöjä lainattavaksi myös webinaarin kuulijoille. (Participedia)

Pyöreän pöydän keskusteluun kutsuttiin yrityksiä eri toimialoilta ja kokoluokista. Mukana keskustelussa olivat Tarja Vanhanarkaus/Accountor Services, Tiina Huhtalo/Lapin ammattikorkeakoulu, Janne Keskinarkaus/Napapiirin Kuljetus Oy, Johanna Kaikkonen/Norrhydro Oy ja Hanna Mäki-Runsas Outokumpu Stainless Oy. (Digitiimi 2022)

Arki on etä- ja lähityötä

Suomessa todettiin koronan aiheuttamat poikkeusolot maaliskuussa 2020 ja silloin siirryttiin etätöihin niissä tehtävissä, joissa se oli mahdollista (Opetus- ja kulttuuriministeriö 2020). Tuolloin etätyö yleistyi kaikilla toimialoilla, mutta käytännössä vain neljäsosa työntekijöistä oli täysin etätöissä.

Korona myötä etätyö mahdollistui myös niissä tehtävissä, joissa se ei ollut kovin yleistä aikaisemmin. Täysin työpaikalla töitä tekevien osuus pieneni hieman ja heitä koko työvoimasta oli tuossa vaiheessa noin 60%. (Leskinen 2021) Pyöreän pöydän keskustelussa lähdettiin ensimmäisenä määrittämään sitä, miten töitä lappilaisissa yrityksissä nyt tehdään. Selkeästi hybridityö eli lähi- ja etätyön erilaiset yhdistelmät ovat tällä hetkellä arkea.

- Ennen koronaa Outokummussa ei ollut vakiintunutta etätyökäytäntöä. Nyt etätyötä voi tehdä osan työajasta ja nimenomaan asiantuntijatehtävissä. Valtaosa työntekijöistämme on sidoksissa tuotantoon ja näissä tehtävissä ei etätyö ole mahdollista, kertoo Outokumpu Stainless Oy:n HR Business Partner Hanna Mäki-Runsas.

Keskustelussa mukana olleiden yritysten eroja suhtautumisessa etä- ja hybridityöhön selittää pitkälti ydinliiketoiminta. Tuotantotoiminnassa olevilla yrityksillä työntekemistä määrittää tuotanto ja sen tarpeet. Asiantuntijaorganisaatioissa ja digitalisoituvassa palvelutuotannossa tehtävät määrittävät pitkälti sitä missä ja miten töitä tehdään.

- Meille tuli koronan ja etäopetukseen siirtymisen vuoksi loikka kotikonttoreille. Kyllähän se niin menee, että asiantuntija itse määrittää työskentelynsä tahdin ja paikan. Nyt pyrimme siihen, että kohtaamme kampuksilla. Meillähän iso asiakasryhmä on opiskelijat ja he tuovat myös opettajan koululle, sanoo Lapin AMKn henkilöstöpäällikkö Tiina Huhtalo.

Tuotantoyrityksissä etätyökäytännöt perustuvat selkeään sopimiseen. Päivät määritellään etukäteen tai kaikilla on mahdollisuus olla tietty määrä päiviä etänä. Accountor Services on pyrkinyt jo pitempään siihen, että työntekijällä on mahdollisuus valita. Ennen koronaa tiimit rakentuivat paikkakunnan perusteella. Nyt tilanne on se, että tiimiläiset ovat ympäri Suomea ja tällä voidaan ainakin osittain turvata työvoiman saatavuus.

- Pikkuhiljaa kulttuuri muuttuu ja voidaan alkaa pohtia, mitä muuta kuin asiantuntijatyötä voidaan tehdä etänä. Se mahdollistaisi sen, että voisimme paikata osaajapulaa Etelä-Suomesta rekrytoitavilla ihmisillä, toteaa oman alansa osaajapulasta Janne Keskinarkaus.

Hyötyjen mukana tulevat myös haasteet

Koronan jälkeinen työelämän uusi normaali näyttäytyy siis eri rooleille hyvin erilaisena. Korona ja etätyösuositus kiihdyttivät työelämässä jo meneillään olevia muutoksia, se normalisoi ne nopeasti ja myös tietyissä tapauksissa nosti esiin tarpeen muotoilla työtä uudelleen. Hybridityö koskee pääsääntöisesti asiantuntijoita. Valinnanvapauden työtehoja nostava vaikutus on hyvä kannustin sallia työskentely kotoa. (Vyas 2022, 155-167)

Loikka etätöihin vaikuttaa menneen keskusteluun osallistuneissa yrityksissä kivuttomasti ja etä- ja hybridityökäytännöt ovat tavalla tai toisella tulleet jäädäkseen. Outokumpu Oy:ssä on huomattu, että monipaikkaisessa yrityksessä organisaatiorakenne hyötyy hybridistä ja mahdollisuudesta organisoitua yli paikkakuntarajoitusten. Haasteen kuitenkin tälle kehitykselle heittää tekniikka.

Tasa-arvoisen hybridikokouksen vetäminen on haastavaa, sillä kaikkien pitäisi pystyä osallistumaan tasavertaisesti. Meillä kai paikan päällä osallistuvat seuraavat materiaaleja omilla koneillaan ja voivat esimerkiksi kertoa, mitä chatissä tapahtuu, sanoo Hanna Mäki-Runsas.

Suorat vuorovaikutussuhteet ovat vähentyvät hybridityössä. Yhteydet oman tiimin jäseniin vahvistuvat, mutta muihin ne heikkenevät. Tiimiin voi muodostua mikrokulttuuri, joka vahvistaa yhteisöllisyyttä. Toisaalta voi syntyä käytänteitä, jotka ovat ristiriidassa virallisen kulttuurin kanssa eivätkä tue sopeutumista toimintaympäristöön ja työyhteisöön. Tämän vuoksi on tärkeää, että myös heikkoja verkostoja pidetään yllä ja mahdollistetaan toimintamallien uusiutuminen. (Gartner)

Useassa yhteydessä on nostettu esiin se, että yrityksissä sosiaaliset suhteet, ideointi ja uusiutuminen kärsivät siitä, että toimistolla on hiljaista. (Vyas 2022, 155-167). Valinnanvapaus siis muuttaa työkulttuuria ja samalla parantaa työntekijän mahdollisuutta muotoilla omasta työstä merkityksellisempää. Työtekijöiden aktiivisuus oman työnsä kehittämiseen on kuitenkin pandemia-aikana heikentynyt. Eniten se on heikentynyt etätyössä, jossa juuri nyt pitäisi aktiivisesti työstää työn merkityksellisyyttä sekä uusia sosiaalisen vuorovaikutuksen tapoja. (Työterveyslaitos 2022)

Tätä ongelmaa on monilla työpaikoilla ratkottu järjestämällä kalenteroituja kahvitaukoja. Tällä tavoitellaan sitä, että myös vapaalla jutustelulla on paikkansa Teamsin valloittamassa työelämässä ja tiimiläiset tutustuvat toisiinsa muutekin kuin työn kautta. Tiimiytymisestä kuitenkin kannetaan huolta.

- Meillä koetaan haasteena tiimiytyminen. Aiemmin meillä tiimiläiset olivat samalla paikkakunnalla. Nyt he voivat olla ympäri Suomea ja sen vuoksi yhteisiä tapaamisia on ehkä noin kerran vuodessa, hahmottaa toista hybridityön haastetta Tarja Vanhanarkaus

Hybridityöskentely on useissa yrityksissä verrattain uusi ilmiö ja sen vaatimat käytänteet poikkeavat siitä, mihin ollaan totuttu. Se haastaa johtamisen ja tiimien yhteistyön täysin uudella tavalla. Johtamisessa pitäisi keksittyä hybridin tuomiin mahdollisuuksiin ja vahvistaa niitä rakentamalla luottamusta, valtuuttamalla työntekijät etsimään parasta ratkaisua omasta näkökulmasta ja vahvistaa yhteistyötä tiimeissä. (Gartner 2021)

- Luottamus on kaiken a ja o. Tietenkin ne tiimin yhteiset pelisäännöt ovat olennaisessa roolissa. Jos me sovimme asioita keskenemme ja toimimme sovitun mukaisesti, kasvaa se luottamus siinä koko ajan, sanoo Tiina Huhtalo.

Hybridityölläkin on puolensa

Vaikka valinnanmahdollisuudella on selkeästi positiivisia vaikutuksia, täytyy valintoja myös pysähtyä miettimään. Työterveyslaitoksen tutkimushankkeessa Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä nousi esiin, että asia ei ole ihan yksinkertainen.

Jos asiat työpaikalla ovat pääsääntöisesti kunnossa ja työntekijä kokee työnsä mielekkääksi, tulee hän mielellään toimistolle. Tavalla tai toisella haastavat työolot motivoivat valitsemaan etätyön. Johtamisen näkökulmasta nyt onkin tärkeää huomata, miksi työntekijä tekee omat valintansa etä- ja lähityön välillä. (Kaltiainen 2022). Vaikka etätyömahdollisuus koetaan hyväksi mahdollisuudeksi myös työnantajan näkökulmasta, siihen liittyy myös muunsuuntaisia pohdintoja.

- Minulla on huolena se, että hyvät tyypit tavallaan unohtuvat etätyöhön. Heistäkin pitää muistaa pitää huolta, pohdiskelee Janne Keskinarkaus.

Myös Hanna Mäki-Runsas tunnistaa tämän haasteen. On mahdollista, että itsenäiset suoriutujat jäävät hieman oman onnensa nojaan. Heillä haastetta pyritään ratkomaan usealla tavalla:

- Meillä ei tehdä sataprosenttista etätyötä ja olemme toimistolla kaikki sovittuina päivinä, jolloin on mahdollisuus epämuodollisempaan kanssakäymiseen. Kehityskeskustelu pidetään paikan päällä ja etätöihin pääsee vasta, kun perehdyttämisessä ollaan siinä vaiheessa, että omista töistä selviää itsenäisesti.

Nyt on hyvä ja pohdittavaakin on

Pyöreän pöydän keskusteluun osallistuneet yritykset pitävät nykyistä mallia hyvänä eivätkä tähän enää isoja mullistuksia odota. Etä- ja hybridityö nähdään myö mahdollisuutena, jolla voidaan ratkoa vaikkapa eri alojen osaajapulaa. Yrityksissä odotetaankin sitä, että syntyy uusia innovaatioita, jotka mahdollistavat sellaistenkin töiden siirtämistä etäyhteyksille, joita tähän mennessä on pitänyt tehdä toimistolla.

Pohdittavaksi kuitenkin jää se, miten erotamme toisistaan valinnanmahdollisuutta hyödyntävän etätyön siitä, että työntekijä pakenee itselleen haastavia työoloja. Vaikka valinnanvapaus annetaan, täytyy myös huolehtia siitä, että organisaatio saavuttaa omat päämääränsä. Etätyössä on riski, että syntyy organisaation kulttuurin kanssa ristiriitaisia käytäntöjä ja aktiivisuus oman työn kehittämiseen pienenee. Nyt on hyvä, mutta pohdittavaakin jää.

Keskustelun osallistujat:

Hanna Mäki-Runsas, HR Business Partner, Outokumpu Stainless Oy :
”Outokumpu Stainless Oy:n HR organisaatio on rakennettu niin, että Kemi-Tornio alueella on henkilöstöjohtaja ja viisi kappaletta HR Business partnereita eli henkilöstöpäällikköjä. Kemi-Tornio -alueella on kolme yhtiötä, jotka toimivat samojen HR-käytäntöjen mukaan ja yhteensä näissä yhtiöissä on noin 2200 työntekijää.

Tiina Huhtalo, henkilöstöpäällikkö, LUC-palvelut:
”Toimimme Kemissä, Torniossa ja Rovaniemellä. Meillä on noin 1100 ihmistä tutkimus- opetus- ja tki-tehtävissä.”

Tarja Vanhanarkaus, palvelupäällikkö, Accountor services:
”Olen Rovaniemen yksikön palkkojen palvelupäällikkö. Tiimini on ympäri Suomea akselilla Espoo-Kolari.”

Johanna Kaikkonen, HR manager, Norrhydro Oy:
”Meillä on isoin toimipiste täällä Rovaniemellä ja pienemmät Tampereella ja Kuopissa, jossa on yksi suunnittelija. Yhteensä henkilöstöä on nyt 190 ja väkimäärä kasvaa. HR managerina vastaan kaikista HR-toiminnoista.”

Janne Keskinarkaus, toimitusjohtaja, Napapiirin Kuljetus Oy:
” Olen ollut Napapiirin kuljetuksen toimitusjohtaja nyt noin vuoden verran.”

Lähteet:

Digitiimi 2022. Kurkistuksia etätyön arkeen. Osoitteessa https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/. 22.11.2022

Frost S. & Gillespie T. Organizations, Culture, and Teams: Links Toward Genuine Change.
New Directions for Institutional Research. Winter98, Vol. 1998 Issue 100, p5. 11p. 1 Chart.

Gartner 2021. Are You a Hybrid Workforce Champion or a Laggard? Osoitteessa https://www.gartner.com/smarterwithgartner/are-you-a-hybrid-workforce-champion-or-a-laggard. Viitattu 6.2.2023

Gartner. Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/culture-and-leadership-in-a-hybrid-world. Viitattu 6.2.2023

Kaltiainen J. 2022. Lähi- ja etätyön tasapainoa -webinaari. Osoitteessa https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/. Viitattu 30.1.2023

Leskinen, T 2021. Etätyö yleistyi eniten aloilla ja alueilla, joilla sitä ennen tehtiin vähiten. Osoitteessa https://www.tilastokeskus.fi/tietotrendit/artikkelit/2021/etatyo-yleistyi-eniten-aloilla-ja-alueilla-joilla-sita-ennen-tehtiin-vahiten/#:~:text=Vuonna%202020%20sek%C3%A4%20miehist%C3%A4%20ett%C3%A4,naisia%2062%20prosenttia%20vuonna%202020. Viitattu 21.11.2021.

Opetus- ja kulttuuriministeriö 2020. Hallitus on todennut yhteistoiminnassa tasavallan presidentin kanssa Suomen olevan poikkeusoloissa koronavirustilanteen vuoksi. Osoiteessa https://valtioneuvosto.fi/-/10616/hallitus-totesi-suomen-olevan-poikkeusoloissa-koronavirustilanteen-vuoksi. Viitattu 21.11.2022

Participedia: Round Table Discussion. Osoitteessa https://participedia.net/method/5309. Viitattu 6.2.2023.

Työterveyslaitos 2022. Korona-aika passivoi työntekijöitä oman työn kehittämisessä. Osoitteessa https://www.sttinfo.fi/tiedote/korona-aika-passivoi-tyontekijoita-oman-tyon-kehittamisessa?publisherId=69819005&releaseId=69952066. Viitattu 8.2.2023

Vyas L. 2022. “New normal” at work in a post-COVID world: work–life balance and labor markets, Policy and Society, Volume 41, Issue 1, March 2022, Pages 155–167, https://doi.org/10.1093/polsoc/puab011

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tiedolla johtaminen, oikeaan tietoon perustuva päätöksenteko, on ajankohtainen teema matkailun kehittämisessä. Nopeasti muuttuva toimintaympäristö edellyttää matkailuelinkeinolta ja muilta matkailun kehittäjiltä kykyä herkkään reagointiin toiminnan ohjaamiseksi vastaamaan kysynnän muutoksiin.

Mitä matkailun aluekehittäjien tarvitsema ”oikea tieto” voisi olla ja miten sitä voi hyödyntää? Näiden kysymysten parissa työskenneltiin Lapin ammattikorkeakoulun toteuttamassa TIEVA-hankkeessa.

Tiedolla johtamisen aineksia aluetasolle

Lapin ammattikorkeakoulussa on yhteistyössä Lapin liiton kanssa kehitetty matkailun tiedolla johtamista muun muassa Lapin matkailun koronatoipumisen tilannehuone -hankkeessa (EAKR, Lapin liitto, Vipuvoimaa EU:lta). Yritysten toipumista koronapandemian aiheuttamista vaikutuksista edesautettiin jakamalla nopealla päivitystahdilla tietoa matkailun kehittymisestä.

Syksyllä 2022 päättyneen Lapin matkailun tiedolla johtamisen syventäminen (TIEVA) -hankkeen (EAKR, Lapin liitto, Vipuvoimaa EU:lta) tavoitteena oli tiedolla johtamisen edistäminen aluetasolla, eli kunnissa ja matkailukeskuksissa. Hankkeen alussa kartoitettiin kohdealueita, joilla oli tarpeita ja mahdollisuus tiedolla johtamisen syventämiseen yhteistyössä hankkeen kanssa.

Vastauksista ilmeni, että aluekehittäjät käyttävät matkailun johtamisen tietoperustana muun muassa yöpymistilastoja, mediaseurantaa ja sosiaalisen median kanavissa tapahtuvan markkinoinnin vaikuttavuuden seurantaa. Tiedolla johtamisessa oli puutteita erityisesti resursseissa sekä tietolähteiden tuntemisessa.

Viisi kohdealuetta – useita tarpeita

Kartoituksen antamia tietoja hyödyntäen tiedolla johtamisen tukemiseen liittyvä työ kohdistettiin viidelle alueelle, joita olivat: Lappi (maakuntataso), Muonio, Pyhä, Luosto ja Sodankylä. Tietosisällön valitsemisessa käytiin keskusteluja yhteistyöhön liittyneiden alueiden kanssa. Matkailutoimijoiden esille tuomat tietotarpeet koskivat muun muassa matkailusesonkeja ja niiden vaikutuksia, hiilipäästöjä, matkailun talousvaikutuksia, rekisteröimätöntä majoitusta ja matkailukysynnän ennakointia.

Lapin luotsi -sivulle tuotiin uusia tietosisältöjä jäsenneltynä asiakkaan polun mukaisesti, eli jakaen tietoja suunnitteluvaiheesta, varaus- ja ostovaiheesta, matkailusta Lapissa sekä asiakaspalautteesta.

Matkan suunnitteluvaiheessa seurataan Lapin ja sen kohteiden kiinnostavuutta hakukoneissa. Varaus- ja ostovaiheessa seurataan matkailupalveluiden varausten määrää. Toteutumaa seurataan muun muassa matkojen määrien, yöpymisten ja liikkumista Lapissa koskevien tilastojen kautta.

Luotsiin on nostettu pilottikohteille kohteiden tarpeiden mukaisia sisältöjä. Lisäksi palveluun on päivitetty tiedot Lapin saavutettavuudesta ja Covid-19- pandemian vaikutuksista.

Ympärivuotisuuden tarkastelu palvelee muun muassa matkailutyöllisyyden edistämistä

Ympärivuotisuuden edistäminen on yksi yleisimmistä kehittämiskohteista Lapin matkailuelinkeinon ja -alueiden piirissä. Matkailualueiden ja -kohteiden vahvuus perustuu usein määrättyyn sesonkiin, esimerkiksi Lapissa joulu ja talvi laajemmin on erityisesti ulkomaalaisten matkailun osalta suosittu.

Korkeasesonki on tuottoisa, mutta voimakkaaseen sesonkivaihteluun liittyy myös ongelmia. Näistä eräs ajankohtaisimmista liittyy rekrytointivaikeuksiin. Mikäli tarjolla ei ole ympärivuotista työtä, matkailualan yritysten on vaikeampi palkata työntekijöitä.

Lapin matkailukeskukset ovatkin kiinnostuneita kehittämään toiminnasta entistä ympärivuotisempaa. Kehittäminen taas edellyttää mittaamista toiminnan vaikutusten seuraamiseksi. TIEVA-hankkeessa kehitettiin tunnuslukua kohteiden ympärivuotisuuden asteen mittaamiseksi. Käyttökelpoisimmaksi tavaksi todettiin laskea hiljaisimman kuukauden yöpymisten osuus vilkkaimman kuukauden yöpymisistä.

Tilastokeskuksen suhdanneaineistosta hankittiin myös ympärivuotisuuden kehittämisessä ja sesonkivaihtelujen kuvaamisessa tarvittavaa tietoa (Tilastokeskus 2023). Käyttöön hankittu tieto koski Muoniota ja siitä oli nähtävissä toimialojen liikevaihdon vaihtelu kuukausittain indeksinä esitettynä. Aineistosta erottuvat selvästi vuosivaihtelu ja kuukausivaihtelu sesonkeineen, mutta tarkkuustaso ei riitä esimerkiksi Oloksen ensilumenladun aiheuttamien vaikutusten erottamiseen.

Kysynnän ennakointi on aina tärkeää

Tulevan kysynnän ennakointi mahdollisimman hyvin on matkailuelinkeinon kannalta erittäin kiinnostavaa. Erilaiset toimintaympäristön muutoksista johtuvat vaihtelut tuovat omat haasteensa kysynnän ennakointiin ja sen pohjalta tehtävään toiminnan suunnitteluun. Kysynnän ennakointi asetettiin haasteeksi myös TIEVA-hankkeelle. Kysynnän ennakointi perustettiin lähinnä Google-hakuja koskevaan aineistoon sekä Amadeus-järjestelmän tietoa lentoliikenteen varaustilanteesta koskevaan tietoon.

TIEVA-hankkeen kokemuksien mukaan Lapin matkailussa kannattaa jatkossakin hyödyntää Google Trendsin tarjoamaa tietoa hakujen ja ihmisten kiinnostuksen kohteiden trendeistä. Tämä auttaa matkailutoimijoita suunnittelemaan osuvampaa markkinointia, tekemään järkeviä kohdennuksia ja seuraamaan muutoksia ihmisten kulutuskäyttäytymisessä.

Ennustaminen yhä vaikeampaa

Kysynnän ennakoimiseksi ei pystytty rakentamaan muuta luotettavaa ennustemallia, koska kansainväliseen matkailuun liittyy tällä hetkellä runsaasti epävarmuustekijöitä. Matkailukysyntä kesän 2021 ja talven 2022 aikana Lapissa oli hyvä, mutta samaan aikaan Ukrainan sota ja koronapandemian mahdollinen jatkuminen sekä epävakaa tilanne kansainvälisessä taloudessa muodostavat suuria epävarmuustekijöitä.

TIEVA-hankkeen käyttöön hankittiin myös Amadeus-järjestelmän tietoa lentoliikenteen varaustilanteesta. Tieto oli niin sanotusti raakamuodossa (csv), joten sen tulkinta on hyvin työlästä. Työkaluja esimerkiksi tiedon näköistämiseen ei ole.

BisLenz/ Tridea Oy selvitti TIEVA-hankkeen toimeksiannosta tiedon hyödynnettävyyttä. Analyysin mukaan tietojen hyödyntämiseksi tulisi muodostaa liiketoimintamalli ja ratkaista useita siihen liittyviä seikkoja, esimerkiksi miten tietojen automaattinen päivitys toteutettaisiin ja kuka olisi liiketoimintariskin kantava tietojen ”jälleenmyyjä”.

Asiakaspalautteita koottuna

TIEVA-hankkeessa hankittiin MyReputation-palvelusta asiakaspalautta koskevaa tietoa koko maakunnasta ja erillisistä kohteista. Palvelussa esitetty tieto on peräisin useista yleisesti käytössä olevista tunnetuista asiakaspalautekanavista. Eri kanavista peräisin oleva tieto on muokattu siten, että niistä on voitu muodostaa yleisarvosanoja.

MyReputation-tietoa esiteltiin alueiden edustajille myös kohde- ja yrityskohtaisesti. Laaja asiakaspalaute kootusti esitettynä antaa yrityksille ja kohteille tutustumisen arvoista tietoa, jonka taustaehdot on hyvä tuntea ennen pitemmälle vietyjen johtopäätösten tekemistä.

Hiilijalanjäljen laskennassa tarvitaan empiiristä tietoa

Hankkeessa pilotoitiin myös hiilijalanjäljen laskentaa Pyhä-Luosto-alueella yhteistyössä Välkky-hankkeen kanssa. Laskentaan antoi tietoja 12 yritystä ja tiedoista pystyttiin tekemään joitakin alustavia johtopäätöksiä.

Osallistuvia yrityksiä tulee olla sellainen määrä, että saadaan perustietoa erilaisista päästölähteistä. Kun nämä tiedot yhdistetään esimerkiksi muihin aluetta kuvaaviin tilastoihin, on mahdollista päästä kattavampiin päästölaskelmiin. Kohdetasoista laskentaa helpottaa huomattavasti, mikäli myös matkailuyrityksiä palvelevilta toimijoilta, kuten kuljetusyrityksiltä ja kiinteistöjen omistajilta saadaan tietoja.

Tiedolla johtamisen kumppanuudet

TIEVA-hankkeen yhtenä tavoitteena oli rakentaa yhteistyötä tiedolla johtamisessa ja datan käytössä erityisesti kansainvälisten (S3 Platform, NECSTouR) ja kansallisten kumppanien (Visit Finland, Tilastokeskus) kanssa. S3 Platform on EU-tasoinen matkailun temaattinen kumppanuus. Kumppanuuden teema on Digitalization and Safety in Tourism ja Lapista kumppanuuden toiminnassa mukana ovat Lapin liiton lisäksi Lapin AMK. Tämän teeman pohjalta syntynyt eurooppalainen yhteistyöaloite Tourism of Tomorrow Lab, joka tarjoaa matkailun tiedolla johtamisen palveluja matkailualueille.

Vuoden 2022 alusta Tourism of Tomorrow Lab (ToTLab) on NECSTouR:n osasto. NECSTour on eurooppalaisten matkailualueiden organisaatio. TotLab on tiedolla johtamisen asiantuntijakumppani, joka toimittaa dataan perustuvia palveluita Premium-jäsenille. Tavoitteena on ratkaista konkreettisia ja todellisia ongelmia käsi kädessä alueellisten matkailuorganisaation kanssa ja jakaa oppimisia verkoston jäsenten kesken.

TIEVA-hankkeen toiminnassa TOTLab yhteistyötä on tehty kahdella tasolla, toisaalta kehittäen TOTLabin palveluja kansainväliseen tarjontaan ja toisaalta hyödyntäen palvelujen Lapin tiedolla johtamisen projektien sparraukseen.

Matkailualueilla haasteita sopivien tietolähteiden löytämisessä ja hyödyntämisessä

Matkailun tiedolla johtamista on harjoitettu tuon käsitteen alla Lapissa useita vuosia. Jo tätä aiemmin erilaista aineistoa, kuten tilastoja, on hyödynnetty matkailuelinkeinon piirissä toiminnan ohjaamisessa.

Koronapandemian aika nopeine muutoksineen korosti entisestään ajankohtaisen tiedon merkitystä. Lapin matkailun koronatoipumisen tilannehuone -hankkeessa nousi esille kohdekohtaisen tiedon merkitys, joka sai vahvistusta TIEVA-hankkeessa.

Maakunnalliselle matkailutiedolle on tarvetta ja monet kohteista käyttävät periaatteessa samoja tietolähteitä. Kohteilla on usein määrättyjä omia tietotarpeita, joihin ne etsivät vastauksia kehittääkseen alueen matkailua parhaalla tavalla. Nämä voivat olla yleisistä tietolähteistä, kuten tilastoista tehtyjä erillistilauksia tai perustilastojen hankkimista käyttöön mahdollisimman nopeasti omaksuttavassa muodossa.

Lisäksi kohteilla voi olla muita erityisiä tietotarpeita, jotka voivat vaatia vaikkapa matkailun talousvaikutuksia kuvaavia erillisselvityksiä. Kohdekohtaisen tiedon ongelmat ja ratkaisut kytkeytyvät lopulta matkailutiedon yleiseen problematiikkaan – kuinka saada käyttöön mahdollisimman kattavaa tietoa ajantasaisesti, helposti tulkittavassa muodossa ja siten, että se palvelee tulevan toiminnan suunnittelua.

Tietoaineistoja on olemassa valtavia määriä, jatkossa tulisikin muun muassa keskittyä tunnistamaan oleelliset aineistot sekä mallit, joiden avulla saadaan numeromassoista irti merkityksellistä tietoa matkailun kehittäjille.

Lähde

Tilastokeskus (2023) Toimialoittainen yritystietopalvelu. Luettu 25.1.2013 osoitteesta: https://www.stat.fi/tup/yritystietopalvelu/index.html

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Terveydenhuolto on erittäin tietointensiivinen ala. Tietoa kertyy jatkuvasti potilastietojärjestelmiin ja tieteellisen tutkimuksen tuloksena, ja oikeiden päätösten tekeminen vaatii tuhansien tietopalojen yhdistämistä. Isojen tietomassojen eli Big Datan hyödyntämiseen tarvitaan kehittyneitä analytiikkaratkaisuja. Analytiikka ja kerätyn tiedon hyödyntäminen ovat terveydenhuollossa kuitenkin vasta lapsenkengissä. Analytiikan tulosten hyödyntäminen vaatii muutoksia toimintatapoihin, ihmisten toimenkuviin sekä palvelumalleihin.

Hyvinvointialueille siirtyminen on nyt juuri käsillä ja tiedolla johtaminen on keskeinen kivijalka uudistuksen toimeenpanossa. Uusi sote-järjestämislaki (612/2021) velvoittaa hyvinvointialueita keräämään tietoa väestön hyvinvoinnin tilasta, palveluiden saatavuudesta, laadusta, vaikuttavuudesta ja kustannuksista. Tätä tietoa syntyy joka päivä kohtaamisissa ihmisten kanssa erilaisissa palvelu- ja hoitotilanteissa, jota tarvitaan hyvinvointialueiden toiminnan suunnittelussa ja johtamisessa.

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntijoilla on tähän avaimet käsissään. Sote-uudistuksen onnistuminen pohjautuu osaksi siihen, että meillä on käytettävissämme luotettavaa ja ajankohtaista tietoa päätöksenteon tueksi. Ks. soteuudistus.fi.

Kuva 1 Esittelyssä hyvinvointianalyytikko. Tekijät: Heidi Sillanpää, Jari Päärni, Maarit Ruhanen, Satu Antola, Tanja Karkkola

Hyvinvointianalytiikan asiantuntuntija YAMK-opinnot käynnistyivät

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntija (YAMK) tutkinto-ohjelma aloitettiin tänä syksynä ensimmäistä kertaa Lapin ja Satakunnan ammattikorkeakoulujen yhteistyönä. Koulutusta on pilotoitu vuosina 2017 - 2018 Satakunnan ammattikorkeakoulussa. Koulutuksella pyritään vastaamaan hyvinvointialueiden osaamisvajeeseen ja ensimmäiset opiskelijat valmistuvat jo vuoden 2023 loppupuolella.

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntija kerää ja analysoi tietoa, jonka pohjalta hyvinvointialojen palveluita on mahdollista kehittää paremmaksi (Kuva 1), eli pistää niin sanotusti datan töihin. Asiantuntijat toimivat muun henkilökunnan tukena. Asiantuntijoita tarvitaan hyvinvointialueille sekä eri puolille terveydenhuoltojärjestelmää, sillä järjestelmät ovat usein hyvin pirstaleisia. Tieto voi olla hajallaan tai se voi jäädä hyödyntämättä, jollei sitä erikseen kerätä ja analysoida käyttöön.

Koulutus kehittää hyvinvointitiedon keräämiseen, hyödyntämiseen ja analytiikkaan liittyvää osaamista ja asiantuntemusta, syventää perustutkinnon osaamista sekä monipuolistaa ja uudistaa työelämässä karttunutta ammatillista tietämystä. Pilottikoulutuksesta valmistunut Suomen ensimmäinen hyvinvointianalyytikko työskentelee Satasairaalassa. Tulevilla hyvinvointialueilla tarpeet ko. Ammattiryhmän osaamisesta tulee lisääntymään. (sitra.fi)

Hyvinvoinnin analytiikan asiantuntijoiden (YAMK) opinnot käynnistyivät opintojaksolla ”Tiedolla johtaminen hyvinvointialalla”. Opintojakson tavoitteena oli, että opiskelija tunnistaa ja ymmärtää tietoon ja tiedolla johtamiseen liittyvät peruskäsitteet ja mallit sekä osaa hyödyntää niitä organisaation toiminnassa ja sen kehittämisessä.

Tavoitteena oli myös, että opiskelija osaa tunnistaa hyvinvointiin liittyviä tietolähteitä ja arvioida niiden roolia, merkitystä, hyödyntämismahdollisuuksia, käytön rajoitteita ja arvoa organisaatioiden toiminnassa, kehittämisessä ja tiedolla johtamisessa. Lisäksi opintojaksolla perehdyttiin tiedolla johtamisessa käytettävään tieto- ja viestintäteknologiaan.

Opintojaksolle osallistui yhteensä 71 Lapin AMK:n ja SAMK:n opiskelijaa.

Kuva 2 Tiedolla johtaminen hyvinvointialalla. Tiedonkeruu, analysointi ja käyttö henkilöstöjohtamisen tukena. Tekijät: Sanna Fränti, Sanni Keisu, Tiina Kylmänen, Anu Parikka ja Mona Pulst

Opintojaksolla pureuduttiin tiedolla johtamisen elementteihin, sillä toimiva ja vaikuttava sosiaali- ja terveydenhuollon palvelujärjestelmä edellyttää alueellisten ja kansallisten toimijoiden välistä yhteistyötä, laadukasta tietopohjaa sekä tietoon perustuvaa päätöksentekoa mm. Sote-uudistuksen Toivo-ohjelmaan tutustuen.

Tiedolla johtaminen tarjoaa kaikille organisaatioille mahdollisuuksia uudistaa työtapojaan ja parantaa työn tuottavuutta sekä tehokkuutta, mutta se ei ole itseisarvo, vaan mahdollistaja. Kun tietoa hyödynnetään toiminnan muotoilussa, niin tiedolla johtamisesta tulee aikaisempaa merkityksellisempää. (Siukonen & Neittaanmäki 2019).

Opintojaksojen teemojen kautta suunnattiin katseet tulevaisuuteen, sillä tiedetään että digitaalinen tieto ja siihen perustuva analytiikka ja ratkaisut tulevat muuttamaan väistämättä työteon tapoja, organisaatiota sekä johtamista. Jalostetun tiedon tavoite on luoda lisäarvoa ja sitä käytetään hyväksi päätöksenteossa. (Leskelä ym. 2019).

Tiedolla johtaminen on väline, joka mahdollistaa oikein sovellettuna erilaisia asioita: laadukkaan palvelun, tehokkaan ja tuottavan toiminnan yhtä hyvin kuin hyvinvoinnin ylläpidon ja terveyden edistämisen. (Laihonen ym. 2013). Tiedolla johtamisen keskeisten tekijöiden tunnistaminen ja ymmärtäminen on hyvinvointianalyytikon työn näkökulmasta olennaista.

Opintojakson viimeisenä ryhmätehtävänä oli kiteyttää opintojaksolla käsitellyt teemat (tiedolla johtamisen käsitteet, datan lähteet, arvon luonti, BI-työkalut) infograafin muodossa. Opiskelijat valitsivat teeman/näkökulman, jonka kautta he käsittelivät teemoja. Oheisissa infograafissa aihealueita oli käsitelty henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Infograafissa kiteytyy hyvin tiedolla johtamisen mahdollisuudet hyvinvointialalla (Kuva 2 ja Kuva 3).

Opiskelijat kokivat pääsääntöisesti ryhmätyön antoisana. Ryhmätyön kautta laaja aihe kiteytyi ja kerroksellistui. Yhteiset ryhmäpohdinnat syvensivät oppimista ja verkostoituminen yli maakuntarajojen mahdollistui.

’Ryhmätyönä tehty infograafi pakotti yksinkertaistamaan monimutkaista asiaa ja ymmärtämään aihetta paremmin’

’Mukavaa verkostoitua yli maakuntarajojen!’

Kuva 3 Tiedolla johtaminen hyvinvointialalla.
Tekijät: Anna Tervonen, Kirsi Kinnunen, Marja-Kaisa Savilaakso, Milla Kajala ja Pirkko Hurjanen

Opiskelijoiden palautteen mukaan opintojakson tavoitteet saavutettiin hyvin, vaikkakin moni koki asioiden olevan uusia heille. Tiedolla johtamisen peruskäsitteet tulivat hyvin esille ja opituksi. Tieto ja viestintäteknologia sekä BI-työkalujen käyttö ja opetteleminen koettiin merkityksellisiksi asioiksi. Aihealue todettiin laajaksi ja vaatii vielä syventämistä. Viimeinen tehtävä, jossa tuotettiin infograafeja, koettiin hyväksi kokoavaksi tehtäväksi, joka kiteytti tiedolla johtamisen ydintekijät yhdeksi kokonaisuudeksi.

Matka kohti tärkeää ja tarpeellista hyvinvointianalyytikon tutkintoa on siis alkanut.

Lähteet:

Laihonen, H., Hannula, M., Helander, N., Ilvonen, I., Jussila, J., Kukko, M., Kärkkäinen, H., Lönnqvist, A., Myllärniemi, J., Pekkola, S., Virtanen, P., Vuori, V., Yliniemi, T. 2013. Tietojohtaminen. Tampereen teknillinen yliopisto, Tietojohtamisen tutkimuskeskus Novi.

Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T., Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:42.

Siukonen, T. & Neittaanmäki, P. 2019. Mitä tulisi tietää tekoälystä. Jyväskylä: Docendo.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapissa matkailu- ja palvelualan toimintaympäristö on muutoksessa. Viime vuosina johtamisen arkea ovat haastaneet erilaiset organisaatiomuutokset, koronapandemia ja muut globaalit kriisitilanteet, työvoimapula sekä asiakkaiden ympäristötietouden lisääntyminen.

Tarkastelemme tässä blogikirjoituksessa toimintaympäristön muutoksia vastuullisissa esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla toimivien näkökulmasta. Lappilaiset johtajat ovat tuottaneet kirjoitelmia, joista olemme koonneet heidän pohdintojaan meneillään olevista muutoksista sekä niiden heijastumisesta henkilöstöjohtamiseen ja päivittäiseen johtamistyöhön.

Esihenkilö organisaatiomuutoksen rattaissa

Matkailu- ja palvelualan esihenkilöinä ja yrittäjinä työskentelevät toteavat alan voimakkaan kasvun heijastuneen johtamistyöhön. Kasvun myötä henkilöstömäärä ja organisaatiorakenne muuttuu ja työtehtäviä pitää organisoida uudelleen. Tämä edellyttää sekä uusien työntekijöiden että talossa uusiin työtehtäviin siirtyvien perehdyttämistä ja koulutusten järjestämistä. Hyvin usein perehdyttäminen edellyttää johtajalta vierihoitoa, etenkin uusien tiimiläisten kanssa.

Kasvun jatkuminen tarkoittaa johtamistyössä varautumista ja sopeutumista jatkuvan muutoksen tuomiin udelleenjärjestäytymisiin ja tehtävien delegoimiseen. Johtajalla on tärkeä rooli läsnäolollaan ja esimerkillään ohjata tiimiläisiä sekä keskustella ja vastata heidän kysymyksiinsä. Kuitenkin kasvu ja positiiviset tulevaisuuden näkymät motivoivat johtajia.

Uudelleen organisoituminen tai toimintojen siirtyminen esimerkiksi ostopalveluksi on omiaan aiheuttamaan työntekijöille epävarmuutta ja pelkoa oman yksikön tulevaisuudesta. Johtamistyön arjessa tämä ilmentyy keskustelutarpeen lisääntymisenä: työyhteisöissä on tarve keskustella, tulla kuulluksi ja tuetuksi. Samalla uusia toimintatapoja voidaan luoda yhdessä työyhteisön kanssa.

Globaalien kriisien vaikutus päivittäisjohtamiseen

Globaalit megatrendit, muutokset ja kriisitilanteet kuten ilmastonmuutos, koronapandemia ja Ukrainan sota heijastuvat osaltaan Lapin matkailu- ja palvelualan johtotehtävissä työskentelevien ja yrittäjien arkeen. Pandemia-aikana asetetut rajoitukset aiheuttivat johtamistyöhön valtavia muutoksia ja epävarmuutta. Toisaalta pandemia-aika lisäsi johtajien epävarmuuden sietokykyä, vahvisti heidän kyvykkyyttään toimia hetkessä, muuttaa suunnitelmia ja tehdä nopeita päätöksiä.

Ukrainan sota, sähkön ja raaka-aineiden hinnan nousu ja saatavuuden epävarmuus vaikuttavat osaltaan matkailu- ja palvelualan yritysten johtamiseen resurssien, kuten rahoituksen, henkilöstön, ja tavaran epävarmuutena. Monien raaka-aineiden rajujen hinnan nousujen vuoksi, johtajat joutuvat työssään entistä enemmän panostamaan toiminnan ja palveluiden suunnitteluun sekä hintojen kilpailuttamiseen.

Ilmastonmuutos ja ympäristötietouden lisääntyminen vaikuttavat matkailu- ja palvelualalla johtamiseen jo nyt ja tulevaisuudessa vielä entistä enemmän. Ilmastonmuutos luo painetta matkailun tapojen muutokseen. Kuluttajakäyttäytyminen muuttuu ja asiakkaat kantavat huolta ympäristöasioista ja muuttavat tottumuksiaan. Johtajat kokevat tärkeinä arvoina ympäristön säilyttämisen ja suojelemisen. Ympäristöasioiden huomioiminen edellyttää uudenlaista toiminnan suunnittelua ja käytänteitä. Johtamisen arkeen tarvitaan lisää osaamista ympäristötietoisuuteen ja vastuulliseen toimintaan. Esihenkilöiden tulee opastaa työntekijöitä työyhteisössä ympäristöasioissa, sillä arjen käytänteet vaikuttavat siihen, millaisena yritys näyttäytyy asiakkaille.

Henkilöstöjohtamisen haasteena työvoimapula

Esihenkilöille on tärkeää pystyä sitouttamaan olemassa olevia työntekijöitä. Tämä oli erityisen haasteellista koronapandemian aikana. Johtajat joutuivat lomauttamaan ja irtisanomaan työntekijöitä, ja sitten taas tilanteiden muuttuessa kutsumaan työntekijöitä takaisin töihin. Johtajat pyrkivät lomautusten aikana pitämään yhteyttä lomautettuihin työyhteisön jäseniin ja säilyttämään tiimin välistä yhteyttä esimerkiksi yhteisen viestintäkanavan ja tekemisen kautta, kuten käymällä lenkillä tai piknikillä yhdessä.

Työvoimapula oli havaittavissa jo ennen koronapandemiaa, mutta pandemian jälkeen työntekijät näyttävät kadonneen, etenkin matkailualalta. Koronapandemian jälkeen muutos työvoiman saatavuudessa on dramaattinen: varsinkin lyhyisiin ja määräaikaisiin työsuhteisiin on erittäin hankalaa löytää tekijöitä, osaavista työntekijöistä puhumattakaan. Työntekijöiden kaikkoaminen haastaa matkailu- ja palvelualan esihenkilötyön arkea.

Matkailu- ja palvelualan esihenkilöiden ja yrittäjien mielestä vaikuttaa siltä, että alan työtä ei koeta enää kiinnostavana. Johtajat kokevat painetta onnistua rekrytoinneissa, jotta löydetään sopivia työntekijöitä tiimiin. Rekrytoinnissa onnistuminen tai toisaalta epäonnistuminen vaikuttaa koko työyhteisöön, jonka tulee olla osaava, toimiva ja puhaltaa yhteen hiileen sesongissa. Mikäli työvoimapula jatkuu tämän kaltaisena tai jopa pahenee tulevina vuosina, on matkailuala Lapissa erityisen vaikeassa tilanteessa.

Lapin matkailu- ja palvelualojen esihenkilöiden kirjoitelmissa nousee esille monimuotoisen työyhteisön vaativan yhä vahvempaa johtamisosaamista. Osalla johtajista on ollut jo vuosien ajan monikansallinen tiimi johdettavanaan. Työperäinen maahanmuutto koetaan erittäin hyvänä suuntana ja yhtenä vastauksena työvoiman saatavuuteen liittyviin haasteisiin.

Työyhteisön monimuotoisuutta lisää eri sukupolvia edustavat työntekijät. Johtajat kokevat työyhteisön jäsenien ikäerot positiivisena asiana, esimerkiksi hiljaisen tiedon välittymisen näkökulmasta. Toisaalta he tunnistavat, että uuden sukupolven työntekijöiden arvomaailma voi olla hyvinkin erilainen verrattuna työelämässä jo pidempään olleiden sukupolvien kanssa. Nuorempi työntekijäsukupolvi on myös aiempaa tietoisempi omista oikeuksistaan työelämässä ja pitää tärkeänä oman arvomaailman mukaista toimintaa työyhteisössä.

Lopuksi

Pohdintojen päätteeksi esihenkilötehtävissä ja yrittäjinä työskentelevät toteavat muutosten olevan aina osa yritystoimintaa. Johtajien kohtaamat muutokset ovat moninaisia, ne voivat tulla suunnitellusti tai yllättäen, hiipiä hiljalleen tai tapahtua nopeasti.

Muutokset voivat aiheuttaa työntekijöille pelkoa jatkuvuudesta ja synnyttää jopa vastarintaa tai torjumista. Näissä tilanteissa johtajan positiivinen asenne ja tuki ovat erityisen tärkeitä. Johtajan tulee kyetä tyynnyttelemään mielialaa ja antamaan rehellisiä vastauksia muutosta koskeviin kysymyksiin.

Muutokset aiheuttavat johtajille stressiä, unettomia öitä ja ristiriitoja. Parhaimmillaan ne kuitenkin antavat mahdollisuuden kehittyä, oppia uutta ja löytää uusia itselle merkityksellisiä asioita. Tämä kirjoitus on synteesi vastuullisissa esihenkilötehtävissä tai yrittäjinä matkailu- ja palvelualalla Lapissa toimivien johtajien kirjoitelmista. Kirjoitelmat on tuotettu osana LovelyLife® in Lapland -hyvinvointivalmennusta.

Vuoden kestävään valmennukseen osallistuu 15 johtajaa, jotka toimivat ohjelmapalvelu-, majoitus-, ravitsemis-, puhtaanapito- ja hyvinvointialojen yrityksissä. Valtaosa osallistujista on naisia ja heidän ikäjakaumansa on 25–65 vuotta. Johtajat työskentelevät sekä keskisuurissa että pienissä yrityksissä. Kirjoitelmassa johtajia pyydettiin kertomaan muun muassa toimintaympäristössään tapahtuneista muutoksista ja niiden vaikutuksista arjen johtamistyöhön ja omaan rooliinsa johtajana.

Hyvinvointivalmennuksen toteuttaa IhanaElo®-tiimi osana Lapin ammattikorkeakoulun hallinnoimaa Vastuullisen muutoksenhallinnan osaamisen ja taitojen vahvistaminen - hanketta. Hanketta rahoittaa Pohjois-Pohjanmaan ELY-keskus Euroopan sosiaalirahastosta.

LovelyLife® in Lapland –hyvinvointivalmennus järjestää ilmaisen Työn muotoilun aamupäivän tammikuussa. Sinne ovat tervetulleita kaikki hyvinvoinnista, itsensä ja tiiminsä kehittämisestä sekä LovelyLife® in Lapland -valmennuskokonaisuudesta kiinnostuneet. Aamupäivä on hyvä tilaisuus tulla kokoamaan oivalluksia työn muotoilun moninaisuuksista sekä konkreettisia ideoita ja työkaluja arkeen hyödynnettäväksi.

Työn muotoilun aamupäivä järjestetään tiistaina 31.1.2023 klo 9-11. Verkossa järjestettävään tapahtumaan voi ilmoittautua mukaan su 29.1. mennessä.

Lisätietoa valmennuksesta: bit.ly/lovelylifeinlapland
Lisätietoa valmennustiimistä: https://www.ihanaelo.fi/

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Pohjoinen toimintaympäristö haastaa lappilaisia yrityksiä ja organisaatioita monella tavoin. Pelkästään pitkät etäisyydet ja työvoiman saatavuusongelmat ovat tekijöitä, joiden kanssa yritykset ja organisaatiot kamppailevat. Pohjoinen johtamisen foorumi (POJOF) -hanke perustettiin tukemaan yrityksiä ja organisaatioita heidän etsiessään ratkaisuja toimintaympäristön haasteisiin. Hankkeen päätavoitteena on rakentaa johtamisverkosto, jonka avulla jaetaan oppia ja saadaan vertaistukea toisilta. Lisäksi hankkeen tavoitteena on kehittää johtamiskäytäntöjä ja –osaamista, joilla vahvistetaan tuottavuutta ja työhyvinvointia alueen yrityksissä ja organisaatioissa. Hanke järjestää muun muassa johtamisvalmennuksia, verkostoitumistilaisuuksia, työpajoja ja seminaareja.

Tässä blogikirjoituksessa tuomme terveiset hankkeen kolmannesta seminaarista, joka järjestettiin lokakuussa 2022 Keminmaalla hybriditilaisuutena teemalla: Johtajan itsensä johtaminen. Seminaarin tavoitteena oli tarjota osallistujille työkaluja arkeen sekä asiantuntijaluentojen, ja esitysten keskustelumahdollisuuden, reflektoinnin ja verkostoitumisen kautta.

Seminaarin avasi Lapin AMKin rehtori Riitta Rissanen. Hän korosti puheessaan itsensä johtamisen kyvyn omaksumisen tärkeyttä. Itsensä johtamisessa on antoisaa mahdollisuus tarkastella kriittisesti omaa johtamistyötä ja reflektoida sitä sekä tätä kautta kehittyä johtajana.

Inspiraatiopuheenvuoron piti FT, työelämäprofessori, sarjayrittäjä sekä tietokirjailija Lauri Järvilehto, joka tarkasteli itsensä johtamista kolmen toisiaan täydentävän teeman kautta. Keynote-puheenvuoron piti HT Krista Kohtakangas armollisesta itsensä johtamisesta. Lisäksi seminaarissa kuultiin lappilaisten yrittäjien – Teija-Liisa Paanasen ja Juhamatti Konttaniemen – mielenkiintoiset kokemuspuheenvuorot.

Sisäinen motivaatio itsensä johtamisen ytimessä

Työelämäprofessori Lauri Järvilehto Aalto-yliopistosta tarkasteli itsensä johtamista kolmen kärkiteeman kautta: 1) johtaja vs. manageri, 2) sisäinen motivaatio ja 3) itsensä kehittäminen jatkuvana oppimisena. Tarkastellessaan itsensä johtamisen eroa managerointiin, Järvilehto painotti yksilön/johtajan mahdollisuutta rakentaa inhimillisempää ja ihmistä kunnioittavampaa johtajuutta (kuva 1).

Kuva 1. Johtaja versus manageri. Lauri Järvilehto 28.10.2022 diaesitys.

 

Järvilehto korosti puheessaan, että tämän päivän johtamistyö on haasteellista kompleksisessa toimintaympäristössä, mutta toisaalta myös johtamistyöhön liittyviä haasteita ymmärretään aikaisempaa paremmin. Johtamistyössä onnistumista ja selviytymistä tukee erityisesti motivaatiotekijöiden ja inhimillisyyden parempi ymmärtäminen. 

Järvilehdon mukaan itsensä johtamisen ytimessä on sisäinen motivaatio. Itsensä johtamisessa sisäinen motivaatio muodostuu vapaudesta, virtauksesta ja vastuusta (kuva 2). Vapaus liitetään toimintakykyyn, virtaus aikaansaamiseen ja vastuu merkityksellisyyteen, ja nämä kaikki kolme ovat vuorovaikutuksessa keskenään.

Kuva 2. Sisäinen motivaatio itsensä johtamisessa. Lauri Järvilehto 28.10.2022 diaesitys.

 

Vapaus merkitsee mahdollisuutta valita, kokeilla jotakin uutta ja tehdä niitä asioita, jotka ihminen kokee merkityksellisiksi. Järvilehto toteaa, että koettu vapauden määrä voi vaihdella esimerkiksi päivän aikana. Se on vahvasti riippuvainen esimerkiksi resursseista, asuinpaikasta, ihmisistä, mielipiteistä ja ennakkoluuloista. Tietyt rajoitteet vapaudelle tulevat myös itsestämme kuten taidoistamme, uskomuksistamme, tiedoistamme, mielipiteistämme ja ennakkoluuloistamme. Nämä voivat rajata erilaisten toimintatapojen vaihtoehtoja eri tilanteissa.
Virtaus tarkoittaa Järvilehdon mukaan ihmisen kompetenssia eli työn mielekkyyttä ja asioiden aikaansaamista. Se on sujuvuutta, aikaansaamisen tunnetta ja parhaimmillaan sitä kuvataan flow-tilaksi (esim. Csikszentmihalyi, 1990), jossa opimme koko ajan uutta.

Vastuu muodostuu kuulumisesta yhteisöön, muiden ihmisten huomioon ottamisesta ja vastuun kantamista yhteisestä hyvästä. Vastuu liittyy kokemukseen vuorovaikutuksesta, joka on vastavuoroista. Ryhmään kuulumisen tunne syntyy siitä, kun omalla työllä ja tekemisellä on merkitystä muille.

Näihin kolmeen ulottuvuuteen voidaan Järvilehdon mukaan lisätä vielä neljäskin huomioitava tekijä. Tämä on Frank Martelaa lainaten hyvän tekeminen, joka on ihmisenä olemisen perusta. Suunnatessamme huomiomme toisten ihmisten palvelemiseen, voimme myös itse kokea hyvinvointia. Ihmisen sisäisesti motivoitunut toiminta, joka johtaa saavutuksiin ja onnistumisiin, vähentää ihmisen pahoinvointia, kuten stressiä, lähes yhtä paljon, kuin se edistää hyvinvointia.

Järvilehdon mukaan ihmisten pahoinvointi työelämässä johtuu pääosin siitä, etteivät ihmiset koe työtään merkitykselliseksi. Turhautumista työelämässä aiheuttaa siis erityisesti ihmisen kokemus oman työn merkityksettömyydestä. Erityisen palkitsevaa ihmiselle sen sijaan on, jos aikaansaannoksella auttaa jotakin toista ihmistä eteenpäin. Johtamisessakin olisi tärkeää auttaa ihmisiä näkemään oman työnsä merkitys yhteisen hyvän ja tavoitteen näkökulmasta.

Armollinen itsensä johtaminen

Puheenvuoronsa aluksi HT Krista Kohtakangas kuvasi tutkimusmatkaansa armollisuuteen. Opinnoissaan hän on perehtynyt syvällisesti itsemyötätuntoon (self-compassion) ja armollisuuteen. Väitöskirjassaan, Välittävää johtajuutta ja armollista itsensä johtamista, hän tutki konkurssin tai alasajon tehneiden yrittäjien kokemuksia armollisuudesta. Kohtakankaan mukaan armollisuus ei ole laiskuutta tai itsekkyyttä. Armollisuus ei myöskään ole itseluottamuksen pönkittämistä, virheiden katsomista läpi sormien tai laastariratkaisuja. Kuvassa kolme on avattu, mistä armollisuudessa on Kohtakankaan mukaan kyse.

Kuva 3. Armollisuudessa on kyse. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

Kohtakangas toi esille ajatuksia herättävästi, että armollisuus toimii parhaiten, kun siitä ei ainoastaan puhuta. Armollisuus on nimenomaan toimintaa ja tekoja – sen tulisi olla kaiken tekemisen perusta. Itsemyötätunnon ja armollisuuden taustalla on ystävällisyys itseä kohtaan, joka kiteytyy lauseeseen: ”minä ansaitsen lämpöä sekä huolenpitoa itseltäni ja toisilta”. Taustalla on myös inhimillisyys, sillä ”jokainen ihminen kokee onnistumisia ja epäonnistumisia, en ole kokemusteni kanssa yksin”. Tärkeää on myös tunteiden tiedostaminen. Tunteet ovat tärkeä kohdata; siirtämättä niitä syrjään tai joutumatta niiden vietäväksi.

Mikä sitten vaikeuttaa Kohtakankaan mukaan armollisuutta itseä kohtaan? Usein liiallinen kriittisyys on itsemyötätunnon ja armollisuuden esteenä. Sisäinen puheemme on kriittistä ja meidän voi olla vaikea olla ylpeä onnistumisistamme. Kriittisyys myös vaikeuttaa hyvän huomaamista omassa toiminnassa. Kriittisyydelle on monia syitä, mutta yksi voi piillä odotuksissa, joita asetamme omaa toimintaamme ja suorituksia kohtaan. Usein myös odotukset itseä kohtaan ovat korkeammat kuin toisia kohtaan, ja siksi juuri itsemyötätunto on niin vaikeaa. Meillä on usein korkeita odotuksia siitä, millainen on hyvä ihminen tai hyvä johtaja? Näitä odotuksia muokkaavat osin aiempi kokemus ja yhteiskunnalliset olosuhteet. Myös omien rajojen tunnistaminen, asettaminen ja valvominen voi olla hankalaa, mikä puolestaan vaikeuttaa armollisuutta itseä kohtaan. Vaikka omat rajat tunnistettaisiin, voi rajojen asettaminen ja niissä pysyminen tuntua itsekkäältä, jolloin niistä helposti lipsutaan.

Armollisuus ja itsemyötätunto on kuitenkin tärkeää, sillä armollisuus auttaa meitä sietämään ja lievittämään kärsimystä. Se siis auttaa meitä voimaan paremmin. Armollisuus voitaisiin nähdä arjen ankkuriksi, joka kääntyy kiitollisuudeksi. Armollinen itsensä johtaminen on toimintatapa, joka sisältää arvot, kokemuksen, inhimillisyyden ja itsetuntemuksen (kuva 4).

Kuva 4. Minä armollisena itseni johtajana. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

 

Armollisuus johtamisessa

Armollisuus johtamisessa toteutuu Kohtakankaan mukaan kohtaamisiin keskittymisenä, toimintana, tunteina, vastuuttamisena, vahvistamisena ja oppimisena. On tärkeää keskittyä ihmisten välisiin kohtaamisiin eli nähdä ja kuulla toinen ihminen. Itsensä johtamisessa saa olla epävarma, saa erehtyä, saa jännittää, saa surra ja iloita. Vastuuttamisessa korostuu huomaavaisuus ja toisten hyväksi toimiminen. Vahvistaa voi kaikkea sitä, mikä auttaa meitä voimaan hyvin. Armollisuus johtamisessa on jatkuvaa oppimista toisiltamme ja kokemuksistamme (kuva 5).

Kuva 5. Armollisuus johtamisessa. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

Kokemuksia itsensä johtamisesta

Inspiraatiopuheenvuoron ja Keynote puheenvuorojen jälkeen saimme kuulla Lapin alueen yrittäjien, Teija-Liisa Paanasen ja Juhamatti Konttaniemen, kokemuksia itsensä johtamisesta. Toimintaympäristön muutokset, kuten esimerkiksi Covid-19 pandemia, ja äkilliset muutokset omassa elämässä, olivat haastaneet yrittäjien itsensä johtamista. Näissä tilanteissa oli ollut välttämätöntä oppia johtamaan itseään.

Kokemuksien pohdinta tuotti kuuntelevalle seminaariväelle ehkä enemmän kysymyksiä kuin vastauksia: Millaiseksi johtajaksi haluan itseäni kehittää? Mistä tietää, milloin tulisi olla armollisempi itseä kohtaan vai olenko liiankin armollinen?

Yrittäjien puheenvuoroissa korostuivat vertaistuen ja avun pyytämisen merkitys. On tärkeää, että on joku, jonka kanssa voi keskustella ja reflektoida tilannetta, olipa kyseessä sitten ystävä, puoliso tai ammattilainen. Yrittäjän on myös tärkeää asettaa rajat ja pitää niistä kiinni, sillä ne auttavat keskittymään olennaiseen ja tukevat hyvinvointia. Myös usko omiin kykyihin, vahvuuksiin ja ideoihin kantaa silloin, kun muut epäilevät.


Pohdintaa
Itsensä johtamisesta on tullut yhä tärkeämpää toimintaympäristön jatkuvissa muutoksissa. Digitalisaatio, etätyö sekä jatkuva oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat erityisesti asioita, jotka luovat vaatimuksia ajan hermolla olemiseen, osaamisen kehittämiseen sekä työn tekemiseen ajasta ja paikasta riippumatta. Yhteiskunnan asettaessa vaatimuksia ja luodessa edellytyksiä, on työelämässä yhä tärkeämpää tunnistaa omat vahvuutensa, arvonsa, rajansa ja toimintatapansa. Muutoin se “vie koko käden”, kuten Aki Sirkesalo lauloi Naispaholainen laulussaan.

Kaiken ytimessä on sisäisen motivaation löytäminen vapauden, virtauksen ja vastuun ulottuvuuksista. Näistä erityisesti vapaus edellyttää itsetuntemusta, jotta tunnistaa niitä asioita, jotka ovat itselle merkityksellisiä. Vasta sitten voi kokea virtausta mielekkäiden ja merkityksellisten asioiden aikaansaamisesta. Johtamisessa näiden ulottuvuuksien huomioiminen voi lisätä työhyvinvointia, ja tuottavuutta.

Merkityksellisyyden kokemuksen ohella, hyvinvointia työelämässä voidaan lisätä armollisella suhtautumisella ja itsemyötätunnolla. Tämän päivän organisaatioiden haaste voikin olla, miten lisätä armollisuutta jatkuvien tulos- ja kehittämispaineiden ristiaallokossa. Miten voisimme lisätä sellaista johtamispuhetta, jonka tavoitteena on hyväksyä työn merkityksellisyys ja työn tekemiseen liittyvät tunteet? Armollisuus edellyttää myös tunteiden tiedostamista ja keskeneräisyyden ja virheiden hyväksymistä. Arjen työssä monenlaiset tunteet ovat mukana; epävarmuus, jännittäminen, pelot ja ilot.

Työpaikoilla työssä ovat kokonaiset ihmiset iloineen ja suruineen. Myös johtajat.

 

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:
 
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa
 Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S. 2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä
 Kangastie, H. & Rautio, K. 2021. Työpajat johtamisen ja foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana
 Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2022. “PUOLIMATKAN KROUVISSA “– POJOF-HANKKEEN KEHITTÄMISTOIMINNAN PROSESSIARVIOINTIA JA SEN TULOKSIA
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Virtauksesta suvantoihin-kohtaava ja läsnä oleva johtaminen
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Positiivisesta johtamisestako avain hyvinvointiin.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Koulutuksen kriisinkestävyys

Korkeakoulut näyttävät olevan sitkeää tekoa. Vahvistusta väitteelle olemme saaneet Ukrainasta, missä on tähän mennessä evakuoitu sodan jaloista ainakin 25 erilaista korkeakoulua ja kymmeniä erilaisia korkeakoulujen alueyksiköitä. Suuri osa näiden oppilaitosten naispuolisista opiskelijoista on hajonnut pitkin maailmaa, ja miehistä huomattava osa on rintamalla.

Ukrainan lukukausimaksuista elävät yliopistot ovat taloudellisesti ahtaalla, mutta opetus ja tutkimus jatkuvat jotenkuten kaikesta huolimatta. Yleinen linjaus tuntuu olevan se, että sota ei ole syy laskea tasoa, vaan kurssit täytyy läpäistä entiseen malliin, jos haluaa tutkinnon suorittaa.

Yleisen hulluuden keskellä opinnot voivat olla se ratkaiseva tekijä, mikä saa juoksuhaudoissa rypevät nuoret miehet pysymään järjissään.
Suomalaisten omat kokemukset sotatilanteesta ovat onneksi jo runsaan 80 vuoden takaisia. Talvisodan jälkeen keväällä 1940 ylioppilaskirjoitukset jäivät pitämättä, eikä kirjoituksia saatu järjestettyä jatkosodan alkupuolella keväällä 1942. Pakkotilanteessa ylioppilaslautakunta päätti myöntää todistukset aiemman osaamisen perusteella. Jatkosodan asemasotavaiheessa sotilaille järjestettiin kirjeopetusta. Etulinjan taistelijoillekin pyrittiin järjestämään hiljainen lukusoppi. Jotenkin tässä taidettiin myös onnistua, sillä noin 4000 sotilasta suoritti ylioppilastutkinnon sotakirjoituksissa. Yliopistot menivät niinkin pitkälle, että rintamalle lähetettiin vierailevia luennoitsijoita.

Tekemällä oppii

Lapin korkeakouluyhteisö on paininut viime vuosina omien ja maailmanlaajuisten kriisien kanssa. Korona on ollut kova koulu, AVI lukitsi firman useaan otteeseen, ja hiljaisuus laskeutui kampuksille. Onneksi meillä on vahva perinne etäopetukseen, ja sekä opettajat että opiskelijat sopeutuivat kampusten sulkemiseen ehkä paremmin kuin monessa muussa paikassa.

Korona kohotti turvallisuustietoutta laajemminkin. Saimme yliopiston ja ammattikorkeakoulun yhteiseksi resurssiksi Laurean maineikkaan turvallisuuskoulutuksen suorittaneet Reijo Huhtalan, jonka johdolla Lapin korkeakouluihin laadittiin valmiussuunnitelmat. Näissä suunnitelmissa on jo hyvän sään aikana mietitty kuka tekee ja mitä, jos kriisiin joudutaan.

Suunnittelu on tarpeellista, mutta ei vielä riittävää. Uusia suunnitelmia päästiin testaamaan 14.10.2022 järjestetyssä valmiusharjoituksessa, jonka käytännön järjestelyistä vastasi Incident Management Solutions Oy (IMS). Konsernin johto koottiin yliopiston luentosaliin L8, ovi suljettiin, ja käärittiin hihat. Harjoituksen johto oli antanut ennakkotehtäviä, ja kuvannut taustatilannetta, joka kovasti muistutti todellista tilannetta lokakuussa 2022. Ajatuksena oli yhdessä keskustellen käydä lävitse erilaisia kriisivariaatioita.

Liikkeelle lähdettiin uhkausviestistä, jossa uhattiin lukita kaikki oppilaitosten verkkopalvelut, mikäli oppilaitosten nettisivuilla ei julkaista Venäjän erikoisoperaatiota Ukrainassa tukevaa viestiä ja makseta lunnaina 10 bitcoinia, mikä vastaa noin 200 000 euroa. Tilanne muistutti kovasti helmikuussa Savonia ammattikorkeakoulua vastaan tehtyä tietoturvahyökkäystä, missä Savonian tietokoneille oli ilmeisen asiaan vihkiytyneen tahon toimesta asennettu kiristysohjelma.

Kyberhyökkäyksen lisäksi päivän kuluessa harjoiteltiin toimintaa

- talvikauteen ajoittuneessa laajamittaisessa sähkökatkossa, missä osa yliopiston ja ammattikorkeakoulun tilat oli varattava hätämajoitustiloiksi

- sotilaallisen uhan kohdistuessa Suomeen

- valmiuslain astuttua voimaan, mistä seurasi puolustusvoimien ilmoitus tilatarpeista ammattikorkeakoulun Jokiväylän kampuksella sekä velvoite luovuttaa sairaanhoitajapätevyyden omaava henkilöstö työskentelemään sairaaloissa

- sotilaallisen kriisin ja puolustusvoimien liikekannallepanon aikana.



Kuva 1. Marko Kilpinen (IMSolutions) avaa harjoituksen.

Harjoituksen anti

Lokakuun harjoitus osui aikaan, jossa uutisista ilta toisensa jälkeen tulee tietoa Euroopan turvallisuustilanteen rapautumisesta. Epävarmalla turvallisuustilanteella saattoi olla oma roolinsa siihen, että kaikki kutsutut olivat paikalla alusta loppuun. Harjoitus oli suunniteltu siten, että se pakotti meidät miettimään, miten päätöksenteko kriisitilanteessa tapahtuu, ja millaista tilannejohtokeskusta rehtorit kriisijohtamisessa tuekseen tarvitsevat.

Johtokeskuksessa toimiville harjoitus antoi mielikuvan siitä, mitä heiltä kriisin yllättäessä odotetaan. Kovimmassa paineessa harjoitusskenaariossa näytti olevan konsernin IT palvelut, joilla tosin on kriisitilanteista muita enemmän kokemusta ja jatkuva toimintavalmius varsin hyvällä tasolla. Kaiken kaikkiaan harjoitus osoitti, että kriisivalmiutta on edelleen varaa parantaa, mutta lohdullista oli havaita, että Lapin korkeakouluissa on paljon asiantuntemusta kriisitoimintaan, ja asenne kohdallaan.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Työelämässä pohditaan nyt, miten työt olisi järkevintä organisoida post-korona ja puhutaan uudesta normaalista. Tämä uusi normaali käsittää erilaisia järjestelyitä, joihin liittyy etä- ja lähityö ja näiden erilaiset yhdistelmät. Puhutaan hybridityöstä, jossa painotukset vaihtelevat tehtävä- ja työpaikkakohtaisesti.

Jos hybridityötä pystytään hyödyntämään parhaalla mahdollisella tavalla, voidaan työntekijöiden tuottavuutta ja työhyvinvointia parantaa. Hybridityö ei kuitenkaan automaattisesti tuota tätä hyötyä vaan se realisoituu, kun sitä johdetaan oikein ja tunnistetaan työntekijöiden motiivit valintojen taustalla.

Näitä motiiveja on selvitelty Työterveyslaitoksen tutkimushankkeessa Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä. Tutkimushankkeen tulokset voi tiivistää niin, että etätyöhön vetäytyminen voi on olla merkki työolojen kuormittavuudesta ja hyvinvoiva työntekijä tulee mielellään toimistolle. (Kaltiainen 2022)

Työelämässä pohdittavaksi tulevia asioita

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä haluaakin nyt nostaa työelämässä pohdittavaksi asioita niin johdolle kuin työntekijöille. Jos asiat ovat pääsääntöisesti kunnossa ja työntekijä kokee työnimua, tulee hän mielellään toimistolle. Haastavat työolot saavat työntekijän poistumaan takavasemmalle ja etätöihin. Jonkinlaista yhteistä pohdintaa suositetaankin siitä, mitä tehdään toimistolla ja mitkä tehtävät ovat ajasta ja paikasta riippumattomia. Johtamisen näkökulmasta nyt onkin tärkeää huomata, miksi työntekijä tekee omat valintansa etä- ja lähityön välillä. (Kaltiainen 2022)

Työntekijän on syytä pohtia omien valintojen taustoja. Perustuuko halu tehdä etätöitä jo tottumukseen ja helppouteen, kun ei tarvitse lähteä mihinkään tai katsoa peiliin lähtiessään? Paluu toimistolle voi tuoda uutta rutiineihin ja lisätä työn mielekkyyttä. Epäviralliset kohtaamiset ja oman tiimin ulkopuolella olevien työkavereiden näkeminen voivat piristää kummasti. Omaa roolia pitäisi myös pohtia osana työyhteisöä ja sen tavoitteita. Ehkä valintoja etä- ja lähityön välillä voisi tehdä myös muita ajatellen. Vaikka itse ei juuri sillä hetkellä tukea tarvitse, voi työyhteisössä olla henkilöitä, jotka kaipaavat kasvokkaista vuorovaikutusta ja apua. (Kaltiainen 2022)

Kaiken taustalla on yrityskulttuuri

Johdon ja työntekijöiden mahdollisuuksia rakentaa omannäköistä työelämää määrittää yrityskulttuuri. Kulttuuri pitää sisällään käytännön tekemisen tavat ja uskomukset, jotka vaikuttavat lopulta tulokseen ja ihmisten keskinäiseen vuorovaikutukseen. Kulttuurin voimavaratekijät voivat selittää hyvää tulosta, parantaa yrityksen muutoskyvykkyyttä ja sitä kautta kilpailukykyä. Kun kulttuurissa on voimavaroja vieviä elementtejä, toimii se täysin päinvastaisesti. (Dewar & al. 2018) Erilaiset voimavaratekijät motivoivat ja kannustavat työssä. Toisaalta kuormitustekijät haastavat ja haittaavat työntekemistä. Työhyvinvoinnin kannalta kriittiset työolot ja tilanne ovat sellaisia, jossa kuormitustekijöitä on paljon suhteessa voimavaratekijöihin. (Tampereen yliopisto)

Kulttuuri selittää yrityksen kykyä asettaa päämääriä, toimia niiden saavuttamiseksi sekä sopeutumista toimintaympäristöön. Tehokkuutta parantaa systemaattinen ja yhdensuuntainen viestiminen, kyky muuttua ja missio, joka antaa toiminnalle merkityksen. Yhteisiä merkityksiä luodaan ja toistetaan säännöillä, toimintamalleilla ja sosiaalisissa tilanteissa. Viestinnällä näitä merkityksiä pystytään välittämään ja muuttamaan. Organisaatiolla voi olla virallinen, viestitty kulttuuri, mutta sen sisällä voi syntyä hyvinkin erilaisia tulkintoja. (Frost ym. 1998 s. 5-8)

Juuri nämä tulkinnat tekevät kulttuurista haastavan johdettavan. Se lymyää käytävillä ja kahvihuoneissa eikä useinkaan vieraile johtoryhmän kokouksissa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kauniit puheet ja eletty elämä työyhteisössä eivät välttämättä kohtaa. Jo ennen pandemiaa toteutetussa kyselyssä henkilöstöjohtajista 70% kertoi tietävänsä, millainen kulttuuri edistäisi yrityksen tavoitteita. Heistä kuitenkin 30% joutui myöntämään, että todellisuudessa yrityksessä ei toimita tavoitellulla tavalla ja noudateta haluttuja arvoja. (Turner ym. 2022)

Suorat vuorovaikutussuhteet ovat vähentyneet digitaalisissa ympäristöissä. Hybridityö tiivistää verkostoja niin, että yhteydet suoriin työkavereihin vahvistuvat, mutta muihin heikkenevät. Nämä mikrokulttuurit vahvistavat yhteisöllisyyden tunnetta, mutta voivat myös synnyttää käytänteitä, jotka ovat ristiriidassa virallisen kulttuurin kanssa eivätkä tue sopeutumista toimintaympäristöön. Sen vuoksi on tärkeää, että myös heikkoja verkostoja pidetään yllä ja mahdollistetaan sitä kautta uudistuminen. (Deloitte)

Työelämän uusi normaali vaikuttaa kulttuurin ylläpitämisen tapoihin. Aiemmin kulttuuria vahvistettiin ja elettiin toimiston seinien sisällä suorissa vuorovaikutustilanteissa. Hybridityössä seinät menettävät merkitystään ja yhdistävänä tekijänä ovat nyt työtehtävät, niiden liittyminen toisiinsa ja tekemisen tapa osana kulttuuria. Johtamisen tehtävä on viestiä yrityksen kulttuurista, työtehtävän osuudesta siihen ja eri tehtävien roolista työyhteisössä. Työn merkityksellisyys työntekijälle syntyy siitä, että hänet valtuutetaan näissä raameissa määrittelemään tekemisen tavat ja paikat. (Deloitte)

Työelämän haasteet näkyvät työntekijöiden toiveissa

Työterveyslaitos ja Nuorkauppakamari julkaisivat Johtajuusbarometri 2022 -tulokset elokuussa. Nuorkauppakamarin jäsenistölle kohdennettu kysely nosti esiin sen, että huonoksi koettu johtajuus on yleinen ilmiö suomalaisessa työelämässä ja yli puolet vastaajista on kokenut siitä johtuvia työhyvinvointivaikutuksia. Suomalainen johtaminen koetaan vanhanaikaisena, asiakeskeisenä ja hierarkkisena. Kokemus johtamisesta on jopa masentavan huono, sillä 80% vastaajista toivoo johtajuuden mielikuvaan isoa muutosta. Johtajuusbarometrin vastaajat haluaisivat johtamisen olevan tasa-arvoista, ihmisläheistä ja monimuotoista. Sitoutumista parantavina elementteinä nousivat esiin työn merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyvä ilmapiiri. (Nuorkauppakamari 2022)

Huonoksi koettu johtaminen ja työolot näkyvät esimerkiksi siinä, miten työntekijät haluavat töitään järjestellä. Noin puolet työntekijöistä kokee, että ei saa tehdä tarpeeksi etä- tai lähityötä. Kun työolosuhteet toimistolla koetaan haastaviksi ja voimavaroja heikentäviksi, halukkuus etätyöhön kasvaa. Työntekijän psyykkisiä voimavaroja vähentävät esimerkiksi huonot kehittymis- ja vaikutusmahdollisuudet sekä se, että odotukset suoriutumisesta ovat epärealistisia. Etätyö houkuttaa myös, kun työn organisointi on byrokraattista ja työpaikalla on rooliristiriitoja. Uupunut tai työholismiin taipuvainen työntekijä haluaa kotitoimiston rauhaan, sillä keskeytykset häiritsevät ja kotona työpäivää voi venyttää tarpeen mukaan. Vetäytyminen ja pitkät työpäivät voivat kuitenkin muuttua ratkaisusta ongelmaksi tilanteen pitkittyessä. Kun kohtelu on reilua, tasa-arvoista ja työntekijä kokee yhteenkuuluvuutta työnantajaansa, vähenevät etätyöhalut ja paluu toimistolle alkaa kiinnostaa. Lähityöhön haluavat ne, joiden arvio omasta työstä on myönteinen ja he kokevat työn imua. (Kaltiainen 2022)

Tyytymättömyys johtamiseen ja työelämän nykytilaan ei ole Johtajuusbarometrin esiin nostama ongelma. Euroopan tasolla vain 14% työntekijöistä on sitoutunut työhönsä. Kun kokonaisuus ei aukea, työn vastuut ovat epäselvät ja tehtävän merkitys ei ole selvillä, syyllistä etsitään johtamisesta. Jos odotukset johtamisesta ja sen toteuma ovat ristiriidassa, aiheuttaa se pettymyksen työntekijässä ja sitoutuminen heikkenee. Tällä hetkellä tilanne on se, että esimerkiksi saksalaisista esimiehistä 97% kokee olevansa hyviä johtajia. Samaan aikaan 69% työntekijöistä kokee työskentelevänsä huonon esimiehen alaisuudessa. Vaikka esimiesten kokemus omasta osaamisesta on huipussaan, iso osa heistä toteaa, ettei ole saanut minkäänlaista koulutusta ihmisten johtamiseen. (Glifton ym. 2022)

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä tarjoaa hybridityötilanteeseen johtamismalliksi palvelevaa johtamista. Palveleva johtaja arvostaa työntekijöitään, rohkaisee heitä kehittymään, arvostaa ja kiinnittää huomion yhteiseen hyvää. Yhteisöllisyys ja mahdollisuus samaistua arvomaailmaltaan samankaltaiseen esimieheen houkuttaa myös lähityöhön. Reilu kohtelu rakentaa ja ylläpitää yhteisöllisyyttä. (Kaltiainen 2022) Palveleva johtaminen rakentuu yksilön ominaisuuksiin ja siihen, että johtaja haluaa palvella asiakasta, yksilöä ja organisaatiota. Tulkinta näistä ominaisuuksista on hyvin kulttuurisidonnainen. Esimerkiksi Australiassa palveleva johtaja määritellään autenttisuuden pohjalta ja Indonesiassa tähän liitetään moraalisia näkökulmia. Lähes kaikissa määritelmissä kuitenkin nousee esiin se, että esimies ajaa muiden etuja oman edun tavoittelun sijaan. (Parris ym. 2012)

Valinnanvapaus luo hyvinvointia ja lisää vastuuta

Sekä kulttuurin ja johtamisen osalta suunniteltu kokonaisuus ja toteutus näyttävät olevan ristiriidassa. Ristiriitaisuudet heikentävät työntekijäelämystä ja sitä kautta sitoutumista työhön. Työntekijäelämys on kokonaisuus, joka muodostuu työntekijän ja organisaatiokulttuurin kohtaamisista työsuhteen aikana. Työntekijäelämyksen johtamisessa tavoitteena on se, että luodut odotukset ja käytännön toiminta ovat ainakin lähellä toisiaan. Työntekijäelämyksen muotoilun lähtökohdat ja työkalut ovat samat kuin asiakaselämyksen johtamisessa. Nykyisen käsityksen mukaan kummassakaan ei ole kysymys vain palvelemisesta vaan yhteiskehittämisestä. Yhteiskehittämisessä työntekijä on osallisena ja osaltaan myös vastuussa siitä, saavutetaanko työelämälle asetetut odotukset eli merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyväilmapiiri. (Plaskoff 2017 s. 136-138)

Kokemusten ristiriitaa lisää se, että työntekijöiden odotukset työlle ja sen organisoinnille ovat muuttuneet nopeasti pandemian aikana. Odotukset ovat hyvin henkilökohtaisia, mutta myös yhteneväisyyksiä löytyy. Työntekijät kaipaavat työltä merkityksellisyyttä ja sitä, että omat ja yrityksen arvot kohtaavat. Työtä halutaan tehdä tiimeissä ja samanaikaisesti oman työn arvostuksen pitää olla jollain tapaa näkyvää. Työtehtävien pitää olla selkeästi määriteltyjä, jottei rooliristiriitoja pääse syntymään ja työssä täytyy olla mahdollisuus edetä ja oppia. Fyysisten ja digitaalisten tilojen odotetaan antavan mahdollisuuden tehdä työtä joustavasti senhetkisen työtehtävän vaatimalla tavalla. Työn muotoilu ja työntekijäelämyksen johtaminen tarjoavat hyvät työkalut henkilökohtaisten tarpeiden huomioimiseen. Osallistuminen ja aktiivinen oman työn kehittäminen parantaa työntekijäelämystä ja mahdollistaa myös vähitellen ylhäältä-alas-johtamisesta luopumisen. (Emmet ym. 2021)

Jos työntekijöillä on vapaus valita, haluaa suurin osa tehdä etätöitä - mutta harvemmat kokoaikaisesti. Etä- ja lähityön suhteen halutaan olevan suhteellisen tasainen eli käytännössä hybridityö kiinnostaa työntekijöitä. Aiemmin kokoaikaisesti etätyössä olleista noin puolet on halukkaita jatkamaan etänä. Toisaalta heistä se toinen puoli haluaisi mahdollisuuksien mukaan tehdä töitä myös toimistolla. Työterveyslaitoksen kyselyyn osallistuneista yli puolet oli sitä mieltä, että etä- ja lähityön määrä vastasi heidän omia toiveitaan. (Kaltiainen 2022)

Tutkimuslaitos Gartnerin mukaan hybridijohtaminen edellyttää positiivista asennoitumista työntekijöiden valinnanvapauteen. Hybridityö on joustava tapa muotoilla työtä tekijän tarpeisiin ja samalla se parantaa organisaation muutoskyvykkyyttä. Työntekijän mahdollisuus valita itselleen ja senhetkiseen tehtävään parhaiten sopivan työskentelytapa parantaa työn tuottavuutta. (Gartner 2021)

Työn muotoilu ei liity vain työn organisointiin vaan se on osa työnantajakuvaa. Hybridityön mahdollistaminen ja sen lisäämät vaikutusmahdollisuudet viestivät tietynlaisesta yrityskulttuurista ja digitaalisesta kyvykkyydestä. Tällainen yrityskulttuuri mahdollistaa työntekijän vahvemman sitoutumisen sekä työtehtäviin että työnantajaan. (Mosely 2022)

Uusi normaali ja sen kehittyminen työhyvinvointia ja voimavaroja tukevaksi edellyttäisi työntekijöiden aktiivista osallistumista oman työn muotoiluun. Valinnanvapaus muuttaa työkulttuuria ja parantaa työntekijän mahdollisuutta tehdä omasta työstä merkityksellisempää. Työtekijöiden aktiivisuus oman työnsä kehittämiseen on kuitenkin pandemia-aikana heikentynyt. Eniten se on heikentynyt etätyössä, jossa juuri nyt pitäisi aktiivisesti työstää työn merkityksellisyyttä sekä uusia sosiaalisen vuorovaikutuksen tapoja. (Työterveyslaitos 2022)

Mitä tästä voisi mukaansa poimia?

Hybridityö antaa työntekijöille valinnanmahdollisuuksia, jotka parantavat hyvinvointia ja työn tehokkuutta. Siinä piilee myös riski sille, että etätyöhön piiloudutaan ja passiivisuudella viestitään tyytymättömyydestä omaan tilanteeseen ja työoloihin.

Työntekijät haluavat merkityksellisyyttä, yhteisiä arvoja ja hyvää ilmapiiriä. Se edellyttää sitä, että valintoja tehdään niin, että ne palvelevat myös noita tavoitteita. Valinnanvapaus tuo mukanaan myös vastuun noista valinnoista.

Ratkaisu ei siis ole palveleva johtaminen, joka käytännössä tarkoittaisi sitä, että esimiesparka juoksisi kaikkien yksilöllisten tarpeiden vuoksi itsensä henkihieveriin. Esimiestä voisi kuitenkin vastuuttaa systemaattisesta viestinnästä ja vuorovaikutustilanteiden mahdollistamisesta. Haluttu kulttuuri ei toteudu, jos seurantaa ei ole ja tiiviit verkostot saavat elää omaa elämäänsä kenenkään siihen puuttumatta.

Uusi normaali ei ole jotain tiettyä ja kaikille yrityksille sama asia. Pomottava kulttuuri ei koronatartunnan vuoksi muutu oman työn muotoiluksi ja valinnan vapaudeksi. Toisaalta passiiviseksi muuttuminen hetkellä, jolloin omaa työtä pitäisi kehittää, ei ratko työhyvinvoinnin ongelmia. Ehkä suunta on kuitenkin hybridityössä oikeanlainen, sillä valinnanvapaus luo tehokkuutta ja muuntautumiskykyä ja sitä kautta kilpailukykyä. Ja sitä yritykset kuitenkin tavoittelevat.

Tulossa!

Digitiimi kutsui viisi työyhteisöä keskustelemaan niiden tavasta toteuttaa hybridityötä tällä hetkellä. Kurkistuksia hybridityön arkeen -webinaari torstaina 3.11.2022 klo 8-9. Tervetuloa mukaan keskusteluun ja vinkkejä keräämään. Mukana keskustelemassa Tarja Vanhanarkaus (Accountor Suomi), Johanna Kaikkonen (Norrhydro Oy), Janne Keskinarkaus (Napapiirin kuljetus Oy), Tiina Huhtalo (Lapin AMK) ja Hanna Mäki-Runsas (Outokumpu Oyj)

- - -

Tämä artikkeli perustuu Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen järjestämään webinaariin. Lähi- ja etätyön tasapaino -webinaarissa käytiin läpi Työterveyslaitoksen hankkeen Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä -tutkimushankkeen väliraporttia. Webinaaritallenne ja luentomateriaalit löytyvät hankkeen verkkosivuilta.

Lähteet

Deloitte. Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/culture-and-leadership-in-a-hybrid-world. Viitattu 14.9.2022

Dewar C. & Douchette R. 2018. Culture: 4 keys to why it matters. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/culture-4-keys-to-why-it-matters. Viitattu 5.9.2022

Emmett J. , Komm A., Moritz S. and Schultz F 2021: This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/this-time-its-personal-shaping-the-new-possible-through-employee-experience. Viitattu 28.9.2022

Frost S. & Gillespie T. Organizations, Culture, and Teams: Links Toward Genuine Change.

New Directions for Institutional Research. Winter98, Vol. 1998 Issue 100, p5. 11p. 1 Chart.

Gartner 2021. Are You a Hybrid Workforce Champion or a Laggard? osoitteessa https://www.gartner.com/smarterwithgartner/are-you-a-hybrid-workforce-champion-or-a-laggard. Viitattu 26.9.2022

Glifton J. & Sinya P. 2022: Europe Gets Life Right, but Work Wrong. Osoitteessa https://www.gallup.com/workplace/393794/europe-gets-life-right-work-wrong.aspx. Viitattu 28.9.2022

Kaltiainen J. 2022. Lähi- ja etätyön tasapainoa -webinaari. Osoitteessa https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/. Viitattu 2.9.2022.

Mosley E. 2022. Don’t Call Them Trends: Hybrid, Agile, Interdependent Work Is Here To Stay. Osoitteessa https://www.forbes.com/sites/ericmosley/2022/04/19/dont-call-them-trends-hybrid-agile-interdependent-work-is-here-to-stay/?sh=5a2bd6fc7d12. Viitattu 5.9.2022

Nuorkauppakamari 2022: Johtajuusbarometri 2002. Osoitteessa https://nuorkauppakamarit.fi/app/uploads/2022/08/Valtakunnallinen_johtajuusbarometri_2022_SNKK.pdf. Viitattu 29.9.2002

Parris, D.L., Peachey, J.W. A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts. J Bus Ethics 113, 377–393 (2013). https://doi-org.ezproxy.ulapland.fi/10.1007/s10551-012-1322-6

Plaskoff, J. (2017), "Employee experience: the new human resource management approach", Strategic HR Review, Vol. 16 No. 3, pp. 136-141. https://doi.org/10.1108/SHR-12-2016-0108

Tampereen yliopisto (N.d). Työolot edistävät ja uhkaavat työhyvinvointia. Osoitteessa https://sites.tuni.fi/kehitatyohyvinvointia/tyo-tyohyvinvointi/. Viitattu 2.9.2022

Turner J & Parker M: How to Build a Strong Organizational Culture — And Why You Must Do It Now. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/articles/two-years-into-the-pandemic-organizational-culture-is-more-important-than-ever. Viitattu 28.9.2022

Työterveyslaitos 2022. Korona-aika passivoi työntekijöitä oman työn kehittämisessä. Osoitteessa https://www.sttinfo.fi/tiedote/korona-aika-passivoi-tyontekijoita-oman-tyon-kehittamisessa?publisherId=69819005&releaseId=69952066. Viitattu 30.9.2022

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi – yhteisöllisyyttä etätyöhön -hankkeen tavoitteena on kasvattaa lappilaisten yritysten osaamista yhteisöllisyyden ja vuorovaikutuksen rakentamiseen digitaalisissa ympäristöissä toimittaessa. Hankkeen toiminnan ydin on 10-osainen webinaarisarja ja siihen kytkeytyvät vertaisoppimisen klinikat. Webinaareihin pohjautuen tuotetaan artikkeleita aiheisiin liittyen. Artikkeleita kirjoittavat hankkeen asiantuntijatiimin jäsenet.

Työnantajan velvollisuus on työturvallisuuslain nojalla huolehtia työturvallisuudesta ja työterveyshuollon toteutumisesta (Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738). Työterveyshuollon tehtävänä on edistää terveellistä työympäristöä ja turvallisia työoloja, ehkäistä työperäisiä sairauksia sekä tukea työntekijän työkykyä koko työuran aikana. Työnantaja, työpaikan henkilökunnan edustaja sekä työterveyshuollon edustaja yhdessä suunnittelevat työterveyshuollon sisällön sekä seuraavat ja arvioivat työterveyshuollon toteutumista.

Työpaikoilla pakollinen työterveyshuolto on terveydenhuoltoa, ei sairauden hoitoa. Vaaraa aiheuttavat tekijät selvitetään työpaikkaselvityksessä ja näitä tekijöitä seurataan työterveystarkastuksissa. Selvityksessä arvioidaan työpaikkaa ja työoloja sekä vaaran paikkoja, joiden vaikutusta terveyteen vältetään eri keinoin sekä kehittämällä työtä ja työn tekemistä turvallisemmaksi ja terveellisemmäksi. (Työsuojeluhallinto 2015-2022.)

Työelämä haastaa aivojamme yhä enemmän

Työtä ja työn tekemistä on pitkään kehitetty kehon terveyden kannalta. Työssä on vaaran paikkoja, työkoneetkin voivat mennä rikki, mutta entä ihmisen suurin kone, oma tietokone eli aivot? Aivot ovat kuluvaa tavaraa kuten kehokin. Aivojen terveydestä tulee pitää huolta siinä missä muustakin jaksamisesta ja hyvinvoinnista.

Aivojen terveys ja aivotyö tarkoittavat tiedollisia eli kognitiivisia vaatimuksia kuten muisti, hahmotus, tiedon käsittely, uusien asioiden oppiminen ja ohjeiden sisäistäminen. Aivojen liian pitkään jatkuva liiallinen kuormitus näkyy mm. aivokuoren ohentumisena ja muistikapasiteetin pienentymisenä eli liianaikaisten ikääntymisen vaikutuksina. Miten aivojen terveydestä kehon terveyden lisäksi huolehditaan ja miten työtä kehitetään, jotta aivoterveys, kehon terveyden kanssa, on hyvää? Aivojen erilaiset harjoitteet ja työn kehittäminen hyvien elintapojen ohella auttavat aivoterveyttä. (Terveyskylä 2021.)

Etätyöstä monipaikkaiseen työhön

Korona-pandemia pakotti töiden uudelleen järjestelyyn, etätyö tuli tutuksi ja nyttemmin monipaikkainen työ on tullut jäädäkseen.

Euroopan Unionin elin- ja työolojen kehittämisvirasto Eurofoundin vuonna 2020 tekemän Living, working and COVID-19 -tutkimuksen mukaan etätöihin kotiin siirryttiin EU:n alueella eniten juuri Suomessa. Kutakuinkin kaikki, jotka pystyivät tekemään etätyötä, siirtyivät työskentelemään etänä. Työtä tehtiin yksin ja tavanomainen lähityö työkavereineen jäi vähälle. (Eurofound 2020.)

Tilastokeskuksen Koronakriisin vaikutukset palkansaajien työoloihin -tutkimuksen mukaan työntekijät haluavat edelleenkin jatkaa tai lisätä etätyöskentelyä pandemiaa edeltävään työskentelyyn verrattuna. Tavallisen lähityön tilalle on tullut monipaikkainen työskentely. (Tilastokeskus 2021.)

Työterveydestä tulee huolehtia, huolimatta missä työtä tehdään - toimistolla, etätyössä tai monipaikkaisesti. Työergonomiasta tulee huolehtia, mutta myös ihmisen tietokoneesta, aivoista.

Yksin työskentelyssä on riskinsä

Lähityöskentelyssä toimimme yksilönä työpaikan yhteisössä, etätyössä olemme usein ihan yksin. Yksin työskentely voi johtaa siihen, että työpäivän mitta venyy eikä taukoja tule pidettyä. Lounas saattaa jäädä väliin tai syödään pitkin päivää jotain nopeaa naposteltavaa. Töitä kertyy ja uni saattaa jäädä vähäksi. Liikuntaa ei tule harrastettua, eikä liiemmin tavattua toisia ihmisiä.

Aivot ovat korvaamaton kovalevy, johon vaikuttaa liikunta, ruoka, mieli, ihmissuhteet, paheet ja uni. Aivojen sopiva haastaminen, kuten uuden oppiminen sekä liiallisen stressin välttäminen, ovat hyvää lääkettä aivoille. Aivoterveys ja aivoihin liittyvät sairaudet eivät suinkaan ole vain ikääntyneiden terveyttä tai sairautta, se on kaiken ikäisten asia, johon vaikuttavat henkilökohtaiset valinnat sekä työ ja työolot. (Huotilainen 2022.)

Työrauhaa aivoille

Aivotutkija, professori Minna Huotilainen puhui Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen Aivot etätyössä -webinaarissa 30.5.2022 aivojen terveydestä ja työn vaikutuksista aivoterveyteen. Aivojen terveys on osa työturvallisuutta, johon voidaan vaikuttaa työtä kehittämällä ja lisäksi omilla henkilökohtaisilla valinnoilla ja elämäntavoilla. Huotilaisen mukaan työtä ja elämää tulee kehittää aivoille terveellisemmäksi.

Uni on hyvin tärkeä osa aivojen hyvinvointia. Työssä tulee eteen uusia ja erilaisia asioita ja työpäivät ovat erilaisia; on tunteisiin vaikuttavia asioita, onnistumisia ja pettymyksiäkin. Unen aikana aivot eivät lepää, ne työskentelevät koko ajan, mutta aivot tarvitsevat hyvää unta omaan työskentelyynsä.

Hyvän ja tarpeeksi pitkän unen aikana aivot ehtivät työskennellä tarpeeksi, siirtää asioita pitkäkestoiseen muistiin ja käsitellä tunteita. Työpäivän pettymys voi riittävän unen jälkeen tuntua pienemmältä, koska aivot ovat yöllä ehtineet käsitellä asioita, jolloin mittasuhteet ja merkitykset asettuvat omiin uomiinsa. Hyvän nukkumisen jälkeen pystytään kiinnittämään huomioita isoihin ja tärkeisiin asioihin, keskittyminen on hyvää. (Huotilainen 2022.)

Aivot tarvitsevat oman työskentelyrauhan asioiden käsittelyyn. Jos työpäivä on kiireinen, stressaava, multitaskausta, päivän mitta on pitkä ja niin edelleen, on työpäivän jälkeen vaikea saada unta. Kesken jääneet työasiat pyörivät mielessä. Tosin väsyneenä uni saattaa tulla hyvinkin nopeasti, mutta uni on katkonaista, liian lyhyttä, jolloin aivot eivät pysty työskentelemään, kuten pitäisi. (Huotilainen 2022.)

Kuormituksen ja palautumisen tasapaino

Aivoterveys vaatii hyviä elämäntapoja sekä riittävää ja hyvää unta. Joskus töissä on kiire, stressi painaa ja päivät venyvät. Ihminen kyllä jaksaa, mutta jaksavatko aivot. Aivotkin jaksavat tietyn tsempin, mutta jatkuva stressi, tauottomat työpäivät ja työssä venyminen ovat pahaksi aivoille.

Häämöttävä loma auttaa tsemppaamaan ja jatkamaan, kunhan se ei ole jatkuvaa lomasta lomaan venymistä ja elämistä. Aivot tarvitsevat hyvän ja säännöllisen työskentelyrauhan ja palautumisen, päivittäin ja lomallakin. Liiallinen työkuorma voi johtaa pitkään univajeeseen, aivojen kuormittumiseen ja sitä kautta terveyden heikkenemiseen. Huotilaisen mukaan työ ei saisi häiritä jatkuvasti ihmisen nukkumista ja asettaa ihmistä vaaraan. Työ ei saa laittaa työntekijää vaaralle alttiiksi. (Huotilainen 2022.)

Unen lisäksi työpäivän aikainen kehon käyttäminen on tärkeää. Monipaikkaisessa työssä voisi olla hyvä kehittää kehon käyttämisen tapoja, ottaa työpäivän väliin lepoaika, käydä ulkona ja liikkua. Lenkki työpäivän aikana antaa pirteyttä ja jaksamista niin keholle kuin aivoillekin. Myös työntekoon on hyvä liittää kehon käyttöä. Jatkuvan istumisen sijaan on hyvä nousta ja tehdä työtä seisten ja liikkua välillä. (Huotilainen 2022.)

Aivot etätyössä -webinaari toteutettiin kuunteluwebinaarina. Osallistujille ilmoitettiin ennakkoon, että on hyvä lähteä ulos kävelylle ja kuunnella webinaaria. Huotilaisen mukaan sellainen on hyvää yhdistämistä aivojen kannalta; tehdä jotain keholla ja käyttää samalla aivoja.

Huotilainen aivotutkijana tietää muistin ja tekemisen yhteyden. Liikunnallisen elämäntavan omaavilla ihmisillä muun muassa hippokampuksen alueella olevan muistialueen koko on suurempi, eli muistikapasiteetti on suurempi kuin vähän liikkuvilla ihmisillä.

Millainen onkaan työpaikan ihannetyöntekijä?

Parhaaksi työntekijäksi voidaan mieltää henkilö, joka tekee monta asiaa yhtä aikaa. Hän vaikuttaa moneen suuntaan, hänet saa aina kiinni, hän vastaa heti puhelimeen tai sähköpostiin, on saavutettavissa monissa kanavissa. Hän voi työskennellä missä vain, ei välitä melusta, hän ei pidä taukoja ja venyttää työpäivää pitkäksi. Hän kuvittelee kykenevänsä käsittelemään monia tietoja yhtä aikaa. Mutta, aivojen tiedonkäsittelyn kannalta hän ei ole ihannetyöntekijä. (Huotilainen 2022.)

Huotilaisen mukaan ylimääräiset työn keskeytykset ja häiriötekijät vaikuttavat aivoihin. Keskeytyneet työtehtävät jäävät mielen pohjalle ja ne varastavat ihmisen kognitiivista eli tiedonkäsittelyn kapasiteettia. Liika kuormitus vie voimia aivoilta. Pienet keskeytykset eivät ole vaaraksi, mutta jos työn luonne muuttuu jatkuviksi keskeytyksiksi ja keskeneräisten työtehtävien määrä kasvaa, vaikuttaa se haitallisesti aivojen terveyteen.

Toisaalta koronapandemian aikana koettu etätyö saattoi tuoda työhön liiallista hiljaisuutta, mikä voi vaikuttaa työn tekemiseen heikentävästi. Työssä, myös etätyössä, on hyvä olla yhteydessä työkavereihin, saada virikettä ja piristystä työpäivään. Liiallinen yksinolo ja tila, ettei ajatuksia voi vaihtaa kenenkään kanssa, on sekin pahaksi. Aivot tarvitsevat yhdessä tekemisen tunteen. Taukojen ja lepoaikojen aikana työssä voi tavata toisia, tavalla tai toisella, jolloin työyhteisökin pääsee rakentumaan ja aivojen kannalta tärkeät tauot tulee pidettyä.

Työpaikalla ihannetyyppi voisi olla myös henkilö, joka hoksauttaa toisille portaiden käyttämisestä hissiin sijaan tai vaikkapa lounastauosta. Monipuoliselle lounaalle meneminen yhdessä on hyväksi aivoille, niin monipuolisen ruoan kuin toisten tapaamisen ja ajatusten vaihdonkin kannalta.

Työpaikan lounaskulttuuri, jossa kaupan pizza lämmitetään mikrossa ja mennään omaan työpisteeseen yksin syömään, ei tue aivojen terveyttä. Yhteinen lounastauko voidaan järjestää myös virtuaalisesti, näin myös etätyöntekijöiden yhteisöllinen aika sekä työn tauottaminen tulee huomioitua. Etänä yhteinen taukojumppakin onnistuu oikein hyvin. (Huotilainen 2022.)

Kehon ergonomiasta kohti aivoergonomiaa

Omaa työtä voi hallita ja siten vaikuttaa positiivisesti aivojen hyvinvointiin. Työterveyslaitoksen eritysasiantuntija Kirsi Luokkala kehottaa pohtimaan omaa aivoergonomiaa siinä missä muutakin ergonomiaa.

Työpaikan avokonttorin häly vaikuttaa aivojen tiedonkäsittelyyn ja työhön keskittymiseen. Työpaikalla on hyvä olla hiljaisia tiloja ja keskittymistä vaativat työtehtävät voi tehdä monipaikkaisessa työssä omassa rauhallisessa työtilassa, esimerkiksi kotona. Samoin pientä virikettä ja aktiivisuutta voi saada uudesta työympäristöstä.

Keskeneräiset työtehtävät kuormittavat ja to do -lista voi auttaa. Asioita kannattaa siirtää paperille tai sähköiseen työlistaan ja muistaa myös päivittää listaa. Jatkuvat keskeytykset ja usean tehtävän samanaikainen suorittaminen kuormittavat aivoja. Työtehtävien priorisointi ja keskittyminen auttavat. Häiriötekijät, kuten kilkattava puhelin ja sähköposti, on syytä hiljentää. (Luokkala 2021.)

Myös Muistilitto vinkkaa samanlaisista asioista. Työntekijöiden on hyvä pitää huolta aivoergonomiasta, joka tarkoittaa työn, työvälineiden, -ympäristöjen ja -tapojen tarkastelua ja yhteensovittamista kognitiivisen toimintakyvyn kuten muistin ja tarkkaavaisuuden kanssa. Jokaisen on hyvä tehdä rajat omalle työlleen.

On hyvä luoda itselle työympäristö vaihtelevasti sinne, missä se palvelee parhaiten omaa työn suorittamista. Se voi olla etätyöpaikka tai työpiste työpaikalla, kunhan työn tekeminen on sujuvaa. Optimoimalla työn tekemisen olosuhteet työn lopputulos on laadukkaampaa ja samanaikaisesti aivot pysyvät terveempinä. Työstä karsitaan aivoille haitalliset turhat asiat pois ja tuodaan myönteisiä asioita tilalle, mikä edistää aivojen terveyttä. Aivojen hyvinvointi on sekä työyhteisön että yksittäisen työntekijän asia ja siihen voidaan vaikuttaa yhdessä ja yksin. (Muistiliitto 2022.)

Työkavereita ei voi hiljentää kuten puhelinta, mutta liiaksi häiritsevien työkavereiden kanssa voidaan sopia ajat, jolloin keskitytään työhön. Työkaverit saattavat keskeyttää työtä myös sähköpostein, mutta niihinkään ei tarvitse reagoida heti. Kalenteriin on hyvä laittaa myös lounastauot, näin tauko tulee pidettyä ja työkaverit näkevät, että olet varattuna tuolloin, eivätkä varaa palaveria samaan aikaan. (Muistiliitto 2022.)

Digitiimi auttaa etätyöosaamisen kehittämisessä

Aivot etätyössä -webinaari oli tarkoitettu lappilaisille yrittäjille ja yritysten henkilökunnille. Webinaarin jälkeen järjestettiin klinikka, jossa osallistujat yhdessä pohtivat, mitä työssä voi tehdä, että työnteko palvelisi paremmin aivoterveyttä.

Klinikan osallistujien mukaan työnteon häiriötekijöihin on hyvä puuttua. Kaikkeen ei tarvitse reagoida heti ja työtä voi tehdä hitaammin ja keskittyen. Olemme opettaneet aivot reagoimaan, voimme opettaa ne myös keskittymään, yksi hyvä keskittymisen metodi on Pomodoro-tekniikka (Työterveyslaitos 2020).

Klinikalla keskusteltiin myös yhteisten sääntöjen tärkeydestä, esimerkiksi asioihin reagoimiseen ja hiljaisen työajan löytymiseen liittyen. Organisaatiossa tarvitaan säännöt myös tavoitettavuuteen.

Aivojen kannalta ei ole hyvä olla tavoitettavissa jatkuvasti, 24/7. Yhteisiä sääntöjä työntekemiseen kaivataan niin johtajuuden kuin työn tekemisen rakenteisiin esimerkiksi, miten työtekijä saa tauottaa työpäivää. Yhteisistä säännöistä on hyvä keskustella ennakkoon eikä vasta sitten, kun haittaa on jo ehtinyt tapahtua.

Mutta entä sinä siellä ruudun takana, luit juuri artikkelin aivoista työssä. Luitko istualtaan, kilisikö puhelin ja sähköposti samaan aikaan? Mitä jos lukisit seuraavan artikkelin rauhassa seisten ja auttaisit aivojasi. Mutta ethän tee sitä yömyöhään, vaan mene nukkumaan ja anna aivojesi tehdä omaa työtään.

Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen webinaarit jatkuvat kevääseen 2023 saakka erilaisin teemoin. Hankkeen verkkosivuilta löydät webinaarien tallenteet ja pääset ilmoittautumaan tuleviin webinaareihin. Webinaareja on muun muassa etätyön kokemuksista, tilakokemuksista monipaikkaisessa työssä, asiakkaiden kohtaamisesta verkossa sekä sosiaalinen aika etä- ja verkkotyöskentelyssä.

Lähteet

Eurofound 2020. Living, working and COVID-19. Viitattu 7.6.2022 https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef20059en.pdf

Huotilainen, M. 2022. Aivot etätyössä. Webinaari 30.5.2022

Luokkala, K. 2021. Aivoergonomiasta kevennystä työn kuormittavuuteen. Viitattu 7.6.2022 https://www.aivoliitto.fi/aivoterveys/artikkelit/aivoergonomiasta-kevennysta-tyon-kuormittavuuteen/#e94d824f

Muistiliitto 2022. Hyvä työ aivoille. Viitattu 7.6.2022 https://www.muistiliitto.fi/fi/aivot-ja-muisti/aivoterveys/hyva-tyo-aivoille
Terveyskylä 2021. Aivojen huolto ja treenaus. Viitattu 2.6.2022 https://www.terveyskyla.fi/aivotalo/aivot-ja-toimintakyky/aivojen-toimintakykyyn-vaikuttavia-tekij%C3%B6it%C3%A4/aivojen-huolto-ja-treenaus

Tilastokeskus 2021. Koronakriisin vaikutukset palkansaajien työoloihin. Viitattu 7.6.2022 https://www.stat.fi/tup/julkaisut/tiedostot/julkaisuluettelo/ywrp1_202100_2021_25870_net.pdf

Työsuojeluhallinto 2015-2022. Työterveyshuolto. Viitattu 2.6.2022 https://www.tyosuojelu.fi/tyoterveys-ja-tapaturmat/tyoterveyshuolto
Työterveyslaitos 2020. Pomodoro-tekniikka vähentää aloittamisen vaikeutta ja auttaa keskittymään. Viitattu 7.6.2022 https://www.ttl.fi/tyopiste/pomodoro-tekniikka-vahentaa-aloittamisen-vaikeutta-ja-auttaa-keskittymaan

Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Pohjoisen johtamisen foorumi (POJOF) -hankkeessa päätavoitteena on rakentaa johtamisverkosto, jossa on mukana lappilaisten yritysten ja muiden organisaatioiden edustajia. Tavoitteena on kehittää myös johtamiskäytäntöjä siten, että johtamisosaamisen vahvistaminen luo tuottavuutta ja työhyvinvointia alueen yrityksiin.

Tavoitteiden saavuttamiseksi hankkeessa järjestetään erilaisia toimenpiteitä, kuten johtamisvalmennuksia, kehitetään johtamisen menetelmiä ja jaetaan tietoa johtajuuteen liittyvistä ilmiöistä seminaarien avulla. Samalla luomme johtamisverkostoa tukemaan verkoston jäsenten vuorovaikutusta ja yhteydenpitoa myös jatkossa.

Hankkeen toinen seminaari järjestettiin maaliskuussa 2022 hybriditilaisuutena. Tilaisuuden pääteemana oli Kestävä menestys – positiivisesta johtamisestako avain hyvinvointiin? Seminaarissa halusimme yhdessä osallistujien ja alustajien kanssa etsiä vastausta kysymykseen.

Aiheeseen johdattelevan inspiraatio puheenvuoron piti Suomen historian professori Juha Siltala, joka tarkasteli johtamista rajojen asettamisen ja toivon herättämisen näkökulmista. Tämän jälkeen saimme kuunnella työelämäasiantuntijaa, toimitusjohtaja Keijo Posiota, joka alustuksessaan pohti vahvuuksien yhteyttä työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Keynote-puheenvuoron piti Lapin yliopiston lehtori, kasvatustieteen tohtori Sanna Hyvärinen, aiheenaan Hyvinvointi keskiössä: vahvuusperustaisuuden hyödyntäminen työssä.

Puheenvuorojen välissä oli vapaata keskustelua pöytäryhmittäin sekä etäosallistujien kesken chatissa aiheiden tiimoilta. Tavoitteena oli herätellä keskustelua siitä, miten asiat näyttäytyvät arkipäivän johtamisessa.

Johtamisen fokuksena: Merkityksellisyys

Juha Siltala pohti puheenvuorossa ihmisen kaipuusta saada tunnustusta tekemästään työstä. Samalla hän näkee, että johtaja on tehtävässään puun ja kuoren välissä tasapainoillessaan organisaation tulosodotusten ja työntekijöiden resurssointi odotusten ristipaineessa.

Kuva 1. Mitä voidaan tehdä tasapainoiltaessa organisaation tulosodotusten ja työntekijöiden resurssointiodotusten ristipaineessa. (Siltala, J.2022. Luentomateriaalia)

Siltalan mukaan johtajan on muutettava tulosodotukset työntekijän kannalta innostaviksi. Tuottavimmissa organisaatiossa, työntekijät kokevat olevan turvassa. Onkin tärkeää, että työntekijät kokevat organisaation tavoitteet innostaviksi ja saavutettaviksi. Tavoitteiden riittävän korkea taso antaa myös mittarin työntekijälle, jota kautta hän voi säädellä omaa tekemistään suhteessa organisaatioiden ja työyhteisön tavoitteisiin.

Johtamisen arki: Tarinoita ja tekemistä

Työelämän asiantuntija Keijo Posio tarkasteli omassa alustuksessaan vahvuuksia ja niiden yhteyttä työhyvinvointiin ja tuottavuuteen. Posion mukaan johtajana ja työntekijänä ei voi suoraan hypätä tulokseen, vaan tulos edellyttää tekemistä ja työn merkityksen ymmärtämistä asiakkaan kokeman hyödyn kautta. Työ (johtajan tai työntekijän) ei siis suoraan johda tulokseen, vaan tuloksen kannalta merkityksellistä on johtajien ja työntekijöiden panos, joka johtaa asiakkaan kokemaan hyötyyn, ja sitä kautta vasta tulokseen.

Usein prosessi nähdään varsin suoraviivaisena, mutta vaiheita ei voi sivuuttaa hyppäämällä suoraan tekemisestä tulokseen. Johtamisessa on hyvä tiedostaa myös työntekijöiden näkökulmasta asioiden tuntuminen, näyttäminen ja kuulostaminen. Kun edetään kohti tavoiteltua tulosta, niin johtamisessa on hyvä huomioida työntekijöiden kertomaa arjen tarinaa eli, miltä asiat tuntuvat, miltä ne näyttävät ja miltä ne kuulostavat.

Kuva 2. Tulos syntyy tekemällä asiakkaan näkökulmasta merkittäviä asioista. (Posio, K. 2022. Luentomateriaalia)

Puheessaan Posio korosti toivon antamista ja yhdessä sen etsimistä työyhteisössä. Etsimisen matkalla auttaa, kun arjen johtamisessa sanoitetaan toimintaa ja kerrotaan yhteisiä tarinoita. Näin tehdään jokaisen työpanos arvokkaaksi ja merkitykselliseksi organisaation olemassaolon ja tuottavuuden näkökulmasta. Etenkin yhteiskunnallisesti haastavina aikoina ja esimerkiksi etätyötä tehdessä tätä ei voi liikaa korostaa.

Johtamisen arvoperusta: Moraalinen kompassi

Lapin yliopistosta kasvatustieteiden tohtori Sanna Hyvärinen avasi omassa puheenvuorossaan hyvinvoinnin yhteyttä vahvuuksien tunnistamiseen ja hyödyntämiseen työssä. Ajattelun taustalla vaikuttaa positiivisen psykologian pääoman osa-alueet sekä eri vahvuusluokkien pääoma-alueet (kuva 3). Perinteisesti työelämässä on keskitytty tarkastelemaan taloudellista, inhimillistä ja sosiaalista pääomaa. Vahvuusajattelu on tuonut mukaan pohdinnat itseluottamuksen, toivon, optimismin ja resilienssin merkityksestä hyvinvointiin ja työssä menestymiseen.

Kuva 3. Vahvuudet pääomana. (Hyvärinen, S 2022. Luentomateriaalia)

Positiivinen psykologia nostaa esille pohdinnan siitä, keitä olemme, mitkä ovat vahvuutemme sekä mitkä piirteemme auttavat hyvinvoinnin ja onnellisuuden tuottamisessa ja tukemisessa. Vahvuuksien hyödyntämistä työelämässä korostetaan sen yhteydestä flow-ilmiöön, innostumiseen ja uppoutumiseen työn tekemisessä. Ihmisellä on mahdollisuus kokea aitouden ja hallinnan tunteita hyödyntäessään omia vahvuuksiaan. Tämä mahdollistaa voimaantumisen ja hallinnan tunteen. (Uusiautti 2019, 93.)

Kuva 4. Hyödynnä työelämän vahvuutesi (Hyvärinen, S 2022. Luentomateriaalia)

Uusiautti (2019) on kokoamiensa tutkimusaineistojen pohjalta todennut vahvuuksien ilmenevän henkilökohtaisella tasolla neljässä ulottuvuudessa: motivoituneisuuden tuottama merkityksen kokemus, kompetenssin muodostamina onnistumisen kokemuksina, työn tekemisen myönteisinä uppoutumiskokemuksina ja optimistisuutena.

Yllä kuvatut ulottuvuudet toistuvat myönteisissä työnteon kuvauksissa ammatista riippumatta. Lisäksi viidentenä ulottuvuutena on työyhteisö, jonka merkitys täytyy ottaa huomioon. Harva työskentelee täysin yksin. Työyhteisössä työkavereilla on mahdollisuus joko vahvistaa tai rajoittaa myönteisiä työelämän kokemuksiamme. (Uusiautti 2019, 84.)

Uusiautti (2021) on kuviossaan avannut vahvuuksien yhteyttä yksilö- ja työyhteisötekijöihin.

Kuvio 1. 

Yksilön ja työyhteisön tekijöiden kielteiset tai myönteiset ääripäät, voivat tuottaa erilaisia seurauksia yksilö ja työyhteisön tasolla. Kun yksilö- ja työyhteisö tasolla vaikuttaa kielteiset tekijät niin tämä voi näkyä yksilön itsensä ja työyhteisön väheksyntänä. Kun molemmat tekijät puolestaan ovat myönteisiä, voi työssä kokea innostumista ja työniloa.

Myönteiset yksilö- ja työyhteisötekijät mahdollistavat aidon menestysprosessin. Jotta flow -ilmiötä ja työniloa voi saavuttaa ja sitä voi syntyä, tarvitaan Juha Siltalan sanoin lannistavien tavoitteiden muutamista innostaviksi ja osaamisen kannalta sopiviksi tavoitteiksi.

Johtamisen lopputulema: Autenttinen johtajuus

Monimutkaisessa ja kompleksisessa työelämässä esille ovat nousseet vaateet keskittymisestä sellaisiin asioihin, jotka rakentavat aitoa johtamista ja johtajuutta, ylläpitävät ja edistävät toivoa, luottamusta sekä optimismia. Autenttista johtajuutta voidaan tarkastella yksilön eli johtamistyötä tekevän johtajan näkökulmasta neljän elementin avulla.

Itsensä tiedostaminen ja itsetuntemus johtamisen näkökulmasta pitää sisällään omien heikkouksien ja vahvuuksien tuntemisen sekä arvot, uskomukset ja tunteet sekä sen, miten ne vaikuttavat toisiin ihmisiin. Ihmissuhteiden läpinäkyvyyteen sisältyy vilpittömyys ja avoimuus tiedon, ajatusten ja tunteiden jakamisessa vastavuoroisesti ja molemminpuolisesti. Johtajan avoimuus ja rehellisyys antaa luvan johdettaville toimia samoin. Tasapainoiseen tiedonkäsittelyyn kuuluu avoin ja ennakkoluuloton suhtautuminen omista ajatuksista poikkeaviin erilaisiin mielipiteisiin. Siihen sisältyy myös kyky ja lupa kyseenalaistamiseen. Sisäistetty moraali rakentuu itsesäätelylle ja sen perustana on omien arvojen sisäistäminen ja niiden mukaan toimiminen. Toiminta on riippumaton ulkoisista tekijöistä. (Komulainen 2018.)

Kuva 5. Autenttinen johtajuus. (Hyvärinen, S 2022. Luentomateriaalia)

Autenttinen johtaminen on täten mitä suurimmassa määrin arvojohtamista. Oppimisella on suuri merkitys autenttisessa johtajuudessa ja sen kehittämisessä. Tilanteet arjen johtamistyössä tarjoavat mahdollisuuden kokeiluille, tilanteiden arvioinnille ja myös oman toiminnan pohdinnalle. On tarpeen pohtia, mitkä arvot ohjaavat johtamistyötäni, kohtaanko johdettavia avoimesti ja kuunnellen.

Johtamisen ajattelutapa: Keskinäinen ymmärrys

Puheenvuorojen välissä oli mahdollisuus keskustella pienryhmässä puheenvuoroihin liittyvistä aiheista. Keskustelujen käynnistäjänä toimi yhteinen tehtävä. Siltalan puheenvuoron jälkeen osallistujat saivat ensin tuottaa avainsanoja vastaamalla kysymykseen: Miten johtajana/esihenkilönä edistät toiveikkuutta organisaatiossasi. Kuvassa 6 on Mentimeter -sanapilvi osallistujien tuottamista ideoista.

Kuva 6. Mentimeter-sanapilvi: Miten johtajana/esihenkilönä edistät toiveikkuutta organisaatiossasi.

Osallistujien vastauksissa tuli vahvimmin esille tuen tarjoaminen työntekijöille esimerkiksi “oppimista kannustamalla” ja “keskustelun helppoudella ja kuuntelulla”. Myös ilmapiiriin on johtajana hyvä kiinnittää huomiota, kuten osallistujien vastaus “luottamus ja avoimuus” osoittaa. Toki luottamuksen ja avoimuuden ilmapiiriä rakennetaan vuorovaikutuksessa, jolloin työyhteisössä vuorovaikutukseen on syytä kiinnittää erityistä huomiota. Osallistujat näkivät myös omasta itsestä ja omasta jaksamisesta huolehtimisen keinona edistää toiveikkuutta organisaatiossa.

Webinaarin aiheissa yhteen kiinnittävänä elementtinä korostui dialogin tarve arjen johtamistyössä. Dialogissa pyrkimyksenä on ymmärtää toisten näkemyksiä sekä luoda merkitystä asioille, jotka ovat toiminnan kohteena. Jotta päästäisiin onnistuneeseen dialogiseen keskusteluun, tulee seuraavien edellytysten täyttyä. Ensinnäkin lähtökohtana on, että dialogiin osallistuvat ovat tilanteessa tasa-arvoisia. Toiseksi dialogin rakentuminen perustuu toisten näkökulmien aktiiviselle sekä myötäelävälle kuuntelemiselle ja osallistujien tulee olla avoimia tarkastelemaan ja kyseenalaistamaan omia taustaoletuksiaan. Lisäksi dialogi edellyttää, että keskustelussa vallitsee keskinäisen luottamuksen ilmapiiri. (Holm, Poutanen & Ståhle 2018.)

Dialoginen johtajuus antaa johtajalle tietoa työntekijöiden näkemyksistä, samalla kun työntekijöiden osallistaminen edistää heidän mahdollisuuksiaan vaikuttaa omaan työhönsä ja sen kehittämiseen sekä vahvistaa kokemusta työn merkityksellisyydestä.

Lopuksi

Pojof-seminaarin jälkeen keräsimme myös palautetta osallistujilta palautelomakkeen avulla. Kaiken kaikkiaan seminaari koettiin antoisana ja lämminhenkisenä tilaisuutena, ja yleisö nautti erityisesti inspiroivista puheenvuoroista sekä mahdollisuudesta keskustella muiden osallistujien kanssa.

Avoimissa palautteissa tuli esille muun muassa seuraavia huomioita:

“onnistuitte hyvin” “hyviä puheenvuoroja” “inspiroivia ajatuksia” “työelämälähtöistä”

“erinomainen seminaari, täyttä ja niin tärkeää asiaa, hienoa kun pääsee myös verkostoitumaan”

“Hyvin! hyviä puheenvuoroja, loistavaa keskustelua ryhmissä, ihanat seminaarimateriaalit-tästä otetaan mallia, HYVÄ PÄIVÄ!"

Jatkossa toivottiin hyvin samanlaista sisältöä: inspiroitumista arjen keskellä!

Lähteet

Holm, R., Poutanen, P., Ståhle P. 26.11.2018. Mikä tekee dialogin: Dialogisen vuorovaikutuksen tunnuspiirteet ja edellytykset. Viitattu 11.5.2021 https://www.sitra.fi/artikkelit/mika-tekee-dialogin-dialogisenvuorovaikutuksen-tunnuspiirteet-ja-edellytykset/

Komulainen, K. 2018. Autenttinen johtaminen kompleksisen maailman pyörteissä. Haettu 22.4.2022. http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2019101833742.

Uusiautti, S.2019. Tunnista vahvuutesi ja menesty. Helsinki: Kirjapaja.

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:

Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S. 2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Virtauksesta suvantoihin – kohtaava ja läsnä oleva johtaminen
Kangastie, H. & Rautio, K. 2021. Työpajat johtamisen ja foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana
Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2022. “Puolimatkan krouvissa" – POJOF-hankkeen kehittämistoiminnan prosessiarviointia ja sen tuloksia.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Johdanto

Projektitoiminnassa korostetaan avointa toimintaa ja toiminnan aikaista tiedon tuottamista arvioinnin avulla. Projektiarvioinnin lähtökohtana on kaksi peruskysymystä: tehdäänkö oikeita asioita ja tehdäänkö asioita oikein. Arvioinnilla haetaan vastauksia siihen, vastaako projekti tarpeeseen, jota varten se on perustettu, ja toimiiko projekti parhaalla mahdollisella tavalla saavuttaakseen tavoitteensa.

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen -hankkeessa (2020–2023) tavoitteena on kehittää yritysten ja julkisten organisaatioiden johtamisosaamista. Päätavoitteena on Pohjoisen johtamisen foorumin luominen, joka mahdollistaa vertaistuen ja -oppimisen johtajien ja johtajuudesta kiinnostuneiden keskuudessa.

Hankkeessa toteutetaan systemaattista prosessiarviointia toiminnan tueksi. Arvioinnin toteutuksen päävastuu on Lapin AMKilla. Tässä blogikirjoituksessa avaamme hankkeen puolivälin arviointia ja maalaamme suuntaviivoja hankkeen onnistuneeseen lopputulokseen. Lisäksi tarjoamme vinkkejä prosessiarvioinnin toteuttamiseen muissa hankkeissa.

POJOF–hankkeen prosessiarviointi pähkinänkuoressa

Prosessiarvioinnin tarkoitus on toimia palautteena ja hankkeen ohjaamisen välineenä. Prosessiarvioinnissa pyritään päämäärien ja tavoitteiden selkiyttämiseen systemaattisesti kerättävän ja analysoitavan arviointiaineiston avulla. Arviointitiedon keruu kohdistuu luonnollisesti hankkeen toimenpiteisiin, kuten tässä tapauksessa esimerkiksi johtajille suunnattujen verkostoitumistilaisuuksien arviointiin palautelomakkeen ja keskustelun avulla.

Arvioinnilla pyritään taklaamaan ongelmakohtia, mutta keräämään myös informaatiota onnistumisista, joka antaa hankkeen toimijoille tärkeää tietoa siitä, että tehdään oikeita asioita, oikealla tavalla. Prosessiarviointi on siis ennen kaikkea oppimisen, ja toiminnan kehittämisen ja suuntaamisen väline.

Prosessiarviointi on pääosin laadullista, sillä se kohdistuu nimensä mukaisesti prosesseihin, jolloin tärkeää informaatiota antaa esimerkiksi toiminnan havainnointi. Laadullista prosessiarviointia kutsutaan formatiiviseksi arvioinniksi. Prosessin ollessa arvioinnin kohteena, on arviointi luonteeltaan myös jatkuvaa, eikä tapahdu vain esimerkiksi projektin lopputuotosten arviointina, kuten liian usein on tapana.

Formatiivinen arviointi tapahtuu pääosin tapaamisissa ja keskusteluissa, ja painotus on ratkaisuiden etsimisessä. Ihanteellisessa tapauksessa prosessiarviointi kehittää myös toimijoiden ongelmanratkaisutaitoja.

Projektin kuluessa asetetut arviointikysymykset ohjaavat keskustelua ja arviointia, ja voivat liittyä esimerkiksi seuraaviin asioihin: Miten projektin keskeiset toimenpiteet ovat onnistuneet ja onko projekti tavoittanut kohderyhmänsä? Keskeistä prosessiarvioinnin onnistumiselle on projektin hyvä tuntemus. POJOF-hankkeessakin käymme paljon keskustelua muun muassa yhteisen ymmärryksen muodostamisesta projektin tavoitteista ja toimenpiteistä. Yhteisen ymmärryksen syntymistä edistää projektiryhmän tapaamisten keskusteleva ilmapiiri.

Formatiivisen arvioinnin lisäksi POJOF-hankkeessa toteutetaan myös summatiivista arviointia, joka kohdistuu hankkeen konkreettisiin lopputuloksiin ja vaikuttavuuteen. Vaikuttavuudella tarkoitetaan projektin pitkäkestoisia, pysyviä ja laaja-alaisia vaikutuksia, jotka säteilevät laajemmin yhteisöön.

Vaikuttavuus ilmenee pitkällä aikavälillä, ja vaatii usein monitasoista tarkastelua ja monipuolisia, haastaviakin tutkimusasetelmia. Vaikuttavuutta ei voida siis pelkistää pelkkään syy-seuraus-suhteen tarkasteluun. Vaikutukset ovat sen sijaan helpommin mitattavissa ja havaittavissa.

Vaikutuksilla tarkoitetaan niitä konkreettisia muutoksia, joita projekti saa aikaan. Esimerkiksi POJOF-hankkeessa vaikutukset voivat olla niitä konkreettisia muutoksia (positiivisia tai negatiivisia), jotka tapahtuvat yrityksen johtamiskäytännöissä hankkeen toimenpiteiden seurauksena. On myös hyvä muistaa, että vaikutukset voivat olla odotettuja tai odottamattomia.

Onnistumisia ja kehittämiskohteita

POJOF–hanke on toimintansa puolivälissä ja on tullut aika tarkastella toimenpiteitä sekä niiden tuloksia. Tähän mennessä hanke on toteuttanut palvelumuotoilun työpajoja liittyen Pohjoisen johtamisen foorumin ideointiin ja yhteiskehittämiseen. Myös alueen yrittäjien ja esihenkilöiden verkostoitumista on tuettu seminaareilla ja verkostoitumistilaisuuksilla. Täs-sä avaamme hieman toimenpiteiden ja tapahtumien arviointia ja tuloksia.

Pohjoisen johtamisen foorumin –suunnittelu käynnistyi palvelumuotoilun työpajoilla yhdessä hankkeen toimijoiden ja foorumista kiinnostuneiden esihenkilöiden kanssa. Työpajojen sisällöt ja tavoitteet suunniteltiin yhteistyössä hankkeen toimijoiden kanssa, jonka jälkeen osallistujat kutsuttiin yhteiseen kehittämistilaisuuteen. Palvelumuotoilun työpajoja järjestet-tiin kaiken kaikkiaan kolme ja mukana oli yhteensä 20 hankkeen ulkopuolista osallistujaa.

Työpajojen jälkeen hanketoimijat kokoontuivat yhteiseen reflektiotilaisuuteen, jossa jaettiin ensitunnelmat työpajasta ja pohdittiin toiminnan kehittämistä tulevia työpajoja silmällä pitäen. Lisäksi työpajoista kerättiin palautelomakkeet (n = 9). Ensimmäiset palautteet paljastivat, että työpajojen tavoite ei ollut selkeä osallistujille, joten jatkossa tähän kiinnitettiin erityistä huomiota.

Hankkeen avausseminaari, Virtaava johtaminen – vastaus johtamishaasteisiin, pidettiin lokakuussa 2021 Korundissa, Rovaniemellä. Seminaarin ideointi- ja suunnitteluvaiheessa toteutimme kyselyn Minkälainen olisi unelmiesi johtamisseminaari? Kysely toimi seminaarin suunnittelun apuvälineenä.

Seminaarin jälkeen toteutimme palautekyselyn (n = 32). Taulukosta 1 on nähtävillä vastauksia palautekyselyn keskeisiin väittämiin asteikolla loistava 1 – huono 5.

Taulukko 1. Virtaava johtaminen – vastaus johtamishaasteisiin –seminaarin palautekyselyn tuloksia (%, KA, Mediaani).




Palautekyselyn väittäminen perusteella osallistujat pitivät erityisesti seminaarin johtamiseen liittyvistä puheenvuoroista sekä tapahtumapaikasta ja tarjoilusta. Paneelikeskustelu ja sen anti sekä seminaarin ajankohta arvioitiin myös hyviksi. Osaa väittämistä oli etäosallistujilla luonnollisesti vaikea arvioida, josta kertoo esimerkiksi väittämän vapaamuotoiset keskustelut suuri prosenttiluku en osaa -kohdassa (43,4%).

Väittämien lisäksi palautekysely sisälsi avoimia kysymyksiä, josta saimme myös kehittämis-ideoita tulevia tapahtumia ajatellen. Avoimissa vastauksissa toivottiin muun muassa rohkeita puhujia, konkretiaa ja case-esimerkkejä, erilaisia näkökulmia (alaiset ja esimiehet), yleisön osallistamista, verkostoitumista, hybridiseminaaria ja kiireen välttämistä. Hankkeen seuraavaa seminaaria suunniteltaessa kehittämisideat ovat olleetkin keskustelun alla ja mm. erilaisia keinoja osallistamiseen on luvassa.

Toiminnan tavoitteena on myös tukea alueen yrittäjien ja esihenkilöiden verkostoitumista. Tätä varten olemme järjestäneet kolme verkostoitumistilaisuutta; kaksi Rovaniemellä ja yhden Torniossa. Jokaisesta tilaisuudesta olemme keränneet lyhyen palautelomakkeen, jossa olemme tiedustelleet onnistumisia ja kehittämisideoita tilaisuuteen liittyen.

Palautteiden mukaan olemme onnistuneet luomaan hyviä kokonaisuuksia tarjoiluineen ja tunnelmineen. Erityisesti osallistujat ovat nauttineet keskusteluista intiimissä tunnelmassa, kuten eräs osallistuja kertoo: “Mukava lämmin tunnelma, kiitos!” Toisaalta palautteissa kaivattiin lisää yksityisen sektorin toimijoita paikalle sekä enemmän aikaa verkostoitumiselle ja ryhmätyölle.

Sen lisäksi, että hankkeen toimenpiteitä on arvioitu systemaattisesti alusta asti projektiryhmän toimesta, on myös hankkeen ohjausryhmä osallistunut hankkeen arviointiin. Hankkeessa on pidetty kaiken kaikkiaan viisi ohjausryhmän kokousta, jossa jokaisen kokouksen lopuksi on käyty keskustelua siitä, miten ohjausryhmän mielestä projektin toiminta on edennyt ja mitä huomioita ohjausryhmällä heräsi toiminnasta, joihin voisi kiinnittää jatkossa huomiota.

Keskusteluissa ohjausryhmä on ollut kannustava ja positiivinen. Toisaalta matkan varrella on pyydetty kiinnittämään huomiota myös kokonaiskuvan muodostamiseen, viestintään sekä ohjelman keskeisiin tavoitteisiin, joihin hankkeella pyritään.



Kuva 1. Pohjoinen johtamisen foorumi -hankkeen arvioinnin työkokous. Kuva: Projektipääl-likkö Markus Pellikka.

Lopuksi

Arviointi on hanketoiminnassa kehittämisen ja oppimisen väline. Arvioinnin avulla saadaan tietoa ja voidaan seurata projektin tulosten saavuttamista sekä kerätä erilaisia näkökulmia toiminnan kehittämiseen. Pohjoinen johtamisen foorumi -hankkeessa prosessiarviointi on antanut monipuolista tietoa hankkeen toteuttamiseksi suunnitellusti. Ennen kaikkea se on auttanut kehittäjiä suuntaaman toimintaansa esille tulleisiin kehittämiskohteisiin.

Lisäksi arviointi on mahdollistanut yhdessä oppimisen, kun toimia on arvioitu ja kehitetty yhdessä keskustellen. Arviointi- ja keskusteluareenoina ovat toimineet palvelumuotoilun työpajat, verkosto- ja koulutustilaisuudet, projektiryhmän työkokoukset ja ohjausryhmän kokoukset.

Arviointia edistää paitsi projektin hyvä tuntemus, myös keskusteleva ja turvallinen ilmapiiri. Arvioinnin onnistumisen kannalta tärkeää on myös arviointiaineiston tarkka ja systemaattinen dokumentointi, jonka onnistumiseksi tehtävien ja roolien tarkka rajaus ja vastuuttaminen on tärkeää.

Lähteitä:

Suopajärvi, L. 2013. Opas projektiarviointiin. Lapin yliopiston yhteiskuntatieteiden tiede-kunnan julkaisuja, C. Työpapereita 55.

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:

Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S. 2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Virtauksesta suvantoihin – kohtaava ja läsnä oleva johtaminen
Kangastie, H. & Rautio, K. 2021. Työpajat johtamisen ja foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana
Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Pohjoisen johtamisen foorumi (POJOF) – hankkeessa päätavoitteena on rakentaa johtamisverkosto, jossa on mukana lappilaisten yritysten ja muiden organisaatioiden edustajia. Tavoitteena on samalla kehittää johtamiskäytäntöjä siten, että osaamisen vahvistaminen luo tuottavuutta ja työhyvinvointia alueen yrityksiin.

Tavoitteiden saavuttamiseksi järjestetään erilaisia toimenpiteitä, kuten johtamisvalmennuksia, kehitetään johtamismenetelmiä ja jaetaan tietoa seminaarien avulla. Koulutusten ja erilaisten verkostoitumistilaisuuksien tavoitteena on jakaa tietoa ja kokemuksia liittyen johtamisen ajankohtaisiin ilmiöihin.

Virtaava johtaminen

Hankkeen ensimmäinen seminaari järjestettiin lokakuussa 2021 hybriditilaisuutena. Seminaarin pääteemana oli Virtaava johtaminen – Vastaus johtamishaasteisiin? Virtaavan johtamisen ymmärrämme toisaalta dynaamiseksi ja ajassa eläväksi, mutta samaan aikaan kohtaavaksi ja läsnäolevaksi. Virtaava johtaminen valikoitui teemaksi aikana, jolloin korona aiheuttaa epävarmuutta ja työn vaatimukset ja muutokset alituista kiirettä. Koimme, että johtamisessa on tärkeää pyrkiä tasapainoon dynaamisuuden ja toisaalta läsnäolon ja kiireettömyyden vaateiden kanssa.

Kuva 1. Pohjoinen johtamisen foorumi-esite.

Seminaarissa halusimme lähteä etsimään vastauksia tähän asettamaamme kysymykseen yhdessä keynote-puhujien, seminaariin valittujen panelistien sekä yleisön kanssa. Seminaarin kutsuttuja puhujia olivat toimittaja ja tietokirjailija Jari Korkki sekä innovaatio, designin ja johtamisen professori Alf Rehn. Panelisteina mukana olivat Värisilmä Oy:n toimitusjohtaja Matti Poikajärvi, Nordean toimipaikanjohtaja Maija Hokkanen, Tornion Panimon toimitusjohtaja Kaj Kostiander, Lapin amk:n yliopettaja Soili Vesterinen sekä Lapin yliopiston yliopistonlehtori ja johtamisen dosentti Pikka-Maaria Laine.

Miten Virtaava johtaminen olisi mahdollista – kuinka hidastaa virtaa ja luoda suvantoja?

Seminaarin asiantuntijoiden ja paneelikeskustelijoiden puheenvuoroissa tuli esille erilaisia näkökulmia ja tapoja ymmärtää virtaavaa johtamista. Eräs keskeinen viesti oli, että johtaminen toteutuu ja elää jatkuvassa muutoksessa. Virtaavan johtamisen toteuttamisen suuri haaste on, kuinka tehdä muutoksesta normaali olotila yritysten ja organisaatioiden arjessa. Jari Korkin mukaan ainoa pysyvä tila on muutos, jonka meistä luultavasti jokainen on tuntenut nahoissaan viime vuosina. Olennaista onkin kenties se, kuinka suhtaudumme muutoksiin.

Alf Rehnin keynote-puheenvuoro oli johtajuuskeskustelun näkökulmasta hyvin oivaltava ja toisaalta toivoa herättävä. Hänen mukaansa olemme jääneet kiinni loputtomien listojen laatimiseen johtamisen vaatimuksista ja hyvän johtajan piirteistä. Rehn käytti tässä osuvasti termiä Cosmo Management, jolla hän viittasi siihen, että etsimme tyypillisesti nopeita keinoja usein haasteellisten johtamisongelmien ratkaisuun. Aivan, kuten mekin etsimme helppoja ratkaisuja esimerkiksi parisuhteidemme ongelmiin Cosmopolitan-lehdestä. Tämän kaltainen ajattelu ja keskustelu on pitkälti perinteisen johtamistutkimuksen – ja keskustelun seurausta (Haslam, Reicher, & Platow, 2012).

Kuva 2. Professori Alf Rehn luennoi Kööpenhaminasta etäyhteydellä. (Kuvan otti M. Berriot).

Virtaavan johtamisen edellytyksiä

Nykyään johtajuuden ymmärretään syntyvän mitä suuremmissa määrin vuorovaikutuksessa ympäristön ja yhteisöjen kanssa, jolloin toisessa kontekstissa hyväksi havaitut keinot eivät välttämättä toimi toisessa. Johtajuus siis rakentuu suhteessa aikaan ja paikkaan, ja näyttäytyy siten aina erilaisena. Tämän johdosta myös “kikkakolmosten” tarjoaminen on mahdotonta.

Rehnin mukaan johtajana on tärkeää myös ymmärtää, että ei koskaan riitä kaikille, vaan on osattava suhtautua armollisesti itseensä. Rehn kysyi: “Miten voisimme kehittää johtajuutta kohti armoa?”

Virtaava johtaminen edellyttää johtamisen ymmärtämistä johtamisosaamisen, toimintaympäristön ja arkityön kautta. Rehnin mukaan johtamisessa tulee välttää luokittelua hyvään ja huonoon johtamiseen, koska tällaisten luokittelun vaarana on irrota oikeasta johtamisen maailmasta. Kriteerit voivat asettaa johtamiselle ylisuuria vaatimuksia, joihin harva, jos kukaan, yltää. Vaatimukset voivat myös uuvuttaa ja estää luovuutta koko työyhteisössä.

Lopuksi hän muistutti, että vaikka ympärillä moni asia muuttuu, on myös paljon asioita, jotka johtamisessa eivät muutu. Johtajuuden näkökulmasta esimerkiksi toisten kuunteleminen, vuorovaikutus ja päätöksenteko ovat asioita, jotka johtajuudessa eivät ole vuosienkaan saatossa muuttuneet. On siis virtausta ja turbulenssia, mutta myös armoa ja suvantovaiheita.

Pohjoisen johtajien ja asiantuntijoiden näkemyksiä virtaavasta johtamisesta

Kuva 3. Paneelikeskustelu Virtaava johtaminen – Vastaus johtamishaasteisiin? seminaarissa. (Kuvan otti M. Pellikka).

Paneelikeskusteluun osallistui Lapin alueen johtajia ja johtamisen asiantuntijoita, jotka Jari Korkin johdolla pohtivat virtaavaa johtamista johtamistyön arjessa. Panelisteille virtaava johtaminen näyttäytyi dynaamisuutena sekä toisaalta arjen sujuvuutena. Toisaalta se nähtiin myös suvantoina, tai kenties osuvammin pyörteinä: toimiala ja toiminnan tavoitteet ovat pysyneet vuosia samana, mutta keinot tavoitteisiin pääsemiseksi ovat muuttuneet. Toisin sanoen pyörteen keskellä oleva ydin on muuttumaton, vaikka ympärillä kuinka pauhaisi.

Panelistit totesivatkin, että kaaoksen hallinta ytimen ympärillä on johtamisen ydintä. Johtajan tehtävä on luoda turvallisuutta työyhteisöön muutoksen keskellä; erityisesti kriisiaikana kaipaamme usein vahvaa johtajuutta. Toisaalta muistutettiin myös kaikkien työntekijöiden vastuusta itsensä johtamisessa ja työyhteisön työhyvinvoinnin luomisessa.

Lopuksi

POJOF-hankkeen seminaari toteutettiin hybrinä yleisön pyynnöstä. Seminaarin suunnittelua varten teimme kyselyn Minkälainen olisi unelmiesi johtamisseminaari? Kyselyn tuloksia hyödynnettiin tämän seminaarin valmistelussa, joka palautteiden perusteella olikin onnistunut. Erityistä kiitosta saivat innostavat puhujat ja seminaaripaikka, joka tällä kertaa oli Kulttuurikeskus Korundi, Rovaniemellä.

Seminaarissa saavutimme mielestämme tavoitteemme eli pääsimme keskustelemaan johtajuuden ristiriidoista: läsnäolon vaateesta ja toisaalta jatkuvan muutoksen harjalla olemisesta. Uskomme myös, että osallistujat inspiroituivat ja kokivat huojennusta siitä, että johtajanakin voi ja tulisi olla armollinen itselleen. Johtamisen ja johtajuuden perustana on asiantuntijuus, joka pohjautuu osaamiseen, inhimillisyyteen ja armollisuuteen kaaoksen keskellä.

Lähteet:

Haslam, S. A., Reicher, S. D., & Platow, M. J. (2012). Uusi johtamisen psykologia. Gaudeamus: Tallinna.

Hankkeesta aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:
Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä Viitattu 2.6.2021.
Kangastie, H. ja Keskitalo, T.2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa Viitattu 2.6.2021.
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S.2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä Viitattu 25.3.2021.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Lappilaisten yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristö on murroksessa. Toimintaympäristön muutokset, kuten digitalisaatio, ikärakenteen muutokset, kansainvälistyminen ja kestävä kehitys luovat uusia haasteita johtamiselle.

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen –hankkeessa Lapin koulutuskeskuskoulutuskeskus REDU, Lapin ammattikorkeakoulu ja Lapin yliopisto kehittävät nyt lappilaisille organisaatiolle ja yrityksille osaamista, joka tukee niiden menestystä ja vaikuttavuutta muuttuvassa toimintaympäristössä.

Pohjoisen johtamisen foorumin konseptoinnin myötä luomme alueelle

• johtamisen yhteistyöverkoston,
• verkoston jäsenten vuorovaikutusta ja johtamisen yhteistyöverkoston,
• verkoston jäsenten vuorovaikutusta ja yhteydenpitoa tukevat käytänteet sekä
• koulutuskokonaisuudet yrityksille ja organisaatioille.

Yksi tämä tavoitteen saavuttamisen keskeinen toimenpide on Pohjoisen johtamisen foorumin palvelumuotoilu, joka käynnistyi heti hankkeen alussa (kuva yksi).



Kuva 1. Palvelumuotoiluprosessi.

Osana palvelumuotoiluprosessia (kuva yksi) järjestetään foorumiin kuuluville työpajoja, joissa kehitetään ja määritellään Pohjoinen johtaminen foorumin palvelukonsepti. Oppilaitokset toteuttavat työpajat yhteistyössä. Tässä blogissa kuvaamme kolmen työpajan (kuva kaksi) toteutusta Pojof-hankkeen toimenpiteenä.

Kuva 2. Pohjoisen johtamisen foorumin työpajat aikajanalla.


Kolmen työpajan sarja käynnistyi joulukuussa 2020. Kaksi työpajaa pidettiin helmi- ja huhtikuussa 2021.

Työpaja I. Johtamisen Foorumi - toiveita ja odotuksia Foorumille

Työpaja järjestettiin 9.12.2020 etätoteutuksena. Ensimmäisessä työpajassa osallistujia oli yhdeksän. Tavoitteena oli luoda yhteistä ymmärrystä osallistujien näkemyksistä Pohjoisen johtamisen Foorumille. Foorumilla tarkoitetaan toiminnan kokonaisuutta, joka pitää sisällään verkoston toiminnan ja tapaamispaikan. 

Työpajan tavoitteena oli luoda yhteistä ymmärrystä osallistujien näkemyksistä Pohjoisen johtamisen foorumille.
Työpaja muodostui ennakkotehtävästä, tutustumisesta, pienryhmätyöskentelystä sekä yhteenvedosta.

Osallistujat pääsivät sanoittamaan toiveitaan ja odotuksiaan foorumille Mentimeter -kyselysovelluksen kautta. Ennakkotehtäviä hyödynnettiin työpajaa varten rakennetuissa hankkeen visuaalista ilmettä tukevissa teemakorteissa ja pienryhmätyöskentelyssä. Osallistujat pääsivät tutustumaan toisiinsa Aku Ankka -aiheisen tutustumistehtävän avulla: jokainen osallistuja esitteli itsensä ja tunnelmansa työpajasta Aku Ankka -kuvien avulla.

Ennakkotehtävien tulokset analysoitiin ennen työpajaa peilaten tuloksia hankesuunnitelman teemasisältöihin. Työpaja toteutettiin AC-alustalla. Aluksi esiteltiin projektityöryhmä ja hankkeen tavoitteet. Tämän jälkeen osallistujat esittelivät itsensä ja valitsivat omia sen hetkisiä tunnelmiaan ‘’kuvaavan Aku Ankka –hahmon. Tämän jälkeen osallistujat jaettiin pienryhmiin, joissa fasilitoija toimi työskentelyn ohjaajana ja kirjaajana.

Pienryhmäkeskustelu sujui hyvin ja oli hyvin innostunutta, joka ilmeni esimerkiksi haluttomuutena pitää taukoa. Tämän jälkeen siirryttiin yhteiseen työtilaan. Yhteisessä tilassa osallistujat esittelivät pienryhmäkeskusteluista esiin tulleita ajatuksia ja toiveita pohjoisen johtamisen foorumista. Seuraavassa esimerkkejä tuotoksista:

‘’Aletaan tekemään yhdessä, jossa opitaan tuntemaan toiset persoonina ja luodaan luottamus vuorovaikutussuhteelle. Uskalletaan puhua ja keskustella oikeista asioista, tapaaminen voi olla vapaa-ajan harrastusten parissa.’’

‘’Miten johtamisosaamista voitaisiin kartoittaa ja kehittää aivan toimitusjohtaja-tasolta lähtien’’

‘’Strategia on tarinankerrontaa. Tärkeää osallistaa henkilökunta strategian kirjoittamiseen ja tuoda myös jatkuvasti esiin arjen tekemisen kiinnittymistä strategiaan. Onnistumisten tuominen näkyväksi.’’

Työpaja osoitti tarpeellisuutensa foorumille. Tarve tuli esille muun muassa osallistujien aktiivisena keskusteluna, ehdotuksina, uuden luomisena ajankohtaisiin teemoihin liittyen sekä välineenä kehittää omaa johtamistaan.

Työpajan jälkeen projektityöryhmä arvioi työpajan onnistumista itsearviointia. Projektityöryhmän mielestä työskentely sujui luontevasti ja tuotti kehittämiselle antoisia tuloksia ja tuotoksia, joita pystytään hyödyntämään seuraavissa työpajoissa. Lisäksi työpajaan liittyi prosessiarviointi, joka tarkoitti, että osallistujilta kerättiin palaute työpajaan liittyen. Osallistujat arvioivat työpajan sujuneen hyvin, sillä saimme työpajan kokonaisarvosanakasi arvosanan 8 (asteikolla 1-10). Osallistujilta kysyttiin seuraavia asioita:

1. Tunnelma työpajan jälkeen?
2. Päästiinkö työpajassa mielestäsi tavoitteeseen?
3. Uudet ideat ja kehittämisehdotukset tuleviin työpajoihin?

Ensimmäisestä työpajasta nousi seuraavia kehittämiskohteita: tuotosten hyödyntäminen seuraavissa työpajoissa (teemakortit, keskustelut), prosessiohjauksen tiivistäminen ja ajankäytön tehostaminen ja erityisesti ajankäytön lisääminen dialogille.

Kuva 3: Ensimmäisen työpajan kootut tulokset, odotuksia ja toiveita johtamisen foorumille.

Työpaja II. Tarpeeseen vastaavan tuotteen kehittäminen

Toinen työpaja pidettiin 23.2.2021 klo 13 - 15 Adobe Connect -verkkoalusta ja osallistujia työpajassa oli yhdeksän. Tavoitteena työpajassa ideoidaan toimenpiteitä ja ratkaisuja käytännön johtamisen tueksi. Tilaisuudessa käsiteltiin arjen johtamisasioita ja haasteita sekä jaetaan hyviä käytäntöjä.

Osallistujat valmistelivat organisaatioistaan ennakkotehtävänä jonkin ajankohtaisen johtamiseen liittyvän käytännön tilanteen, jonka he haluaisivat ratkaista tai toteuttaa. Osallistujat palauttivat ennakkotehtävänsä kirjallisessa muodossa projektiryhmälle.

Projektiryhmä käsitteli kaikki palautetut tehtävät ja anonymisoi tehtävät, jotta ne voitiin julkaista yhteisellä Jamboard-alustalla. Projektiryhmä muodosti ennakkoilmoittautumisien perusteella työpajaa varten pienryhmätilat, joissa tehtäviä tultaisiin käsittelemään.

Ennakkotehtävä oli ohjeistettu seuraavalla tavalla:

• Pohdi omasta organisaatiostasi jokin ajankohtainen johtamiseen liittyvä käytännön tilanne, jonka haluat jakaa muille työpajaan osallistuville.
• Kuvaile ja kirjoita lyhyesti tilanne muille jaettavaksi.

Tilanne voi olla esimerkiksi:

1. Ongelma, jonka haluaisit ratkaista
2. Idea, jonka haluaisit toteuttaa

Työpaja käynnistyi projektipäällikön aloituksella, jossa käytiin läpi osallistujat, ensimmäisen työpajan tulleet ideat ja yhteenveto ensimmäisestä työpajasta. Pienryhmätyöskentely käynnistyi annetulla ohjeistuksella kahdessa pienryhmässä. Molemmissa pienryhmässä oli oma fasilitaattori. Ryhmät valitsivat tarjolla olevista caseista yhden, jota lähtivät työstämään tarkemmin. Työstäminen aloitettiin case-esimerkin lukemisella ja itsenäisellä aivoriihellä.

Osallistujat pääsivät pohtimaan muutaman minuutin ajan itsenäisesti ratkaisuja valittuun caseen. Tämän jälkeen osallistujat keskustelivat yhdessä ja pohtivat ratkaisutapoja caseen. Ryhmät tuottivat keskustelun pohjalta Jamboardille ryhmän kuvauksen ongelman ratkaisusta. Ratkaisujen muotoilun jälkeen projektiryhmän edustaja teki case-tuotoksista dialogisen yhteenvedon. Osallistujilla oli mahdollisuus sanoittaa työskentelyään sekä tehdä lisäyksiä ja tarkennuksia case-tuotoksiinsa.

Dialogin tuloksena tuli esille uusia osaamisen kehittämisen tarpeita, joita tullaan hyödyntämään hankkeen myöhemmissä vaiheissa. Yhteenvedon jälkeen projektiryhmän edustaja kertoi hankkeen arvioinnista, jonka jälkeen osallistujat pääsivät antamaan palautetta työpajasta Webropol-kyselyn avulla. Arvioinnin jälkeen työpaja päätettiin kertomalla osallistujille seuraavat askeleet tulevaa työpajaa kohti. Työpajaprosessin viimeinen työpaja toteutetaan huhtikuussa 2021.

Arviointiin osallistuivat osallistujat antamalla palautetta tarjolle laitettuun Webropol-kyselyyn. Lisäksi projektiryhmä keskusteli työpajan jälkeen työpajan onnistumisesta. Projektiryhmä totesi, että työpajassa päästiin asetettuun tavoitteeseen. Lisäksi työpaja toteutti myös uusia osaamistarpeita aiemmin määriteltyjen tarpeiden rinnalle. Osallistujien määrän vuoksi emme päässeet tavoiteltuun ryhmäkokoon, jonka vuoksi pienryhmätyöskentelyssä ilmeni ryhmädynaamisia haasteita.

Projektiryhmä totesi, että fasilitoinnilla on tärkeä merkitys ryhmän toiminnan ohjauksessa. Työpajojen lyhyt aika koettiin ajoittain rajoittavana tekijänä dialogin mahdollistamisessa. Osallistujien myönteinen asenne välittyi työpajatyöskentelystä, joka vahvisti tunnetta siitä, että aihe on tarpeellinen ja kiinnostava.

Kehittämistyönä projektiryhmä päätti vahvistaa osallistujien rekrytointia ja viestintää työpajoista sekä foorumista. Osallistujien määrä vaikuttaa merkittävästi foorumin palvelumuotoilussa käytettävien laaja-alaisten ideoiden ja kokemusten saamiseen. Viestinnässä käytetään apuna foorumia varten rakennettua LinkedIn ryhmää ja Sway-esitystä.

Projektiryhmä kävi keskustelua tulevien koulutusten sisällöstä ja tarjonnasta. Tämän kautta projektiryhmä pohti myös tämän hetkistä osallistujanäkökulmaa, jonka vuoksi projektiryhmä päätyi lisäämään viimeiseen työpajaan asiantuntijapuheenvuoron esim. hybridijohtamisesta.

Työpaja III. Konstit ja keinot kehittämiseen

Kolmas työpaja toteutettiin 20.4.2021 Adobe Connect-verkkoalustalla ja osallistujia työpajassa oli neljä. Työpajan tavoitteena oli koota osallistujien toiveita ja tarpeita johtamista ja työyhteisön kehittämistä koskevista koulutuksista sekä muista osaamista lisäävistä menetelmistä. Lopuksi esittelimme hankkeessa tarjottavia maksuttomia yrityskohtaisia palveluita.

Työpajan suunnittelu käynnistyi aiempien työpajojen pohjalta ja suunnittelu toteutettiin työpajojen suunnittelusta vastaavien toimesta. Suunnitteluvaiheessa päädyttiin tarjoamaan osallistujille asiantuntija-alustus hybridijohtamisesta otsikolla: Hybridijohtamisen näkökulmia työhyvinvointiin, tuottavuuteen ja yhteistyöhön.

Asiantuntijana toimi tietokirjailija Ulla Vilkman. Suunnitteluvaiheessa myös mietittiin vertaistyöskentelyn ohjeistus ja toteutus sekä käytettävät työvälineet. Samalla tarkennettiin infoviesti, joka lähti kutsuttaville osallistujille.
Työpaja taas projektipäällikön alustuksella, jossa esiteltiin työpajan paikallaolijat ja edellisten työpajojen tuotokset sekä visuaalisen kuvauksen hankkeen toimenpiteiden/kehittämistyön rakentumisesta.

Ulla Vilkmanin alustuksen jälkeen sai esittää kysymyksiä ja osallistujat esittivät muutamia kysymyksiä “työyhteisöllisyyteen” ja sen vahvistamiseen hybridityössä sekä viestintään ja vuorovaikutukseen (esihenkilöiden ja työntekijöiden välillä) liittyen.

Vertaistyöskentelyyn valmistauduttiin orientaatiokysymyksillä "Miten haluat osallistua Pohjoisen johtamisen foorumiin" ja "Mitä tuot verkostolle". Vastaukset kirjoitettiin yhteiselle alustalle ja niitä jalostettiin vertaistyöskentelyssä.

Tämän jälkeen työskentelyn kulku ohjeistettiin osallistujille. Vertaistyöskentely toteutettiin kahdessa breakout-ryhmässä fasilitaattoreiden tuella. Teemoja oli alun perin kolme (1. Foorumin toiminta, 2. Osaamisen kehittäminen ja tarjonta, 3. Jäsenistö ja foorumin imago), joista viimeisestä keskusteltiin osallistujien määrän vähyyden vuoksi yhteisesti.

Foorumin toiminta

Keinot ja konstit kokoontumiseen: Miten kokoonnutaan? (ketkä, missä, milloin ja kuka kutsuu koolle)

Keinot ja konstit tapaamisiin: Mistä puhutaan? (miten tapaamisten ja keskusteluiden teemat valitaan)

Osaamisen kehittäminen ja tarjonta

 Keinot ja konstit tarjontaan: Millaisia tapahtumia, koulutuksia ja tietoiskuja foorumin tulee tarjota? (toteutusmuoto ja kesto)

Keinot ja konstit viestintään: Miten haluatte saada tietoa koulutuksista, tietoiskuista ja yrityskohtaisista palveluista? (tiedotuskanavat)

Jäsenistö ja foorumin imago

 Keinot ja konstit verkoston jäsenistön ylläpitämiseen: Kokoontuminen, tiedot jäsenistä, yhteystiedot, yhteyshenkilöt, yritysten verkostokartta

Keinot ja konstit foorumin julkiseen imagoon: Mistä foorumin imago muodostuu? Mitä kerrot kaverille, jos haluat kutsua foorumin jäseneksi?

Arviointi

Työpaja onnistui sisällöllisesti hyvin, haasteena oli osallistujien niukkuus. Työpajatyöskentelyn sisällöllisenä saatiin osallistujien kanssa yhteistyössä rakennettua teemoihin vastaukset, eli hahmoteltua foorumin toimintaa, osaamisen kehittämistä sekä jäsenistöä ja foorumin imagoa. Jos osallistujien määrä olisi ollut isompi, se olisi voinut tuottaa lisää tietoa ja näkemyksiä foorumin toiminnasta ja sen kehittämisestä.

Osallistujat osallistuivat työpajan arviointiin sekä suullisesti että vastaamalla työpajan jälkeiseen Webropol-kylseyyn. Osallistujat toivat työpajassa esille, että vaikka on halu osallistua johtamisen kehittämiseen, niin arjen hektisyys ja muuttuvat kalenterit haastavat osallistumista.

Projektiryhmä arvioi työpajan onnistumista ja totesi, että työpajassa päästiin tavoitteeseen. Osallistujien vähyyden vuoksi emme päässeet tavoiteltuun ryhmämäärään. Työpajan kesto koettiin hyvänä ja osallistujien myönteinen asenne välittyi työpajatyöskentelyssä.

 

Kehittäminen

Kehittämisnäkökulmassa huomioimme tähänastisten työpajojen vaikutuksen. Projektiryhmä kävi keskustelua erilaisista menetelmistä, joilla lisätä foorumiin liittymisen motivaatiota ja innostusta. Työpajoista saadun kokemuksen perusteella tarvitaan houkuttelevampia syitä kokoontua. Tähän tarpeeseen vastaamme toteuttamalla monipuolisia osaamista vahvistavia ja vertaiskeskustelun mahdollistavia tapahtumia, kuten webinaareja, verkostoitumistilaisuuksia ja koulutuksia sekä yrityskohtaista kehittämistukea.

Näkyvän ja vaikuttavan viestinnän merkitys on palveluihin osallistumisen kannalta tärkeää. Osallistujat haluavat jakaa osaamista ja kuitenkin kokoontua vain tarpeen mukaan. Projektitoimijoiden tulee siis huomioida myös kriittinen näkökulma verkoston muodostumiseen ja toimintaan. Verkosto voi tarkoittaa monenlaista toimintaa arjessa.


Kuva 4: Työpajojen tuloksia.

Lopuksi

Pohjoista johtamisen foorumia rakennetaan ja kehitetään koko hankkeen ajan yllä mainitulta pohjalta. Seuraava askel on toteuttaa tapahtumia ja tilaisuuksia (mm. webinaareja, koulutuksia ja yrityskohtaisia palveluita), joiden puitteissa kohderyhmä kokoontuu ja verkostoituu ja alueen johtamisosaaminen vahvistuu.

Palvelumuotoilutyöpajoista kerätyt näkemykset osoittavat, että foorumiin osallistutaan, kun sen koetaan tarjoavan konkreettista hyötyä ja vastinetta käytetylle ajalle. Tulevien tapahtumien ja tilaisuuksien sisällöt suunnitellaan yritysten ja johtajien ajankohtaisiin osaamis- ja kehittämistarpeisiin. Verkostoitumista tuetaan ja se mahdollistetaan asiapitoisten tapahtumien yhteydessä.

Lähteitä

Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä Viitattu 2.6.2021.

Kangastie, H. ja Keskitalo, T.2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa Viitattu 2.6.2021.

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S.2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä.Viitattu25.3.2021.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Käynnissä olevan sote-uudistuksen tavoitteena on parantaa ihmisten peruspalveluja. Muutoksessa sosiaali- ja terveydenhuollon sekä pelastustoimen palvelujen järjestämisvastuu siirretään yksittäisiltä kunnilta laajempien hyvinvointialueiden vastuulle. Palvelujärjestelmän uudistamistyön yksi keskeinen tavoite on lisätä asiakaslähtöisyyttä, saavutettavuutta ja yhdenvertaisuutta palvelujärjestelmässä. Muutos on aina mahdollisuus. Yksi keskeinen mahdollisuus liittyy digitaalisen murroksen hyödyntämispotentiaaliin tiedolla johtamisen kehittämisessä. Jatkuva tiedon määrän kasvaminen sekä teknologian ja digitalisaation kehittyminen tuovat mahdollisuuksia kaikille palvelusektoreille (Opetushallitus 2019). Tiedon hyödyntämistä tarvitaan SOTE‐alalla asiakassegmenttien, palvelutarpeen ja asiakkaan kokonaistilanteen tunnistamisessa, asiakaslähtöisessä toiminnassa sekä uusien palveluiden kehittämisessä (Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020).

Suuri merkitys palveluiden uudistamistyössä on asiakasosallisuudella. Osallisuus tarkoittaa sitä, että yksilö tuntee kuuluvansa yhteisöön sekä yhteiskuntaan ja, että hän itse voi vaikuttaa asioihin, jotka koskettavat häntä itseään ja ympäristöään. Osallisuus rakentuu ja muuntuu esimerkiksi resurssien, tarpeiden ja toimijuuden edellytysten mukaisesti. Osallisuuteen liittyy oikeus saada itseä koskevista asioista tietoa, mahdollisuus ilmaista mielipiteensä sekä vaikuttaa hyvinvointia ja terveyttä määrittäviin tekijöihin. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018.)

Osallisuuden osa-alueita voidaan nähdä olevan neljä. Ensimmäisenä on tieto-osallisuus, jolla tarkoitetaan oikeutta saada tietoa esteettömästi eri palveluista ja omasta palveluprosessistaan. Toisena on toimintaosallisuus, johon liittyy esimerkiksi oma toiminta elinympäristössä sekä kolmantena suunnitteluosallisuus, josta esimerkkinä oikeus saada tietoa valmisteilla asioista sekä mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa maakunnallisiin suunnitteluprosesseihin. Viimeisenä neljäntenä on päätöksenteko-osallisuus, johon kuuluu palveluiden käyttäjien päätösvalta esimerkiksi palveluiden tuottamisessa. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2018.)

Asiakasosallisuus TietoCafeen teemana

Palvelujärjestelmien yhteydessä asiakkaan osallistumista voidaan tarkastella erilaisista teoreettisista viitekehyksistä, jolloin asiakkaan osallisuus nähdään erilaisena näkökulmasta riippuen. Esimerkiksi hyvinvointivaltion näkökulma korostaa yhtäläisiä palveluita kaikille, kun taas kuluttajalähtöinen viitekehys korostaa valintamahdollisuuksia. Vastaavasti sosiaalisen osallisuuden näkökulma korostaa asiakkaan aktiivista osallistumista palvelun suunnitteluun, järjestämiseen, tuottamiseen, kehittämiseen tai arviointiin. (Leemann & Hämäläinen 2016.)

Miten siis lisätä ja tukea asiakasosallisuutta osana tiedolla johtamisen osaamista ja käyttöönottoa SOTE-alalla? Muutokseen voidaan vastata muun muassa hyödyntämällä uutta teknologiaa ja samalla kehittämällä johtamiskäytäntöjä. Toimintaympäristössä tapahtuviin muutoksiin on pureuduttu ESR-rahoitteisessa TietoSoTe-hankkeessa 4/2020–6/2021: Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Hankkeessa luodaan koulutusmalli ammattikorkeakoululle tiedolla johtamisen opetukseen SOTE-alalle ja yhtenä koulutuskokonaisuuden sisällöllisenä tavoitteena on, että opiskelija tunnistaa lisääntyvän tiedon, digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuudet ja vaikutukset palvelujen kehittämiseen, tuottamiseen ja sisältöön. Tässä blogissa kuvaamme hankkeen neljännen TietoCafe iltapäivän, jonka aiheena oli Asiakasosallisuus, toteuttamisen.

Asiakasosallisuuskäsitteen syventäminen

Pilottikoulutuksen osallistujia orientoitiin asiakasosallisuuskäsitteen moninaisiin näkökulmiin ennakkotehtävällä, jossa herätemateriaalina oli ajankohtaisia uutisia valitsemiimme, neljään, asiakasosallisuuden eri näkökulmaan liittyen, jotka olivat:
• Näkökulma 1: Asiakaslähtöisyys / asiakaskeskeisyys
• Näkökulma 2: Oman elämän aktiivinen toimija
• Näkökulma 3: Kokemustiedon hyödyntäminen palveluissa
• Näkökulma 4: Osallinen omassa palveluprosessissa

Osallistujia pyydettiin valitsemaan yksi heräte, tutustumaan materiaaliin ja kirjoittamaan opintojakson keskustelualueelle omaa pohdintaa siitä, mitä havaintoja ja esimerkkejä ko. aihe herätti. Tämän jälkeen heitä pyydettiin tutustumaan kahden muun osallistujan vastauksiin ja kommentoimaan heidän vastauksiaan. Alla olevaan taulukkoon (Taulukko 1) on poimittu koostetta ennakkotehtävänä olleen orientaatiotehtävän herätteiden nostattamista ajatuksista ja pohdinnoista kuhunkin näkökulmaan liittyen.

Ennakkotehtävän koosteesta (Taulukko 1) voidaan huomata, että asiakaslähtöisyyden tarve esim. asiakaspalautteiden muodossa on nykyisin jo suhteellisen hyvin tunnistettu palvelujen kehittämisessä, mutta sen sijaan eri ikäryhmille suunnattuja erilaisia palvelumuotoja ei ole tarvelähtöisesti niinkään kehitetty. Asiakasosallisuuden nähtiin tuovan uusia jopa innovatiivisia mahdollisuuksia, joita ei ole vielä hyödynnetty SOTE-alalla. Lisäksi asiakasosallisuuden eri muodot nähtiin mahdollistavan syvällisemmän ja erilaisten asiakkaiden tarpeisiin paremmin osuvien palvelujen kehittämisen.

Digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuudet

TietoCafe-iltapäivässä aiheeseen virittäydyttiin Pohjois-Pohjanmaa sairaanhoitopiirin kehityspäällikkö Pia Liljamon asiantuntijaluennon “Asiakaslähtöisyys ja asiakasosallisuus sote-digipalveluissa - esimerkkinä sähköisen asioinnin mahdollisuudet ja kehitysnäkymät Oulun yliopistollisessa sairaalassa” avulla. TietoCafe-iltapäivän pienryhmien tueksi oli kehitetty etukäteen mallipohjat ohjaamaan työskentelyä. Luennon jälkeen osallistujat jaettiin edellä kuvattujen näkökulmien mukaisiin pienryhmiin työskentelemään.

Pienryhmiä ohjattiin pohtimaan annetusta näkökulmasta, miten digitalisaatio ja erityisesti sen mahdollistama tiedon hyödyntäminen voidaan huomioida asiakasosallistumisprosessin eri vaiheissa (suunnittelu, kehittäminen, tuottaminen, arviointi), minkä jälkeen heitä pyydettiin kirjaamaan ajatukset ja pohdinnan tulokset PowerPoint -mallipohjaan (Kuvio 1).

Kuvio 1. Tehtäväksianto ja asiakasosallisuusprosessin vaiheet kiteytettynä

Ryhmätöiden tulosten mukaan asiakasosallisuutta tiedon hyödyntämisessä ja digitaalisten palvelujen kehittämisessä voidaan hyödyntää esimerkiksi asiakasraatien, kehittäjäasiakastoiminnan, kehittäjäkumppanuuden ja erilaisten palautejärjestelmien kautta. Tärkeänä nähtiin myös SOTE-alan työntekijöiden osallisuuden ja osaamisen vahvistaminen niin suunnittelussa, kehittämisessä, tuottamisessa ja arvioinnissa.

TietoCafe-iltapäivän päätteeksi osallistujilta kysyttiin: Mikä oli iltapäivän tärkein oppima? Kuviossa 2 on palautteen yhteenveto.

Erityisesti osallistujia keskustelutti asiakasosallisuuden monet mahdollisuudet, joista esimerkkinä mainittakoon jatkuvasti kehitettävä digitaalinen Terveyskylä, jonka palvelujen laajuus ja monipuolisuus yllätti osallistujat. Terveyskylä on asiantuntijoiden yhdessä potilaiden kanssa tuottama erikois­sairaan­hoidon julkinen verkkopalvelu, joka tuo terveydenhuollon palveluja kaikkien ulottuville asuinpaikasta riippumatta.

Asiakasosallisuus-teeman TietoCafe-iltapäivässä pureuduttiin lisääntyvän tiedon, digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuuksiin ja vaikutuksiin palvelujen suunnittelussa, kehittämisessä, tuottamisessa ja arvioinnissa. Iltapäivän teema vahvisti osallistujien ymmärrystä siitä, että asiakkaalla on oikeus tulla kuulluksi ja olla osallinen omassa palveluprosessissaan sekä olla vaikuttamassa palveluiden kehittämiseen varsinkin digitaalisten palvelujen lisääntyessä.

 

Lähteet

Leemann, L. & Hämäläinen, R.M. 2016. Asiakasosallisuus, sosiaalinen osallisuus ja matalan kynnyksen palvelut. Pohdintaa käsitteiden sisällöstä. Yhteiskuntapolitiikka 81:5. Viitattu 17.5.2021

Opetushallitus 2019. Osaaminen 2035, Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä ennakointituloksia. Raportit ja selvitykset 2019: 3. Viitattu 8.4.2021 

Sosiaali- ja terveysministeriö 2018. Asiakkaiden osallistumisen toimintamalli Loppuraportti. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 16/2018.

Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020. 2014. Tieto hyvinvoinnin ja uudistuvien palvelujen tukena. Sosiaali- ja terveysministeriö. Viitattu 8.4.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3548-8

TietoSote. Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Pohjois-Pohjanmaan elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Viitattu 25.3.2021

Terveyskylä, julkinen verkkopalvelu. Viitattu 8.4.2021 

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Simulaatio-oppiminen osana strategisen johtamisen koulutusta ei ole uusi asia vaan sillä on pitkät perinteet erityisesti Yhdysvalloissa. Simulaatio-oppimiselle merkityksellisiä ovat tila ja konteksti, joissa toimitaan, sekä spatiaalis-sosiaalinen ulottuvuus eli oppijan vuorovaikutus asiasisällön, ympäristön ja toisten toimijoiden kanssa (Poikela, 2012; Poikela & Keskitalo, 2014). Tarkoitus on ohjata osallistujia päätöksentekoon, vuorovaikutukseen ja kriittiseen ajatteluun, mitä tarvitaan yhä enemmän kaikessa toiminnassa. (Jurmu, 2019; Poikela, 2012.)

Tiedolla johtaminen (TietoSOTE) -hankkeessa (ESR, 2020-2021) kytkettiin tiedolla johtaminen yhden kunnan johtoryhmän strategisen ajattelun valmennukseen. Aiheesta kuultiin projektipäällikkö, yliopettaja Heli Väätäjän luento ja tiedolla johtaminen kiedottiin osaksi valmennusprosessia. Tähän liittyi myös simulaatioharjoitus.

Kyseessä olevan simulaatioharjoituksen tavoitteena oli tukea osallistujien osaamista strategian toimeenpanoon ja levittämiseen liittyvässä viestinnässä. Harjoitus suunniteltiin vastaamaan kunnanvaltuuston kokoustilannetta. Pyrkimyksenä oli mahdollistaa osallistujille asiasisällön viestimiseen ja vuorovaikutukseen liittyvää harjoittelua todellista tilannetta imitoivassa kontekstissa. Tarkkailijoiden esittämät kommentit ja keskustelu suunniteltiin tuomaan tilanteeseen myös sosio-kulttuurista perspektiiviä ja ennen kaikkea mahdollisuutta kriittiseen ajatteluun ja tehtyjen valintojen perusteluun ja päätöksentekoon. Simulaatioharjoitusta edeltävänä päivänä osallistujat saivat tiedon harjoituksen sisällöstä ja omasta roolistaan harjoituksessa. Simulaatioharjoitukseen osallistuneista seitsemästä henkilöstä kolme toimi puhujana (aktiivinen toimija). Loput neljä henkilöä esiintyivät kunnanvaltuutettujen roolissa ja heistä kolme oli myös tarkkailijan roolissa.


Kuva 1. Simulaatioharjoituksen kulku.


Kuva 2. Esimerkki tarkkailukaavakkeesta simulaatioharjoituksen tarkkailijoille.


Tilanteen jälkeen osallistujat totesivat harjoituksen sopivan hyvin strategisen ajattelun valmennukseen vaikkakin edellyttävän parempaa perehdytystä. Palautekyselyyn vastasi ryhmästä kolme henkilöä. He pitivät harjoitusta tarkoituksenmukaisena ja melko onnistuneena. Harjoitus oli osoittanut sanoman ymmärrettävyyden ja toisaalta selkeä viestinnän tärkeyden strategian käsittelyssä. Palautteet ja syntyneet kokemukset rohkaisevat simulaatioharjoituksen kehittämistä. Etenkin harjoitus tuki osallistamista, viestintää ja vuorovaikutusta, jotka puolestaan kuuluvat kaikkeen nykyaikaiseen johtamiseen ja vaativat jatkuvaa ylläpitoa.

TietoSOTE-hankkeessa luodaan tiedolla johtamisen malli SOTE-alalle

Hanke sisältää esiselvityksen, pilottikoulutuksen, mallin laadinnan sekä hankkeesta laaditun julkaisun. Simulaatioharjoitus oli yksi osa koulutusmallin luontia. Valmistuneen esiselvityksen mukaan tieto ja tiedolla johtaminen voidaan nähdä organisaation toimintaa ohjaavana mallina mutta myös käytäntönä. Kummassakin tapauksessa tiedon vastaanottaminen, tuottaminen, hyödyntäminen ja arviointi kuuluvat organisaation jokaiselle toimijalle.

Tiedolla johtamisen osaaminen tarkoittaa tiedon merkityksen ja käyttötarkoituksen ymmärtämistä sekä tiedon käsittelytaitoa. Tiedolla johtamiseen sitoutunut organisaatio perustelee päätöksensä ja toimintansa laadun todennetulla tiedolla. Se panostaa tiedon saavutettavuuteen ja käytettävyyteen sekä tiedon käsittelyä tukevaan teknologiaan ja välineistöön. (Väätäjä, Tihinen, Vesterinen & Saranki-Rantakokko 2020.)

Lähteet

Jurmu, L. (2019). Millaista asiantuntijuutta uudistuvassa kunnassa tarvitaan? Focus Localis 47 (3), 5-24. 2019. Luettu 27.11.2020.

Keskitalo, T. (2015). Developing a Pedagogical Model for Simulation-based Healthcare Education. Acta Electronica Universitatis Lapponiensis 299.

Poikela, E., & Poikela, P. (2012). Towards Simulation Pedagogy. Developing Nursing Simulation in a European Network. Rovaniemi University of Applied Sciences, Publication series A. Kopijyvä Oy, Jyväskylä. Osoitteessa: http://www.ramk.fi/loader.aspx?id=5b4aab22-091a-477e-928b-9edaec160a34 Luettu 28.1.2021

Väätäjä, H., Tihinen M., Vesterinen, S., Saranki-Rantakokko, S. (2020). Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa – Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Esiselvityksen raportti (ESR).

 

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen-hankkeessa (1.8.2020- 31.5.2023) päätavoitteena on kehittää yritysten ja julkisten organisaatioiden muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamista siten, että osaamisen vahvistaminen tuo tuloksellisuutta ja mahdollistaa yritysten kasvua sekä parantaa työhyvinvointia.

Yhtenä keskeisenä toimenpiteenä on selvittää alueen yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden johtamiseen liittyviä osaamistarpeita. Hankkeen työpaketissa kaksi työstetään osaamistarpeiden määrittelyä ja vastuu tästä työstä on Lapin AMKilla. Tässä blogikirjoituksessa avaamme osaamistarpeiden kartoitustyön suunnittelua, toteutusta ja alustavia tuloksia.

 

Työn käynnistyminen

Osaamistarpeiden kartoituksen suunnitteluvaiheessa lähtökohtana oli määritellä tarvittavat lähteet ja materiaalit, mistä osaamistarpeet olivat löydettävissä. Tällaisia lähteitä olivat esimerkiksi aiemmin tehdyt osaamistarvekartoitukset ja toteutuneista hankkeista saatavat tiedot. Samassa yhteydessä oli huomioitava niiden pohjalta mahdollisesti esille tulevia kehittämistarpeita ja se, tarvitaanko täydentäviä kyselyjä ja selvityksiä.

Määrittelytyön jälkeen valittiin hanketavoitteiden pohjalta keskeiset toimenpiteet, joita ovat:
1. Kartoitetaan tilanne kansallisen, alueellisen ja organisaatiotason osaamistarvekartoitusten suhteen.
2. Laaditaan analysoinnin pohjalta selvitys.
3. Laaditaan ja toteutetaan yrityksille ja organisaatioille osaamiskartoituksia täydentäviä selvityksiä ja kyselyjä.

Suunnitteluvaiheessa eriteltiin jokainen toimenpide alakohtineen. Seuraavassa taulukossa yksi on esimerkki, miten suunnitteluvaiheen toimenpidettä yksi avattiin konkreettisina toimina.

Taulukko 1. Erittelyä osaamistarvekartoitusten osalta.

Johtamisen osaamistarpeiden lisäksi tarkasteltiin ja analysoitiin työhyvinvointia kokonaisvaltaisena työhyvinvoinnin kehittämisenä, joka sisältää myös johtamisen, työympäristön turvallisuuden, työn kehittämisen, osaamisen kehittämisen, toimintaympäristön muutoksen sekä myös yksilön terveys- ja voimavarat.

Toisessa toimenpiteessä laadittiin selvitys analysoimalla erilaisia kehittämishankkeita ja niiden tuloksia. Analysointia varten laadittiin kehikko, jota on kuvattu taulukossa kaksi.

Taulukko 2. Hankeanalyysikehikko.

Kolmas toimenpide eli täydentävien selvitysten ja kyselyjen toteuttaminen, toteutetaan kahden ensimmäisen toimenpiteen pohjalta myöhemmin.

 

Työn toteutusta ja alustavia tuloksia

Osaamistarvekartoitusten antamaa tietoa

Yritysten esittämiä osaamistarpeita tuotiin esille kansallisella, aluetasolla ja yrityskohtaisissa kuvauksissa seuraavasti. Kansallisella tasolla Suomen yrittäjäjärjestön vastauksissa johtamisosaamista voisi laajentaa esimiesosaamisen lisäksi yleiseen johtamisosaamiseen kuten strateginen suunnittelu, ennakointi ja omistajanvaihdokset. Osaamistarpeet liittyvät lisäksi vielä toimintaympäristöihin, nopeisiin päätöksiin ja muutokseen. Myös myyntiosaaminen sekä itseohjautuvuus, viestinnälliset valmiudet, tekniikan hyödyntäminen, etätyöskentelyn osaaminen ovat nousseet esille.

”Valtakunnan tasolla yo. tarpeet ovat nousseet esille myös minun näkökulmastani yrittäjien kanssa käydyissä keskusteluissa. ” ja ” Yleisesti yrittäjiltä tullut viesti on se, että osaaminen on yrittäjän tärkein pääoma ja sitä pitää kehittää koko ajan. Yrityksen menestyminen vaatii ajantasaista osaamista.”

Aluetasolla Lapin yrittäjien ja Ennakointi ja jatkuva oppiminen - tulevaisuuden osaamistarpeet Lapissa-hankkeessa vuonna 2020 tehdyn kyselyn tuloksista nousee viestintä, markkinointi-, talous- ja esimiesosaamisen tarpeet.

”Nämähän on hyvin yleisiä ja monipuolisia tarpeita, joita ehkäpä jokaisen tulisi jonkin verran osata, sekä yrittäjän, esimiehen kuin työntekijän”

Kyselyn tuloksissa johtamisen osaamistarpeita eriteltiin seuraavasti:

• Vastuun ja vallan ymmärtämisen asenne, organisaation toiminnan kokonaisvaltainen haltuunotto tai ymmärtäminen
• Esimiestyöskentely ja johtaminen
• Itsensä ja muiden tunteminen, esimies- ja alaistaidot

Tärkeimmät ja eniten esille tulleet osaamistarvevajeet (C & Q) yritys- ja organisaatiotasolla liittyivät strategiseen johtamiseen ja toiminnan ohjaukseen, henkilöstöjohtamiseen, esimiestaitoihin, liiketoiminta- ja talousjohtamiseen sekä ennakointi ja muutosjohtamiseen. Lisäksi tuotiin esille markkinointiin ja myyntiin, Itsensä johtamiseen ja omasta työhyvinvoinnista huolehtiminen, viestintä-, raportointi- ja dokumentointitaidot, verkostojohtaminen, turvallisuusasiat, eri substanssialojen sisällön hallinta sekä kielitaito.

Tulevaisuuden osaamistarpeina C&Q-osaamistarvekartoituksissa tuli esille digitalisaatioon liittyvä osaaminen, tietotekninen yleinen osaaminen, IT-tekninen osaaminen, verkkoviestintätaidot ja viestintäteknologian hallinta sekä vuorovaikutustaidot erilaisten ja eri-ikäisten ihmisten kanssa. Myös liiketoimintaan ja sen kehittämisosaamiseen, työturvallisuus- ja työsuojeluosaamiseen, ennakoivaan ajatteluun ja toimintatapaan, operatiiviseen johtamiseen, työn suunnittelun ja toiminnan organisointiosaamiseen, henkilöstöjohtamiseen sekä esimiestyöhön kohdistuu osaamistarpeita tulevaisuudessa. Esille tuli myös verkostojen kehittämiseen liittyvä osaaminen, kulttuurien tuntemus ja kehittäminen, itsensä kehittämishalu ja ajan tasalla pitäminen

Hankkeiden analysoinnin antamaa tietoa

Hankeanalyysissa käytettiin taulukossa kaksi kuvattua hankeanalyysikehikkoa. ESR-hankkeista saatiin hankkeen nimitiedot valtakunnan tasolla. Hankkeita oli 139 ja ne ajoittuivat aikavälille 2014–2023. Mukana oli siis sekä jo päättyneitä hankkeita että meneillään olevia hankkeita. Alle on koottu hankeanalyysin pohjalta koottuja kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin liittyviä osaamistarpeita.

Kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin liittyviä osaamistarpeita:

Johtaminen

• viestintä (viestintäkäytäntöjen kehittäminen erityisesti suunnitelmallisuuden ja eri viestintävälineiden käytön osalta)
• työhyvinvoinnin edistäminen ja henkilöstöjohtamisen kehittäminen (johtamis-, esimies- ja työyhteisötaidot, rekrytointi- ja perehdyttämisosaaminen, moninaisuusjohtaminen liittyen mm. eri kulttuureista tulevien ja eri-ikäisten työntekijöiden johtaminen, työntekijöiden osallistaminen ja dialogisuuden toteuttaminen, erilaisten toimintamallien kehittäminen esim. korvaavan työn toimintamalli, työuraohjelma, mentorointi)
• talouden ja toiminnan johtaminen tuottavuutta vahvistaen
• lainsäädäntö
• tuotteistaminen
• myynti ja markkinointi

Työympäristön turvallisuus

• turvallisuusjohtamisen eri osa-alueet
• omavalvonnan toimintaprosessi ja omavalvontasuunnitelman kehittäminen
• riskienhallinta (käytännön riskien tunnistamiseen olemassa olevien ja uusien riskienhallintaprosessien kehittäminen sekä riskien pienentäminen)

Työn kehittäminen

• toimintamallien kehittäminen
• prosessien uudistaminen
• palvelumuotoilu
• lean-menetelmät
• kokeellinen ja yhteistoiminnallinen kehittäminen sekä innovaatiot huomioiden työntekijä-, työnantaja- ja asiakasnäkökulma.
• kestävän kehityksen huomioiminen
• kansainvälisyyden huomioiminen
• etäjohtaminen
• digitalisaation vahvistaminen (digitaalisuuden hyödyntäminen, digiosaamisen kartoittamisen, syventämisen, laajentamisen ja arvioinnin taidot huomioiden osaamistarpeet niin esimiehen kuin henkilöstön osalta tarvittaessa myös robotiikan ja tekoälyn käytössä)

Osaamisen kehittäminen

• tulevaisuuden osaamisen ennakointi
• strategiaperusteinen osaamisen johtaminen
• osaamisen johtamisen taidot, jotka luovat perustan henkilöstön systemaattiselle kehittymiselle ja organisaation uudistumiselle
• erilaisten työntekijöiden osaamisen ja erilaisuuden hyödyntämisen kehittäminen.

Toimintaympäristön muutoksen huomioiminen

• hallittu muutoksen johtaminen mm. käytännön osaamisen ja työkalujen osalta.
• muutoksille avoimen ja luottamuksellisen ilmapiirin luominen
• muutosjohtamisen toimintamallit
• koronaviruspandemian aiheuttama muutos

Johtajien oman työhyvinvoinnin johtaminen

• itsensä johtaminen
• oman työhyvinvoinnin kriittisten kohteiden tunnistaminen
• tukimuotojen löytäminen ongelmatilanteissa
• työ- ja yksityiselämän yhteensovittaminen
• vertaistuen löytäminen esimerkiksi erilaisten verkostojen kautta
• verkostojohtaminen (yhteistyöskentely, toisilta oppiminen, hyvien käytäntöjen jakaminen tietojen ja kokemusten vaihdossa)

Hankkeiden ja C& Q osaamiskartoitusten kautta esiintulleissa osaamistarpeissa on paljon yhteneväisyyksiä. Voidaan kuitenkin todeta, että toimintaympäristön muutoksen huomioiminen on korostunut pandemia-aikana erityisesti myös johtajien osaamistarpeena, johon liittyen lisäosaamista tarvitaan hallitussa muutoksen johtamisessa mm. käytännön osaamisen ja työkalujen osalta.

Yhteenveto alustavista johtamisen kehittämisen osaamistarpeista

Osaamistarpeiden ennakointi yleisesti toteutuu eri tasoilla, eri tavoilla ja eri aikajänteillä. Viime aikoina ennakointityötä on korostettu vielä vahvemmin jatkuvan oppimisen linjauksissa. Myös johtamisen ja sen osaamisen kehittämisellä on yhteys ennakointitiedon avulla saataviin osaamistarpeisiin.

Selvitysten alustavina tuloksina Pohjoisen johtamisen foorumin työskentelylle löytyi osaamistarpeiden läpileikkaavina teemoina työhyvinvoinnin johtaminen ja vahvistaminen ja niiden vaikutus tuottavuuteen. Lisäksi tuli esille muutosjohtamisosaaminen, digitaalisuus sekä uusien toimintatapojen ja työskentelymallien tunnistaminen, kokeilu ja käyttöönotto mm. Ennakointi- ja digitaalisia menetelmiä hyödyntäen osaamisen johtamisessa ja tiedolla johtamisessa.

Osaamistarpeiden analysointi jatkuu täydentävien selvitysten ja kyselyjen toteuttamisella, joita toteutetaan kahden ensimmäisen toimenpiteen pohjalta myöhemmin.

 

Lähteet

Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S.2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä. Viitattu 25.3.2021.

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tiedolla johtaminen, mukaan lukien tiedon tuottaminen, kerääminen ja hyödyntäminen, on tällä hetkellä kuuma aihe sosiaali- ja terveydenhoitoalalla. Lapin maakunnassa ja muualla Suomessa on käynnissä useampia tiedolla johtamiseen liittyvän toiminnan ja kouluttamisen kehittämiseen liittyviä hankkeita SOTE -alalla.

Lapin ammattikorkeakoulussa toteutettavan ESR-rahoitteisen TietoSoTe -hankkeen (Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa – Osaamistarpeet, reunaehdot ja rakenteet, 4/2020-6/2021) tavoitteena on

• selvittää tiedolla johtamisen käsitettä ja tilaa Lapissa,
• kehittää koulutusmalli Lapin ammattikorkeakoululle,
• järjestää ja arvioida pilottikoulutus SOTE -alalla toimiville työntekijöille ja esimiehille, sekä
• tiedottaa hankkeesta ja sen tuloksista.

 

Tiedolla johtamiseen liittyviä tekijöitä ja trendejä SOTE-alalla

Tiedolla johtamiselle on useita erilaisia määritelmiä. Finto (Suomalainen asiasanasto- ja ontologiapalvelu) määrittelee tiedolla johtamisen tietojohtamisen osa-alueeksi, joka tähtää tietoperustaiseen päätöksentekoon (perustuen analysoituun tietoon) ja sen mahdollistamiseen.

Tietoa hyödynnetään tarkoituksenmukaisesti päätöksenteossa, jossa tehdään tietoisia ja perusteltuja valintoja kaikilla organisaation tasoilla, läpi koko organisaation toiminnan. Tieto auttaa jäsentämään päätöksenteon kohteena olevaa ilmiötä sekä toimintaympäristöä.

TietoSote-hanke aloitettiin kartoittamalla tiedolla johtamiseen SOTE-alalla liittyviä trendejä ja osaamistarpeita. Trendien kartoituksessa havaittiin, että SOTE-ala on murrosvaiheessa, jossa alueelliset, maanlaajuiset ja maailmanlaajuiset yhteiskunnalliset, hallinnolliset ja teknologiset trendit vaikuttavat merkittävästi tulevaisuuden näkymiin ja kehityskulkuihin. Tunnistettuja vaikuttavia tekijöitä ja trendejä on tiivistetty Kuvioon 1.



Kuvio 1. Tiedolla johtamiseen liittyviä tekijöitä ja trendejä SOTE-alalla.

Keskeisinä teemoina nousivat esiin muun muassa tiedon määrän nopea kasvu, tarve ennakoimiseen, tiedon älykäs tulkinta ja sen käyttömahdollisuudet, organisaatioiden rajojen yli tapahtuva yhteistyö, asiakaskeskeisyys sekä tarve systeemiajattelun hyödyntämiseen.

Osaamistarpeista koulutusmallin rakentamiseen

Opetushallituksen osaamisen ennakointifoorumin Osaamisrakenne 2035 (Leveälahti ym. 2019) raportin mukaan SOTE-alan erityisosaamistarpeisiin lukeutuvat henkilökohtaisen tiedon ja yksityisyyden suojeluosaaminen, tiedon hallintataidot, tiedon arviointitaidot, ja tiedon digitaaliset jakamistaidot. Myös datan käsittely- ja hyödyntämistaitoja kaivataan, mukaan lukien olennaisen tiedon tunnistaminen ja tiedon visualisointi (Leskelä ym. 45).

Sosiaalialalla kaivataan lisäksi muun muassa ennakointitietoon liittyvää osaamista, sekä palveluiden vaikuttavuuden ja arviointitiedon osaamista, mukaan lukien indikaattoreiden ja mittareiden osaaminen (Kinnunen ym. 2017). Myös skenaario-osaamista, heikkojen signaalien tunnistamista, big-data osaamisen tarpeita ja strategisen johtamisen taitoja kaivataan (mm. Nikander, 2017). Johtamisessa perusanalytiikan hyödyntämisen lisäksi myös tekoälyn ja koneoppimisen ymmärtäminen ja niiden hyödyntäminen tulevat tulevaisuudessa olemaan osa johtamistyötä (Valmari ym. 2018).

Osaamistarpeita kartoitettiin hankkeessa myös kyselytutkimuksella, joka suunnattiin SOTE-alalla toimiville työntekijöille, jotka osallistuivat Lapin AMKin erikoistumis- ja ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon suorittamiseen. Kyselytutkimuksen yhtenä tavoitteena oli selvittää vastaajan omaan työhön, työpaikkaan tai alaan liittyen mitä osaamistarpeita vastaajalla on tiedolla johtamiseen liittyen.

Vastauksia saatiin 30 kpl. Osaamistarpeet liittyivät tutkitun tiedon löytämiseen ja soveltamiseen käytännön työssä, tiedon hyödyntämiseen omassa työssä, työyhteisön kehittämisessä, palveluiden kehittämisessä ja johtamisessa, faktapohjaiseen asioiden esittämiseen, vaikuttavuuden arviointiin, yhteistyön tehostamiseen eri sektorien välillä, tiedolla johtamisen perusteisiin sekä työkalujen käyttöön.

Hankkeessa toteutettiin lisäksi haastattelututkimus kuudelle esimies-, kehittämis- ja johtotehtävissä SOTE-alalla Lapissa toimivalle henkilölle. Haastattelu kohdistui tiedolla johtamiseen ja tiedon hyödyntämiseen päätöksenteossa. Haastatteluissa nousivat esiin seuraavat asiat. Tiedolla johtamisen ja tiedon hyödyntämisen kypsyystaso vaihtelee organisaatioissa. Käytettävissä oleva tieto voi olla vanhaa, hajanaista, sitä on liian vähän tai liian vaikeasti saatavilla tai tietojärjestelmien mahdollisuuksia ei osata käyttää. Toisaalta järjestelmiä ollaan kehittämässä, ml. johdon työpöytiä.

Ennakointi nostettiin tärkeänä esiin tietoon pohjautuen, josta esimerkkinä COVID-19 tapauksessa luotiin tulevaisuusskenaarioita ja valittiin näiden pohjalta strategia, jonka mukaan toimittiin. Tavoitetilana johtamisessa pidettiin sitä, että johtaminen pohjautuu oikeaan käsitykseen tilanteesta (tilannekuvaan), jotta toiminnan suuntaaminen on mahdollista – operatiiviselta tasolta strategiseen johtamiseen.

Mitattavuus, mittarit, vaikuttavuus ja osatavoitteiden täyttyminen mainittiin tärkeinä tekijöinä johtamisen tukena. Tiedon kirjaaminen, rakenteisuus ja laatu nostettiin esiin tärkeinä edellä mainitun onnistumiseksi. Tiedon koostaminen erilaisiin tarpeisiin, ja erilaisille sidosryhmille nousi myös vahvasti esiin sekä tähän liittyvät taidot.

Analysoidun tiedon ymmärtämiseen liittyen korostettiin, että analyysit tulisi tehdä mahdollisimman lähellä yksiköitä, jotta kontekstitieto ja siihen liittyvä ymmärrys olisi mukana tiedon tulkinnassa. Asiakas nostettiin myös yhteistyökumppanina esiin tiedon tuottamisessa. Tiedon toisiokäyttö mainittiin sekä haasteena, että mahdollisuutena.

Osaamistarpeista haastateltavat korostivat tiedon lukutaitoa, kirjaamisen merkitystä ja tärkeyttä (datan laatu ja oikeellisuus), sekä analysointiin, tuottamiseen ja hyödyntämiseen liittyviä taitoja yleisesti. Lisäksi tärkeänä organisaation läpileikkaavana tarpeena nähtiin yhteinen ymmärrys tiedon keräämisen tarkoituksesta, käyttämisen tavoista sekä prosesseista ja tähän liittyvästä läpinäkyvyydestä.

Vastausten mukaan työntekijöiden digitaidot voivat olla hyvin eri tasolla, mikä vaikuttaa myös tiedon hankintaan, tuottamiseen ja hyödyntämiseen. Osaamistarpeet mainittiin olevan erilaiset työntekijöillä ja esimiehillä.

Esiselvityksen tuloksien pohjalta suunniteltiin ja toteutettiin pilottikoulutus SOTE-alalla toimiville työntekijöille ja esimiehille kevään 2021 aikana. Koulutuksessa painotettiin erityisesti alan tulevaisuuden näkymiin liittyviä trendi- ja osaamiskartoituksessa esiin nousseita teemoja tiedolla johtamiseen liittyen.

Selvityksen tuloksia hyödynnetään edelleen yhdessä pilottikoulutuksesta saatujen palautteiden ja kokemusten kanssa kevään aikana viimeisteltävän koulutusmallin suunnittelussa. Kirjoittajat toimivat hankkeen asiantuntijoina. Hankkeen tulokset kootaan kokoomateokseksi ja tuloksista julkaistaan blogitekstejä.

Lisätietoja hankkeesta:
Projektipäällikkö ja Tiedolla johtamisen asiantuntija-YAMK-koulutuksen vastuuopettaja, yliopettaja Heli Väätäjä (TkT, Amo). heli.vaataja

Lähteet:

Kinnunen, P. & Kurkinen, J. 2017. Tiedon ja tutkimuksen tarpeiden arviointi Pohjois-Pohjanmaan sotessa – yleiskuva. Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus. Viitattu 25.3.2021 http://www.sosiaalikollega.fi/poske/julkaisut/tyopaperit-ja-muut-julkaisut/tiedon-ja-tutkimuksen-tarpeiden-arviointi-pohjois-pohjanmaan-sotessa-5-5.2017

Leskelä, R-L., Haavisto, I., Jääskeläinen, A., Helander, N., Sillanpää, V., Laasonen, V., Ranta, T. & Torkki, P. 2019. Tietojohtaminen ja sen kehittäminen: tietojohtamisen arviointimalli ja suosituksia maakuntavalmistelun pohjalta. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2019:42. http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/161659/42_19_Tulevaisuuden_tietojohtaminen.pdf

Leveälahti, S., Nieminen, J., Nyyssölä, K., Suominen, V. & Kotipelto, S. (toim.) 2019. Osaamisrakenne 2035. Alakohtaiset tulevaisuuden osaamistarpeet ja koulutuksen kehittämishaasteet – Osaamisen ennakointifoorumin ennakointituloksia. Opetushallitus. Raportit ja selvitykset 2019:14. Viitattu 25.3.2021 https://www.oph.fi/sites/default/files/documents/osaamisrakenne_2035.pdf

Nikander, J., Juntunen, E., Holmberg, A. & Tuominen-Thuesen, M. 2017. Aikuisten parissa tehtävän sosiaalialan työn osaamistarpeet. Opetushallitus, Raportit ja selvitykset 2017:13

TietoSote. Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Pohjois-Pohjanmaan elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Viitattu 25.3.2021 https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S21972

Valmari , P., Mäntymäki, T. & Yliräisänen, P. 2018. Internet-avusteinen etäpäivystys ja muut sähköiset LAPE-palvelut Lapissa – Erityistason osaamista etäpalveluilla kotiin. Teoksessa Santala, R., Kaukonen, P., Mäkelä, J.,

Sinkkonen, M., Petrelius, P., Tapiola, M. & Huittinen, M. 2018. Uudistuva erityistason palvelukokonaisuus: Yhteisen työskentelyn suuntaviivoja Lapsi- ja perhepalveluiden muutosohjelmasta. Työpaperi 41/2018. Helsinki: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos, 35-37. http://www.julkari.fi/handle/10024/137341

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Käynnissä oleva sote-uudistus haastaa organisaatioita monin tavoin. Yksi keskeinen haaste liittyy digitaaliseen murrokseen ja sen luomiin mahdollisuuksiin tiedolla johtamisen hyödyntämisessä. Jatkuva tiedon määrän kasvaminen sekä teknologian ja digitalisaation kehittyminen tuovat uusia haasteita, mutta myös mahdollisuuksia kaikille palvelusektoreille (Opetushallitus 2019).

Tietoa voidaan hyödyntää SOTE‐alalla uusien palveluiden kehittämisessä, asiakassegmenttien, palvelutarpeen ja asiakkaan kokonaistilanteen tunnistamisessa sekä asiakaslähtöisessä toiminnassa (Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020). Miten siis lisätä ja tukea tiedolla johtamisen osaamista ja käyttöönottoa SOTE-alalla? Muutokseen voidaan vastata muun muassa hyödyntämällä uutta teknologiaa ja samalla kehittämällä johtamiskäytäntöjä.

Edellä kuvattuihin haasteisiin on lähdetty pureutumaan ESR-rahoitteisessa TietoSoTe-hankkeessa 4/2020–6/2021: Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Kyseessä on esiselvityshanke, jonka yhtenä tavoitteena on luoda koulutusmalli ammattikorkeakoululle tiedolla johtamisen opetukseen SOTE-alalle.

Syksyn 2020 aikana valmistui TietoSoTe-hankkeen esiselvitys, joka tuotti tietoa teemaan liittyen myös konkreettisista osaamistarpeista SOTE-alalla. Ne vaihtelivat tiedolla johtamisen perusteista strategiseen johtamiseen. Raportin pohjalta suunnittelimme tiedolla johtamiseen fokusoituvaa koulutusta SOTE-alalla työskenteleville työntekijöille, sekä esimies- ja johtotehtävissä toimiville tai kyseisiin tehtäviin suuntaaville. Kevään 2021 aikana on pilotoitu koulutusta, jossa pureudutaan ajankohtaisten esimerkkien, käsiteltävien ilmiöiden ja näihin liittyvien ryhmätehtävien avulla tiedolla johtamisen peruskäsitteisiin ja tiedon tuottamiseen sekä tiedon käytännön hyödyntämisen mahdollisuuksiin ja reunaehtoihin.

TietoCafe-iltapäivät uusien ajatusten herättäjinä

TietoSote-hankkeen puitteissa järjestettiin keväällä 2021 pilottikoulutus yleisteemalla ”Torstai on tietoa täynnä”. Se sisälsi neljä fokusoitua TietoCafe-koulutusiltapäivää, joiden teemat olivat: 1) Data, tekoäly ja etiikka, 2) Ennakoiva johtaminen, 3) Monitoimijaisuus ja ihmiskeskeisyys sekä 4) Asiakasosallisuus. Koulutuskokonaisuutta markkinoitiin Lapin AMK:n webbisivuilla sekä somekanavilla. Lisäksi koulutuksesta tiedotettiin ja osallistumiskutsua lähetettiin fokusoidusti oppilaitoksen yhteistyökumppaneille sekä YAMK-opiskelijoille.

Koulutuskokonaisuudelle oli asetettu neljä tavoitetta. Ensinnäkin tavoitteena oli, että opiskelija ymmärtää tiedon ja tiedolla johtamisen merkityksen omassa ja organisaationsa toiminnassa ja ennakoinnissa. Toiseksi hän tunnistaa lisääntyvän tiedon, digitaalisuuden ja asiakastoimijuuden mahdollisuudet ja vaikutukset palvelujen kehittämiseen, tuottamiseen ja sisältöön. Kolmanneksi tavoitteeksi asetettiin, että opiskelija osaa huomioida ja tunnistaa monitoimijaisuuden ja digitaalisuuden mahdollisuudet ja reunaehdot tiedon tuottamisessa ja hyödyntämisessä. Neljäntenä tavoitteena oli, että opiskelija ymmärtää tiedolla johtamisen koko organisaation läpileikkaavana toimintamallina. Mainittakoon, että ilmoittautumisten perusteella iltapäiväkoulutuksiin osallistui pääasiassa sote-alalla työskenteleviä henkilöitä, joiden tehtävät vaihtelivat johtotehtävistä asiantuntijatehtäviin niin julkisella kuin yksityisellä puolella.

Tässä blogissa kuvaamme hankkeen toisen TietoCafe iltapäivän, jonka aiheena oli Ennakoiva johtaminen, toteuttamisen.

Ennakointi ja innovointiosaamisen tukeminen

Osallistujia orientoitiin tiedolla johtamiseen ja ennakointiin ennakkotehtävällä, jossa herätemateriaalina oli Sitran Megatrendit 2020 (Dufva 2020) ja aiemmin toteutetun Lapin luotsi -hankkeen tuottaman ennakoinnin pikakurssin avulla. TietoCafe-iltapäivässä aiheeseen virittäydyttiin Lapin Sairaanhoitopiirin kehitysjohtaja Mikko Häikiön asiantuntijaluennon “Ennakointia ja tiedolla johtamista käytännössä -esimerkkinä Lapin Sairaanhoitopiiri” avulla. Luennon jälkeen osallistujat jaettiin pienryhmiin työskentelemään.

Ryhmätyöskentelyssä hyödynnettiin Tulevaisuuspyörä-menetelmää, jonka alun perin on kehittänyt Jerome Glenn (Glenn 1994). Tulevaisuuspyörämenetelmässä työskennellään strukturoidusti, aivoriihityyppisesti etsien keskiössä olevan pyörän ja siitä erkanevien nuolten avulla esimerkiksi jonkin tärkeän ilmiön, trendin tai tapahtuman ensimmäisen, toisen ja kolmannen vaiheen vaikutuksia organisaation toimintaan ja arvoihin.

TietoCafe-iltapäivän pienryhmien tueksi kehitettiin etukäteen mallipohjat ohjaamaan työskentelyä ennakointiin ja innovointiin. Tulevaisuuden ennakoinnin tehtävänä pyydettiin laatimaan pienryhmissä skenaario, millainen tilanne terveydenhuollossa on koronaviruspandemian jälkeen? Osallistujia pyydettiin pohtimaan, mitä asioita tulee suunnitella, mitä asioita huomioida ja mitä tulee muuttaa. Ryhmiä ohjeistettiin miettimään myös, millaisia tietolähteitä on saatavilla ja miten niitä voitaisiin hyödyntää käytännöntyössä ja johtamisessa sekä miten eri tietolähteitä voisi paremmin hyödyntää.

Kukin ryhmän jäsen ideoi tulevaisuuspyörään vähintään 1-2 teemaa (~pandemian synnyttämää ilmiötä), jotka aiheuttavat haasteita terveydenhuollolle. Teemojen avulla konkretisoitiin tarkastelua. Kaikki ideoidut teemat kirjattiin mallipohjaan “Teemojen ideointi" (Kuvio 1).

Kuvio 1. Mallipohja: Teemojen ideointi.

Ideoinnin jälkeen jokaista ryhmää pyydettiin valitsemaan yksi teema jatkotarkasteluun. Valitun teeman osalta ryhmäläiset ideoivat keskustellen mm., millaisia ratkaisuja on jo olemassa vastaamassa teeman haasteisiin ja mitä tietolähteitä on mahdollista hyödyntää ratkaisussa. Mallipohja tuki keskustelua ja nosti tarkasteltavaksi eri näkökulmia, kuten ongelman ehkäisevän tai terveyttä edistävän näkökulmat. Ryhmiä kannustettiin keskustelun ja pohdinnan tuloksena innovoimaan uudenlainen ratkaisu tai toimenpide, jolla valitun teeman haasteeseen vastataan (1-3 uutta innovaatiota).

Ryhmät kirjasivat edistävät ja ehkäisevät ratkaisut sekä innovaatiot mallipohjaan “Valitun teeman pohdinta ja uusien toimenpiteiden innovointi" (Kuvio 2).

Kuvio 2. Mallipohja: Valitun teeman pohdinta ja uusien toimenpiteiden innovointi.

Ryhmät valitsivat tämän jälkeen yhden innovaation jatkojalostukseen. Ryhmiä ohjeistettiin keskustelemaan valitun innovaation toteuttamismahdollisuuksista käytännössä ja juurruttamisesta vuoteen 2025 huomioiden esimerkiksi tarvittavat päätökset, keskeiset toimijat, sidosryhmät ja resurssit. Ryhmiä pyydettiin myös pohtimaan, korvaako vai täydentääkö innovaatio jotain olemassa olevaa, mitä eri tietolähteitä voidaan hyödyntää sekä muita tärkeäksi katsottuja asioita. Kaikki ideat ja huomiot kirjattiin kolmanteen mallipohjaan, joka oli nimetty “Innovaation jatkojalostus”.

Tulevaisuus on mahdollisuus – yhdessä innolla uutta luoden

Jokainen ryhmä nosti yhden luomansa innovaation jatkojalostukseen. Osa innovaatioista liittyi henkilöstöön, osan ollessa enemmän asiakastyöhön suuntautuvaa. Henkilöstöön liittyen jatkojalostettiin kahta innovaatiota, joista ensimmäinen oli automatisoitu työvuorosuunnittelu. Tässä voisi hyödyntää esimerkiksi eri tietojärjestelmien tietoja. Toisena innovaationa oli alan houkuttelevuuden parantaminen. Tähän ratkaisuina ideoitiin, että houkuttelevuutta voitaisiin edistää palkkatasoa parantamalla, säädöksillä koskien työntekijän asiakkaiden määrää, työhyvinvoinnin parantamisella, digitalisaation ja robotiikan hyödyntämisellä perustyössä sekä työuran etenemismahdollisuuksien näkyväksi tekemisellä.

Asiakastyöhön suuntautuvia innovaatioita jalostettiin kolme. Niistä ensimmäinen innovaatio käsitti tekoälyn ja robotiikan hyödyntämistä ns. Hologrammihoitaja-toimintana, jossa hoitaja olisi virtuaalinen ja interaktiivinen 3D-hahmo. Sen nähtiin helpottavan henkilöstöresurssin riittävyyttä ja hyödyttävän asiakasta nopeuden ja inhimillisyyden osalta. Toisena innovaationa oli jatkojalostettu omaa terveystietoa hyödyntävä sovellus (appi) nimeltään Virtuaalinen terveydenhoitaja. Sovellus keräisi älykelloista ja –sormuksista tietoa, jonka pohjalta luotaisiin hälytysrajat. Tiedon avulla saataisiin ilmoitus flunssan alkamisesta ennakoivasti sekä tarvittaessa, esimerkiksi perussairauksien osalta, ilmoitus ohjautuisi terveydenhuollon hoitotiimille. Kolmantena innovaationa ideoitiin ikääntyneille suunnattu Korona-terveys- ja hyvinvointitarkastus, joka tehtäisiin puhelimitse tai lähitapaamisena joko kotona tai muussa sopivassa paikassa moniammatillisena, esimerkiksi seurakunnan, järjestöjen ja opiskelijoiden, yhteistyönä.

TietoCafe-iltapäivän päätteeksi osallistujilta kysyttiin: Mitä uutta opit tänään? Kuviossa 3 on palautteen yhteenveto, jossa tekstin koko indikoi sitä, että sanat oli mainittu useampaan kertaan vastauksissa.


Kuvio 3. Mitä uutta opit tänään?

TietoSote-hankkeen neljä eri TietoCafe-iltapäivää pureutui Tiedolla johtamisen ajankohtaisiin näkökulmiin. Tiedolla johtaminen organisaation läpileikkaavana toimintamallina on erittäin kompleksinen kokonaisuus, joka edellyttää laajaa ymmärrystä organisaation toiminnasta ja tulevaisuuden muutostarpeista sekä monikanavaisen tiedon hyödyntämistä.

Koulutuskokonaisuuden neljästä tavoitteesta teema Ennakoiva johtaminen fokusoitui erityisesti lisäämään opiskelijoiden ymmärrystä tiedolla johtamisesta koko organisaation läpileikkaavana toimintamallina sekä tiedolla johtamisen merkityksestä oman organisaation toiminnassa ja ennakoivassa työotteessa. Opiskelijoiden palaute kysymykseen “Mitä uutta opit tänään?” (Kuvio 3) vastasi hyvin asetettuihin oppimistavoitteisiin.

Lähteet

Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162. Viitattu 12.3.2021 https://media.sitra.fi/2019/12/15143428/megatrendit-2020.pdf

Glenn, J.C. 1994. The Futures Wheel. AC/UNU Millennium Project. Futures Research Methodology. New York: United Nations.

Lapin Luotsi. Ennakoinnin pikakurssi –videosarja. Viitattu 25.3.2021 https://lapinluotsi.fi/lapin-ennakointityo/ennakoinnin-koulutusmateriaali/pikakurssi/

Opetushallitus 2019. Osaaminen 2035, Osaamisen ennakointifoorumin ensimmäisiä ennakointituloksia. Raportit ja selvitykset 2019: 3. Viitattu 11.3.2021 osaaminen_2035.pdf (oph.fi)

Sote-tieto hyötykäyttöön -strategia 2020. 2014. Tieto hyvinvoinnin ja uudistuvien palvelujen tukena. Sosiaali- ja terveysministeriö. Viitattu 25.3.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-00-3548-8

TietoSote. Esiselvitys tiedolla johtamisen ja digitalisaation kehittämiseen Lapissa: Osaaminen, reunaehdot ja rakenteet. Pohjois-Pohjanmaan elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus. Viitattu 25.3.2021 https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S21972

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

 

 

Taustaa

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen hankkeen (1.8.2020-31.5.2023) päätavoitteena on kehittää yritysten ja julkisten organisaatioiden muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamista. Johtamisosaamisen vahvistaminen tuo tuloksellisuutta sekä parantaa yritysten kasvua ja henkilöstön työhyvinvointia.

POJOF -hankkeeseen sisältyy neljä keskenään erilaista toimenpidekokonaisuutta, joista yksi on arviointi. Seuraavassa kuviossa 1 on kuvattu POJOF -hankkeen toimenpiteitä ja arvioinnin toteuttamista vuosina 2020–2023.


Kuvio 1. POJOF -hankkeen toimenpiteet ja arviointi vuosina 2020–2023.

Arvioinnin keskeisenä tavoitteena on tukea hankkeen muiden toimenpiteiden toteuttamista, jonka vuoksi hankkeen koko toiminnan ajan toteutetaan kehittävää prosessiarviointia. Arvioinnin toteutuksesta vastaavat korkeakoulut, mutta päävastuu on Lapin AMKilla. Arviointi ja arviointitiedon hyödyntäminen on tärkeä osa hankkeen toimintaa ja onnistumista palvelumuotoilun lisäksi.

Arvioinnin ja palvelumuotoilun pohjalta määritellään lopullinen Pohjoisen johtamisen foorumin (POJOF) toimintakonsepti. POJOF -toimintakonsepti pitää sisällään muun muassa määritellyt vetovastuut, verkoston yhteisen toimintasuunnitelman ja eri organisaatioiden roolit foorumissa hankkeen päätyttyä. Tässä blogikirjoituksessa avaamme POJOF -hankkeen arvioinnin suunnittelua, alustavaa toteutusta ja tuloksia.

Suunnittelua

Arvioinnin suunnittelutyö käynnistyi osana ensimmäistä työpakettia, joka liittyy hankkeen hallinnointiin. Ensimmäisen työpaketin tavoitteena oli toiminta- ja arviointisuunnitelman laatiminen hankkeelle. Hankehakemuksen sisältöä lukemalla ja analysoimalla huomasimme, että prosessiarvioinnin eli toiminnan arvioinnin lisäksi, oli tehtävä myös vaikutusarviointia, eli oli arvioitava myös sitä, millaisen muutoksen projekti saa aikaan. Prosessiarvioinnissa ollaan kiinnostuneita kehittämisen toteuttamisesta ja muutoksen aikaansaamisesta, sekä kehittämisen tukemisesta esimerkiksi antamalla palautetta kehittämistoiminnan toteutumisesta kaikissa sen eri vaiheissa.

Kun olimme ”päässeet kartalle” hankehakemukseen kuvatusta arvioinnin tavoitteesta, tutustuimme erilaisiin arviointisuunnitelmamalleihin. Niitä tutkimalla ja analysoimalla rakensimme vähitellen hankkeen arviointisuunnitelmaa. POJOF-hankkeen arviointisuunnitelmassa on kuvattu paitsi hankkeen tavoitteet ja toimenpiteet, myös arvioinnin kohteet, arvioinnissa hyödynnettävät menetelmät sekä kohderyhmät. Hankkeen arviointisuunnitelmassa on avattu myös arviointiaikataulua, joka on suhteutettu hankkeen toimintasuunnitelmaan.

Toteutusta

Hankkeen arviointikohteet ja -menetelmät päätettiin yhdessä projektiryhmän kanssa tammikuun 2021 alussa, jonka jälkeen ne kirjattiin arviointisuunnitelmaan. Toisaalta on hyvä muistaa, että prosessiarviointi on luonteeltaan itseään korjaava ja matkan varrella täydentyvää, jo-ten arviointisuunnitelmankin kuuluu täydentyä hankkeen kuluessa, mikäli siinä huomataan puutteita, tai jokin ei tunnu toimivan.

Ensimmäinen virallinen arviointiaineisto kerättiin hankkeen ohjaus- ja projektiryhmän kokouk-sissa joulukuussa 2020. Ohjausryhmän kokouksessa esiteltiin hankkeen toimenpiteitä ja niiden suunniteltua aikataulua. Kokouksen lopuksi heräteltiin keskustelua siitä, miten hanke on ohjausryhmän mielestä edennyt, ja mitä toiveita ja ajatuksia kokouksessa esitellyt asiat herättivät. Keskustelu ohjausryhmässä kirjattiin ylös, jonka jälkeen keskustelua jatkettiin yhdessä projektiryhmän kanssa. Vastaavanlainen keskustelu on tarkoitus käydä jokaisen ohjausryhmän kokouksen yhteydessä. Keskustelun tarkoituksena on osallistaa ohjausryhmää kehittämis-työhön, jotta hanke kulkisi oikeaan suuntaan.

Joulukuussa, ohjausryhmän kokouksen jälkeen, projektiryhmän keskustelun apuna käytettiin myös sovellettua SWOT-työkalua, joka auttoi projektiryhmää näkemään onnistumiset, mutta myös kiinnittämään huomiota tarpeellisiin kehittämiskohteisiin. Seuraavassa taulukossa on esitelty POJOF-hankkeessa hyödynnetty sovellettu SWOT-analyysi, joka löytyy Sosiaali- ja terveysjärjestöjen Avustuskeskuksen Itsearviointioppaasta.


Taulukko 1. Pojof-hankkeessa hyödynnettävä sovellettu SWOT-analyysi.

Sovellettu SWOT-analyysi on tarkoitus toteuttaa kaksi kertaa vuodessa, syksyisin ja keväisin.

Edellä mainittujen toimintojen lisäksi, POJOF-hankkeessa järjestetään myös työpajoja liittyen POJOF-toimintakonseptin palvelumuotoiluun. Tähän mennessä työpajoja on järjestetty kaksi, joista ensimmäisessä tavoitteena oli kartoittaa osallistujien toiveita ja odotuksia foorumille, ja toisessa keskityttiin tuumailemaan ja täsmentämään foorumin toimintaa ja sisältöjä.

Työpajojen suunnittelusta ja toteutuksesta on vastannut Lapin yliopiston ja Lapin amk:n asiantuntijoista koostuva tiimi, mutta jokainen projektityöryhmän jäsen on osallistunut työpajaan. Jokaisen työpajan jälkeen projektityöryhmä on kokoontunut keskustelemaan työpajan herättämistä tunteista ja ensivaikutelmasta. Nämä huomiot on kirjattu ylös. Lisäksi jokaisesta työpajasta on kerätty palautekysely, jonka muotoilussa ajatuksena oli täytön helppous, mutta myös informatiivisuus.

Tähän mennessä arviointiaineistoa on kerätty keskustellen, joissa on hyödynnetty etukäteen valmisteltua keskustelurunkoa sekä sovellettua SWOT-analyysiä. Lisäksi arviointiaineisto koostuu työpajojen palautekyselyistä. Arviointiaineisto on tallennettu projektin yhteiselle Teams-alustalle, joka helpottaa tiedon dokumentointia ja hyödyntämistä. Teamsissä on myös hankkeen arviointipäiväkirja, johon kirjataan arviointia koskevat asiat, kuten tehdyt toimenpiteet, aikataulut, kerätyt aineistot ja epämuodollisemmatkin huomiot. Arvioinnin kantava ajatus on myös yhteisvastuullisuus, joka konkretisoituu siten, että jokainen projektityöryhmän jäsen voi kirjata muistiinpanojaan arviointipäiväkirjaan.

Tuloksia

POJOF-hankkeen tavoitteena on toteuttaa koko hankkeen ajan kehittävää ja systemaattista prosessiarviointia, joka toimii niin palautteena kuin hankkeen toiminnan ohjaamisen välineenä (Seppänen-Järvelä, 2004). Prosessinomaisuus konkretisoituu muun muassa siinä, että kerättyä aineistoa analysoidaan prosessin aikana, ei vain jälkijättöisesti loppuraporttia kirjoitettaessa.

Projektiryhmän ensimmäinen SWOT-analyysi joulukuussa 2020 paljasti niitä seikkoja, joihin toiminnassa oli syytä kiinnittää huomiota. Kehittämiskohteiksi paljastui muun muassa projektityöryhmän kokousten systematisointi ja viestintä. Projektiryhmän kokouksia toivottiin systemaattisemmiksi siten, että myös projektitoimijoille säilyisi koko hankkeen toiminnan ajan kokonaiskuva hankkeen tavoitteista ja toiminnasta. Käytännön toiminnassa tämä näkyy siten, että jokainen työpaketti on nykyään esillä kokousten asialistalla, kuitenkin joustavasti niin, että aika ajoin jokin toimenpide vaatii suurempaa huomiota.

Viestintään panostaminen on myös kantanut hedelmää, sillä joulukuisen keskustelun jälkeen hankkeessa on kirjoitettu useampi blogikirjoitus, ja esimerkiksi artikkeli Lapin Kansaan. Projektilla on myös näyttävä visuaalinen ilme, joka näkyy tätä nykyä myös LinkedInissä. LinkedInin avulla hanke on saanut myös näkyvyyttä, jonka johdosta hanke on onnistunut saamaan lisää osallistujia hankkeen työpajoihin. Myös viestinnän laatuun ja sisältöön on syytä panostaa. Hyvä viestintä auttaa paitsi koukuttamaan osallistujia, myös viestimään tarkoituksenmukaisesti hankkeen toimenpiteistä ja tavoitteista.

Lopuksi

Pojof-hanke koostuu neljästä työpaketista, joista yksi koskee arviointia. Prosessiarvioinnin merkitys ja hyödyllisyys on kirkastunut projektitoimijoille varsin hyvin jo hankkeen lyhyen toimintakauden aikana. Prosessiarvioinnin avulla hankkeen toimintoja on pystytty suuntaamaan paremmin kohti hankesuunnitelmaan kirjattuja tavoitteita siten, että se palvelee mahdollisimman hyvin kohderyhmänsä tarpeita.

Prosessiarviointi on tärkeää, sillä ilman kriittistä itsearviointia ja ulkopuolisen antamaa palautetta, on vaikea välillä havaita tehtyjä toimenpiteitä ja niiden seurauksia, tai hahmottaa niiden keskinäisiä suhteita ja linkittymistä kokonaisuuteen.

POJOF-hankkeesta on julkaistu 23.2.2021 kirjoitus tässä blogissa otsikolla Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä.

Lähteet:

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen. https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S22001

Seppänen-Järvelä Riitta 2004. Projekti – kehittämisen kehto vai musta aukko?
Yhteiskuntapolitiikka 69(3), 251–259.

Sosiaali- ja terveysjärjestöjen Avustuskeskuskus. Itsearviointiopas. Viitattu 17.3.2021 https://www.stea.fi/documents/2184241/2492102/Itsearviointiopas.pdf/9c90fac1-47a8-4bdc-a35f-9b22d9020080/?t=1480079910950

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Taustaa

Lappilaisessa koulutuskumppanuudessa on suunniteltu ja toteutettu useita aluetta kehittäviä hankkeita. Yksi tällainen on Lapin koulutuskeskus REDUn, Lapin AMKn ja Lapin yliopiston yhteistyönä suunniteltu ESR-hanke Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen eli POJOF Pohjoinen johtamisen foorumi.

Hanke sai rahoituspäätöksen keväällä 2020 ja käynnistyi syksyllä päätoteuttajan koulutuskuntayhtymä REDU hallinnoimana. Hankkeen toteutusaika on 1.8.2020-31.5.2023.

Hankkeen tavoitteena on kehittää yritysten muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamista siten, että osaamisen vahvistaminen tuo tuloksellisuutta ja mahdollistaa yritysten kasvua sekä parantaa työhyvinvointia. Hankkeen tavoitteena on myös:

- selvittää alueen yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden osaamistarpeita johtamiseen liittyen
- kehittää toimenpiteitä ja koulutuksia, joilla voidaan vastata näihin yritysten johtamisen osaamistarpeisin
- on kehittää yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden toiminnan laatua
- lisätä muutos-, hyvinvointi- ja tulevaisuusjohtamisen osaamista kohderyhmäorganisaatioissa
- lisätä yritysten ja muiden työnantajaorganisaatioiden verkostoitumista

Hankkeen varsinaisina kohderyhminä ovat lappilaiset mikro- ja pk-yritykset sekä muut johtamisosaamistaan kehittävät organisaatiot ja niiden johtohenkilöt. Hankkeen kautta kehitetään myös yritysten ja organisaatioiden työhyvinvointia ja tuottavuutta koko Lapin elinkeinoelämää varten, joten välillisesti kohderyhmänä voidaan katsoa olevan laajemmin lappilaisissa yrityksissä ja organisaatioissa työskentelevä työntekijät.

Tässä blogissa kuvaamme aluksi suunnitteluvaihetta ja etenemme hankkeen käynnistymiseen. Tuomme esille erityisesti Lapin AMKin Master Schoolin asiantuntijoiden toimintaa käynnistymisvaiheessa.

Johtamisosaamisen kehittämisen suunnittelua

Lappilaisissa yrityksissä ja organisaatioissa keskustellaan tällä hetkellä paljon johtajuudesta ja sen kehittämisestä. Lapin yritystoiminta koostuu pääosin pk -ja mikroyrityksien toiminnasta eli 93 % Lapin yrityksistä koostuu yksinyrittäjistä ja mikroyrityksistä. Osaamisen näkökulmasta yrittäjän osaaminen on yrittäjän tärkein pääoma. Myös henkilöstön osaaminen on yrityksen tärkein pääoma. (Sipola 2020, Lapin yrittäjien jäsenrekisteri 2020).

Erityisesti mikro- ja pk-yritysten johtamisella on haasteita hyödyntää toimintaympäristön muutoksia, jotka liittyvät muun muassa digitalisaatioon, kansainväliseen työvoimaan, kestävän kehityksen vaatimuksiin, henkilöstön hyvinvoinnin ja osaamisen kehittämiseen, talousosaamiseen ja uusille markkinoille siirtymiseen. Näihin liittyy haasteita myös julkisen sektorin organisaatioiden johtamisessa.

Näistä lähtökohdista lähdettiin yhdessä suunnittelemaan johtamisen kehittämishanketta. Suunnitteluvaiheessa pidetiin yhteisiä työpajakokouksia ja niiden pohjalta rakentui visuaalinen kuva kokonaisuudesta, hankkeen tavoitteista ja eri työpaketeista. Kuvassa yksi on kuvattu hankkeen suunnitteluvaiheen tulosta, joka kiteytyi varsinaiseen hankesuunnitelmaan.

Kuva 1. Pohjoisen johtamisen foorumi. (kuvan laati suunnitteluvaiheen työkokousten keskustelujen pohjalta AD Meiju Sunnari, REDU).

Johtamisen kehittämisen käynnistyminen

Hanke käynnistyi varsinaisesti syksyllä 2020, jolloin muodostettiin koko hankkeen projektiryhmä ja laadittiin hankesuunnitelman pohjalta toimintasuunnitelmaa ja tarkennettiin työnjakoa. Käynnistymisvaiheessa laadittiin Lapin AMKin asiantuntijoiden toimesta arviointisuunnitelmaa, jonka pohjalta hankkeessa toteutetaan prosessiarviointia.

Lapin AMKin asiantuntijat ryhtyivät heti hankkeen alkuvaiheessa myös kokoamaan osaamistarveselvitystä eri lähteitä hyödyntämällä. He osallistuivat myös aktiivisesti johtamisen Foorumin alustavaan kokoamiseen tekemällä esityksiä potentiaalista mukaan kutsuttavista yrityksistä ja organisaatioista. Yhdessä koko hankkeen projektiryhmän kanssa käynnistetään pohjoisen johtamisen foorumia koskeva palvelumuotoilu.

Osana palvelumuotoiluprosessia järjestetään foorumiin kuuluville työpajoja, joista ensimmäinen toteutettiin Lapin yliopiston johdolla 9.12.2020. Kuvassa 2 on avattu hankkeen käynnistymisvaiheen visuaalista ilmettä, jolla hanketta markkinoitiin johtamisen kehittämisestä kiinnostuneille.

Kuva 2. Pohjoisen johtamisen foorumi. REDU.

Lopuksi

Hankkeen käynnistymisvaiheen toiminnassa on edetty vaiheeseen, jossa myös ohjausryhmä on kokoontunut ensimmäisen kerran 16.12.2020. Kokouksen loppukeskustelussa arvioitiin ohjausryhmän toimesta hankkeen tämän hetken vaihetta kahden kysymyksen avulla:

- Miten ohjausryhmän mielestä projektin toiminta on edennyt?

- Mitä huomioita ohjausryhmällä heräsi toiminnasta, joihin voisi kiinnittää huomiota tulevaisuudessa?

Ohjausryhmän antama palaute oli mieluisaa kuultavaa. Olemme onnistuneet yhdessä muun projektiryhmän kanssa tekemään jo useita toimenpiteitä eri työpaketeista.

Hanke on nyt käynnistynyt ja ensimmäinen Pohjoisen johtamisen foorumin työpaja on pidetty. Alkuvaiheen tulosten pohjalta voidaan jo todeta, että selkeä tarve uudenlaiselle johtamisverkostolle on tunnistettu. Hankkeen aikana kokoamme ja kehitämme yhteistyössä verkostoa, jossa ovat mukana lappilaisten yritysten ja muiden organisaatioiden edustajat.

Hankkeen tuloksena on Pohjoisen johtamisen foorumin konsepti, joka sisältää johtamisverkoston, sitä tukevan digitaalisen alustan, koulutukset sekä vertaisoppimista tukevien koulutus- ja kehittämissuunnitelmien laadinnan.

On ilo olla antamassa Lapin AMKin YAMK-osaamisryhmän asiantuntijoiden osaamista ja työpanosta lappilaisen johtamisen kehittämiseksi.

Lähde

Pohjoinen johtamisen foorumi - uudistavilla toimintamalleilla kasvuun ja kehitykseen. https://www.eura2014.fi/rrtiepa/projekti.php?projektikoodi=S22001

Sipola, A. 2020. Yritä oppia, opi yrittämään. Jatkuva oppiminen yrittäjien näkökulmasta. Esitys Väli-Etappi 2020 tapahtumassa. Julkaisematon.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Etätyöloikka pandemian saattelemana

Etätyön määrä on kasvanut maailmalla digitaalisten työkalujen yleistymisen myötä kovaa vauhtia. Etätyö määritellään lähes poikkeuksetta tavanomaisen työn suorituspaikan ulkopuolella tehtäväksi ansiotyöksi, ja sen käyttöönottoa on kuluvana vuonna siivittänyt globaali COVID19-pandemia. Etänä tehtävällä työllä voidaan saavuttaa selkeitä etuja muun muassa tuottavuuden, tilakustannusten ja ajankäytön suhteen. Samalla se kuitenkin voi edellyttää aktiivisempaa otetta esimerkiksi ryhmäidentiteetin ylläpitämiseen sekä työ- ja vapaa-ajan erottamiseen. Etätyö palkitsee ideaalitilanteessa niin työnantajaa kuin -tekijää. (Launiemi 2015; Vilkman 2016)

 

YAMK-opinnäytetyö etätyökulttuurista Lapin ammattikorkeakoulussa

Lapin AMKissa otettiin käyttöön vuoden 2019 alussa AVAINTES-henkilökuntaa koskeva etätyöohjeistus. Teimme opinnäytetyömme etätyökulttuurista Lapin ammattikorkeakoulussa. Aiheenamme oli tutkia etätyökulttuuria sekä etätyön toimivuutta, vaikutuksia ja tasavertaisuutta. Lisäksi työn tarkoituksena oli tuottaa etätyöhön liittyviä kehitysideoita organisaatiossamme.

Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena, ja tutkimuksen aineistonkeruu suoritettiin sekä määrällisin että laadullisin menetelmin. Kohderyhmälle toteutettiin esiselvitys etätyöohjeistuksesta ja sen toimivuudesta.

Tämän jälkeen keräsimme puolistrukturoidulla teemahaastattelulla tietoa erityisesti etätyöhön olennaisesti liittyvistä arvoista ja asenteista, jotka olivat myös opinnäytetyön tietoperustan ydin. Kerätty aineisto analysoitiin aineistolähtöisellä sisällönanalyysillä.

Vilkaisu tutkimuksen tuloksiin

Opinnäytetyön tuloksena saatiin tietoa etätyöohjeistuksen toimivuudesta ja käytöstä sekä yleiskuva etätyökulttuurista Lapin AMKissa. Vastaajat kokivat yhteisöllisyyden vahvaksi ja viestinnän paikoin jopa tehostuneen etätyön aikana. Etätyökulttuurin koettiin kuitenkin olevan vielä muutostilassa, jossa vanha ja uusi työkulttuuri ovat sekaisin, joka luo haasteita työkulttuurin uudistamiseen.

Tuotimme aineiston pohjalta kehitysideoita, joilla on mahdollista edistää Lapin AMKin etätyöohjeistuksen ja -kulttuurin kehittämistä. Kehitysehdotukset ovat seuraavat.

• Etätyönpäivien hakemisprosessia tulisi keventää
• Etätyöpäivien kestoa ei tulisi rajoittaa
• Etätyöpäiviä olisi oletusarvoisesti 1-2 kappaletta per viikko
• Etätyöhön liittyvä päätöksenteko tulee tehdä perustellummin ja läpinäkyvämmin
• Etätyön seurantaa tulee kehittää tulosperustaisemmaksi
• Esimieskoulutusta etäjohtamiseen
• Päätöksenteko työnsuorituspaikasta voitaisiin antaa projekti-/tiimitasolle
• Etätyöohjeistusta on tarkennettava soveltamisen ja päätöksenteon osalta

Kehitysehdotusten muodostuminen ja tarkempi kuvaus löytyy opinnäytetyöstämme. Kehitysideoiden toimeenpano etätyöohjeistukseen on helposti toteutettavissa, mutta arvomaailman kehittäminen vaatii huomattavasti enemmän aikaa ja organisaation sitoutumisen etätyökulttuurin tietoiseen kehittämiseen. (Pernu & Pirttinen 2020).

Organisaatiot kehittyvät pakon edessä

Syksyllä 2019, opinnäytetyöprosessia käynnistäessämme, emme olisi osanneet ennustaa työn tekemisen muuttuvan näin runsaasti tällä aikajänteellä. Ihmisten terveyden turvaamiseksi oli useissa organisaatioissa välttämätöntä siirtyä etätyöhön. Opinnäytetyöprosessin aikana tehtiin etätyöloikka sekä organisaatiossamme että kansallisella tasolla, mikä teki opinnäytetyöstämme relevantimman kuin osasimme odottaakaan.

Ennen COVID19-pandemiaa etätyön tekeminen AVAINTES-henkilöstön keskuudessa oli Lapin AMKissa vähäistä ja henkilöstö koki, että organisaation asenne etätyötä kohtaan oli varautunutta. Opinnäytetyön haastattelututkimuksessa ilmeni, että etätyöhön koettiin liittyvän ennakkoluuloja ja luottamuspulaa.

Pandemia kuitenkin pakotti organisaatiota kehittymään, murtamaan ennakkoluuloja ja kasvattamaan luottamusta. Haasteellisesta maailman tilanteesta huolimatta Lapin AMK on suoriutunut todella hyvin etätyöhön siirtymisessä sekä nopeassa toimintatapojen muuttamisessa etätyömalliin.

Optimisteina uskomme, että pandemia saadaan ennen pitkää kuriin, mutta sen seurauksena tehdyt ja tapahtuneet muutokset työssä, työnteossa ja työkulttuurissa ovat monilta osin pysyviä.

Lähteet

Launiemi, M. 2015. Etätyö ja yhteisöllisyys työyhteisössä - Tapaustutkimus Kansaneläkelaitoksessa. Helsingin yliopisto. Viitattu 25.9.2020. https://helda.helsinki.fi/bitstream/handle/10138/158720/Launiemi_Sosiologia.pdf?sequence=2

Pernu, N. & Pirttinen, V. 2020. Etätyökulttuuri Lapin Ammattikorkeakoulussa. YAMK-opinnäytetyö. Lapin Ammattikorkeakoulu. Viitattu 13.10.2020 http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020100120859

Vilkman, U. 2016. Etäjohtaminen – Tulosta joustavalla työllä. Talentum Media Oy. Helsinki.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Kuluneen kevään aikana on mediassa usein puhuttu digiloikan tai jopa digikolmiloikan ottamisesta, kun on viitattu etämoodiin siirtymiseen ja erityisesti etäopetusjärjestelyihin. Poikkeustilanteessa oli löydettävä uusia keinoja selvitä menestyksellä työtehtävistä. Tilanne edellytti uudenlaista suhtautumista työn tekemisen tapoihin ja välineisiin sekä uuden osaamisen hankkimista tai osaamisen kehittämistä.

Kompetenssi on myös tila

Kompetenssit ovat lyhyesti määriteltynä yksilön kykyjä, valmiuksia ja toimintatapoja, jotka mahdollistavat onnistuneen suoriutumisen tietyssä työtehtävässä tai roolissa (esim. Boyatzis 1982).

Puhuttaessa kompetensseista viitataan usein ainoastaan kognitiivisiin kompetensseihin eli tietoihin ja taitoihin. Kompetenssi käsittää kuitenkin myös asenteita, arvoja sekä motivaatiotekijöitä. Lisäksi kompetenssi on aina tilanne- ja kontekstisidonnainen eli myös organisatoriset tekijät, esimerkiksi organisaation toimintakulttuuri tai innovatiivisuus, ovat merkityksellisiä.

Etätyöskentelyyn siirryttäessä henkilöstön digitaaliset kompetenssit nousivat yhdessä yössä keskiöön. Digitaalisiin kompetensseihin liitetään usein tietotekniikan ja Internetin käyttöön liittyvää perustietoja ja –taitoja (operatiivisia) ja edistyneempiä tietoja ja taitoja (strategisia) (esim. Alamutka 2011; van Deursen & van Dijk 2011).

Välineitä ja sisältöjä

Operatiiviset taidot ja tiedot ovat välinelähtöisiä, esimerkiksi tietokoneen, Internetin, etäkokousjärjestelmän tai yhteisöpalvelun peruskäyttöosaamista ja strategiset taidot puolestaan sisältölähtöisiä edistyneitä tietoja ja taitoja, kykyä hyödyntää digitaalisia välineitä tavoitteellisesti omassa työssään.

Strategisten digikompetenssien tuloksena voi puolestaan syntyä esimerkiksi uudenlaisia digitaalisissa ympäristöissä sovellettavia arviointikäytänteitä opiskelijoiden osaamisen arviointiin.

Edistyneemmät digikompetenssit ovat tiukasti kytköksissä työtehtävän luonteeseen ja sisältöön ja näin ollen organisaation henkilöstöllä voi olla hyvinkin erilaisia digikompetensseja sekä näiden kehittämistarpeita.

Motivaatio muuttaa totuttua

Digitaalisen kompetenssin motivaatioon ja asenteisin liittyviä tekijöitä on tutkittu esimerkiksi soveltamalla erilaisia teknologian käyttöaikomuksia ja käyttöönottoa selittäviä malleja (esim. Davis 1991; Venkatesh 2000). Niissä teknologian käyttöä selittävinä tekijöinä ovat mm. teknologian odotettu hyödyllisyys, helppokäyttöisyys, sosiaalinen paine ja yksilön odotukset omasta suoriutumisestaan.

Lisäksi malleissa voi olla selittävänä tekijänä esimerkiksi teknologian käyttöön saatavilla oleva tuki. Asenteelliset tekijät voivat liittyä myös yksilön halukkuuteen jakaa tietoa, avoimuuteen hyödyntää teknologiaa ja omaksua uusia toimintatapoja sekä motivaatiota hyödyntää teknologiaa tavoitteellisesti työssään.

Toinen, myöhemmin syntynyt tutkimussuunta onkin keskittynyt selvittämään totuttujen tapojen sekä inertian eli vastarinnan vaikutuksia teknologian käyttöönottoon. Vastarinta voi ilmetä esimeriksi yksilön kiinnittymisenä ja itsepintaisena suhtautumisena olemassa oleviin tietojärjestelmiin, vaikka saatavilla olisi parempia ja näiden käytölle olisi olemassa kannusteita. (Polites & Karahanna 2012.)

Digikompetenssia johtamiseen

Opettajien digitaalisia kompetensseja on tutkittu varsin paljon (esim. Kullaslahti 2011, Petters-son 2018) ja ainakin ammattikorkeakouluopettajien digikompetensseista on tulossa lisää tutkimusta (eAMK-blogi).

Sen sijaan esimerkiksi johtajien digitaalisia kompetensseja on tutkittu vähemmän ja johtamiseen liittyvä tutkimus on varsin keskittynyttä organisaatioiden virtuaalisten tiimien esimiestyön ja johtamisen tarkasteluun e-leadershipkäsitteen kautta (van Wart 2019).

Johtamisessa ja tietointensiivisessä työssä korostuvat työskentely erilaisissa verkostoissa ja rajapinnoilla. Yksi mielenkiintoinen näkökulma on se, kuinka korona-aikana on onnistuttu hyödyntämään digitaalisia areenoja uusien vuorovaikutussuhteiden luomisessa sekä olemassa olevien ylläpitämisessä esimerkiksi korkeakoulujen ja oppilaitosten työelämäyhteistyössä tai tutkimus- ja kehittämistoiminnassa. Ja millaisia digitaalisia kompetensseja tämä on edellyttänyt.

Lopuksi

Tiivistetysti, työelämän digitaaliset kompetenssit ovat kyvykkyyttä toimia työssään tavoitteellisesti digitaalisissa ympäristöissä sekä avointa ja kehittämismyönteistä suhtautumista digitaalisiin palveluihin ja niiden edellyttämien toimintatapojen omaksumiseen sekä kehittämiseen.

Toivottavasti saamme pian lukea tuoreita tutkimustuloksia ja kokemuksia siitä, millaisia digitaalisia kompetensseja eri työtehtävissä tarvittiin ja millaisia kompetensseja kehittyi tai syntyi poikkeusaikana sekä mitkä asiat haastoivat tai edesauttoivat kompetenssien kehittymistä.

Kiinnostavaa on myös se, millaisia uusia työntekemisen tapoja syntyi ja mitkä tekijät tukivat toteutumista? Ja edelleen, kuinka yksilöt kuvaavat omaa suhtautumistaan teknologian hyödyntämiseen ennen ja jälkeen poikkeusajan?

Joka tapauksessa poikkeusajan kokemukset laajentanevat ymmärrystämme digitaalisista kompetensseista ja olemme valmiimpia suhtautumaan digitalisaation synnyttämään työn murrokseen sekä vastaamaan sen edellyttämään jatkuvaan osaamisen kehittämiseen.

Lähteet

Alamutka, K. (2011.) Mapping Digital Competence: Towards a Conceptual Understanding. Euro-pean Commission. Joint Research Centre. Institute for Prospective Technological Studies. Saa-tavilla ftp://jrc.es/pub/EURdoc/JRC67075_TN.pdf

Boyatzis, R.E. (1982), The Competent Manager: A Model for Effective Performance, John Wiley & Sons, New York.

Davis, F.D. (1991). Perceived Usefulness, Perceived Use of Use, and User Acceptance of Infor-mation Technology. MIS Quarterly.
eAMK-blogi: AMK-opettajat kokevat siirtymisen etäopetukseen onnistuneen hyvin. 22.6.2020. https://www.eamk.fi/fi/digipolytys/amk-opettajat-kokevat-siirtymisen-etaopetukseen-onnistuneen-hyvin/

Kullaslahti, J. (2011.) Ammattikorkeakoulun verkko-opettajan kompetenssi ja kehittyminen. Tampere: Tampere University Press. Saatavilla http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8452-0

Pettersson, F. (2018.) On the issues of digital competence in educational contexs – a review of literature. Education and Information Technologies. Vol 23, 1005-1021.

Polites, G.L. & Karahanna, E. (2012.) Shackled to the Status Quo: The Inhibiting Effects of In-cumbent System Habit, Switching Costs, and Inertia on New System Acceptance. MIS Quarterly. Vol. 36(1), 21-42.

Van Deursen, A.J.A.M. & Dijk, J.A.G.M. (2010.) Measuring Internet Skills. International Journal of Human-Computer Interaction. Vol 26(10), 891-916.

Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. & Liu, C. (2019.) Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of Administrative Sci-ences. Vol. 85(1), 80-97.

Venkatesh, V. (2000.) Determinants of Perceived Ease of Use: Integrating Control, Intrinsic Moti-vation, and Emotion into the Technology Acceptance Model. Information Systems Research. Vol. 11(4), 342-365.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Suomen korkeakouluissa siirryttiin etäopetukseen ja etätyöhön 18.3.2020 valtioneuvoston linjausten mukaisesti koronavirustartuntojen leviämisen hidastamiseksi. Pian sen jälkeen Lapin AMKissa päätettiin toteuttaa kolmen viikon välein henkilöstölle kohdennettu kysely ”Mitä kuuluu - Tehemä etänä pois!”, jonka tavoitteena oli selvittää henkilöstön kokemuksia etätyöskentelystä poikkeusoloissa.

Kysymyksenasettelussa lähtökohtina olivat etätyölle tärkeät edellytykset eli työvälineet, etätyövalmiudet, johtaminen sekä yhteistyö ja vuorovaikutus.

 

Kyselyn toteutus

Kysely toteutettiin Eezy Spiritin Reflex-työkalulla kolme kertaa. Tulostarkastelussa käytettävissä oli ainoastaan kyselytyökalun antamat raportit eli vastausten keskiarvot ja jakaumat sekä vapaa sana. Koska kysely oli täysin anonyymi, raakadataa tai vastausitietueita ei ollut saatavilla. Näin ollen tulosanalyysi rajoittui työkalun antamiin raporttitietoihin sekä vapaan sanan louhintaan ilman yhteyttä numeerisiin vastauksiin.

Etätyölle tärkeistä edellytyksistä johdettiin kyselyyn viisi väittämää, joihin vastaajat ottivat kantaa asteikolla 1—5 (täysin eri mieltä — täysin samaa mieltä). Kyselyn väittämät olivat:

1) Minulla on tarvitsemani välineet sujuvaan etätyöskentelyyn.
2) Saan riittävästi tukea esimieheltäni.
3) Yhteistyö ja vuorovaikutus mahdollistuvat riittävän hyvin.
4) Etätyövalmiuteni ovat riittävät.
5) Jaksan hyvin poikkeuksellisesta tilanteesta huolimatta.

Lisäksi kyselyssä oli kaksi vapaa sana -kysymystä tekstivastauksille:

Jos haluat perustella tai avata edellisiin väittämiin antamiasi vastauksia, kerro tässä.
Jaa tässä hyväksi kokemasi etätyövinkit.

Vastausajat olivat: 1. kysely 23.3.—2.4., 2. kysely 20.—24.4. ja 3. kysely 13.—19.5.2020. Jokaisella kerralla vastauspyyntö lähetettiin päätoimiselle henkilöstölle, tavoiteperusjoukko oli 425 henkilöä. Ensimmäiseen kyselykertaan vastattiin vilkkaasti vastausasteen ollessa 66 %. Toisessa kyselykerrassa vastausaktiivisuus oli 40 ja kolmannessa kyselykerrassa 42 prosentta.

 

"Ihan hyvää kuuluu, tosin pientä väsymystä ilmassa"

Vertaamalla kaikkien numeeristen vastausten keskiarvoja, voi kuviosta 1 havaita tulosten tasaisuuden, vaikkakin vastaajien määrässä oli iso muutos ensimmäisen kyselykerran jälkeen. Tulokset olivat myös hyvät: kaikkien vastausten keskiarvot kaikkiin väittämiin olivat arvoltaan yli neljä, mikä sanoitettuna merkitsee samaa mieltä. Toki aina voi pohtia, oliko kysymyksenasettelulla vaikutusta tuloksiin.

Kuvio 1 Kaikkien vastausten keskiarvot

Ensimmäisen ja kolmannen kyselykerran välissä työskenneltiin etänä kahdeksan viikon ajan maaliskuusta toukokuuhun. Mikä muuttui tai muuttuiko mikään? Kuvio 2 havainnollistaa vastausjakaumia kyselykertojen välillä. Täysin samaa mieltä -vastausten osuus on vähentynyt kaikissa väittämissä yhtä lukuunottamatta (Etätyövalmiuteni ovat riittävät.).

Kuvio 2 Vastausjakaumat ensimmäisessä ja kolmannessa kyselykerrassa

Muutosvertailussa (kuvio 3) on väittämiin annetut numeeriset vastausarvot niputettu kolmeen ryhmään (1 ja 2 = eri mieltä, 3=neutraali, 4 ja 5 = samaa mieltä), ja tarkasteltu jakaumien muutoksia kyselykertojen välillä.

Kuvio 3 Muutokset ensimmäisen ja kolmannen kyselykerran vastausjakaumissa

Suurin muutos oli väittämän Jaksan hyvin poikkeuksellisesta tilanteesta huolimatta vastausjakaumassa, jossa kuusi prosenttiyksikköä siirtyi pois samanmielisistä. Väsymystä kuvastanee myös vastausaktiivisuuden väheneminen: ensimmäisen ja kolmannen kyselykerran vastaajamäärissä on sadan vastaajan ero.

 

Ergonomiahaasteita ja taukojumppaa

Vapaa sana -tekstivastausten analysoimiseksi aineisto vietiin Webropol-kyselytyökaluun, jossa sille tehtiin sanalouhinta. Vapaassa sanassa vastaajalla oli mahdollisuus perustella väittämiin antamiansa numeerisia arvoja. Kyselyn anonyymiyden vuoksi vapaata sanaa ei kuitenkaan ollut mahdollista jäsennellä vaikkapa tiettyyn väittämään annettujen eri mieltä -arvojen mukaan. Sanalouhinnalla saatiin yleiskatsaus kaikkiin tekstivastauksiin.

Ensimmäisellä kyselykerralla viidennes tekstivastauksista sisälsi manininnan etätyön ergonomiasta, joka oli vielä hakusessa: ikävöitiin toimiston hyvää työpöytää, isoa näyttöä ja työtuolia. Luontaisia kohtaamisia kollegoiden kanssa kaivattiin, mutta samalla yhteydenpito etänä koettiin toimivaksi.

Uusi perhearki (pieniä lapsia ja etäkoululaisia kotona) myös vaati totuttelua. Etätyövinkeissä suositeltiin eniten taukoja (neljännes vastauksista), työn rytmittämistä, taukojumppaa, rajan vetämistä työ- ja vapaa-ajan välille sekä ulkoilua.

Kolmannella kyselykerralla tekstivastauksissa tematiikka oli pitkälti sama: ergonomiapulmien osuus oli yhtä suuri ja työyhteisöä oli ikävä. Etätyöhön oli jo totuttu, ja toisaalta sekä tykästytty että kyllästytty siihen. Etätyövinkkivastaukset vähenivät, mutta edelleen suositeltiin taukoja, liikkumista ja päivän aikatauluttamista. Lisäksi suositeltiin digipeda-tunteja, yhteydenpitoa työkavereihin ja langattomia kuulokkeita.

 

Lopuksi

Ennalta suunnittelematon siirtyminen etäopetukseen ja etätyöhön näytti kyselytulosten perusteella sujuneen hyvin ja jopa vakiintuneen viikkojen myötä uudeksi normaaliksi. Kyselyn tuloksista eritoten vapaa sana -vastauksissa on tietoa, jota voi hyödyntää etätyöskentelyn kehittämisessä ja edistämisessä.

Yhteisestä kokemuksesta syntyneistä vinkeistä kannattaa poimia pysyviä käytänteitä.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Henkilöstön työhyvinvointi koostuu useista eri tekijöistä. Osaan tekijöistä me itse kukin voimme omalla toiminnallamme vaikuttaa. Lisäksi hyvinvointia edistävistä tekijöistä osa muodostuu työyhteisön omista pelisäännöistä, ja osa tekijöistä riippuu työnantajan ja työpaikan ratkaisuista.

Työhyvinvoinnin saralla on alettu kiinnittää huomiota myös digiajan vaikutuksiin monipaikkaisen ja -aikaisen työn lisäännyttyä. Työn murros on ollut näkyvissä jo aikaisemmin globalisaation ja teknologian kehittymisen valossa, mutta kevään 2020 aikana etätyö ja siihen liittyvät käytännöt ovat nousseet entistä tärkeämmäksi; kevään aikana yli miljoona suomalaista on siirtynyt etätöihin (Pantsu 2020). Vinkkejä, oppaita ja uutisia etäkokouksien pitämiseen ja oman työn organisointiin on jaettu runsain mitoin (ks. esim. Vilkman 2020; Jiang 2020; Kivelä 2020).

Apua on saatavilla myös hyvin konkreettisessa muodossa; Lapin ammattikorkeakoulun Vastuulliset palvelut -osaamisryhmä on mukana Lapin yliopiston koordinoimassa Digiajan työhyvinvointi hankkeessa (Digiajan työhyvinvointi 2020).

Mukana on useita lappilaisia työnantajia, Lapin ammattikorkeakoulun Vastuulliset palvelut -osaamisryhmä yhtenä niistä. Toiminta on vasta käynnistymässä.

Aloitustoimenpiteenä toteutettiin maaliskuussa 2020 osaamisryhmän henkilöstölle kysely, jossa kerättiin henkilöstön kokemuksia siitä, miten lisääntynyt tietoteknologian käyttö sekä työn digitalisoituminen vaikuttavat työntekijän ja työyhteisön työhyvinvointiin. Hankkeessa on mukana olevissa eri alan yrityksissä ja oppilaitoksissa toteutettiin sama kysely.

 

Etätyön ja digityökalujen positiivisia puolia ja haasteita

Selvityksestä nousi esille, että työnteon digitalisoituminen on muuttanut henkilöstön työkuvia , mikä ei liene yllätys. Digitalisaation ja käytettävissä olevien sähköisten järjestelmien koetaan helpottavan yhteydenpitoa ja tukevan työskentelyä, joka ei ole sidottu vain työnantajan toimipisteeseen.

Erilaisten teknisten ratkaisujen nähdään helpottavan yhteydenpitoa kollegojen, sidosryhmien ja opiskelijoiden kanssa. Uudet digitaaliset ratkaisut koetaan myös osin työhön uutta mielenkiintoa tuovina tekijöinä.

Sähköiset järjestelmät ja digitaaliset työkalut ovat meille hyvä “renki”, jotka tukevat meitä työssämme jopa nopeuttaen toimintaa ja prosessien läpivientejä. Osaamisryhmän henkilökunnan keskuudessa sähköinen kalenteri koetaan hyvänä työkaluna omassa työnhallinnassa ja -suunnittelussa.

Työtä kuormittaviksi tekijöiksi katsotaan muun muassa työhön liittyvän tiedon erilaiset säilyspaikat sekä päällekkäistä työtä lisäävät järjestelmät. Työhyvinvointia vähentäviä tekijöitä ovat työkavereiden kohtaamisten väheneminen sekä työnteon runsaat keskeykset työpäivän aikana; joskaan keskeytykset eivät vaivaa vastaajia yhtä paljon kuin viiteryhmän vastaajia muissa hankkeessa mukana olevissa yhteisöissä.

Yhtäältä töiden tekemisen mahdollisuus ajasta ja paikasta riippumatta hämärtää töiden ja vapaa-ajan rajan erottamista. Toisaalta henkilöstö toivoo vahvasti tukea myös etätöiden tekemiseen ja mahdollistamiseen. Osin henkilöstöllä on tunne, että etätyöskentelyä ei nähdä varteenotettavana tapana tehdä töitä. Nyt tämä mahdollistetaan poikkeusoloissa. Pitkän päälle työyhteisön tuloksellisuuden näkökulmasta mielletään järkevänä panostaa työntekemisen tuloksiin, ei tuntien mittaamiseen.

 

Digityöhyvinvointia kehittämässä

Vastuullisten palvelujen osaamisryhmän henkilöstö on nyt ideoimassa yhteisiä pelisääntöjä ja käytänteitä digitalisaation hyödyntämiseen. Tavoitteena on löytää toimivia ratkaisuja kääntäen digitalisaation nopeat muutokset mahdollisuuksiksi, ei esteiksi.

Esimerkkeinä näistä ideoista on tullut esille mm.

• Palavereiden tiivistäminen ja tehostaminen sekä tavoitteellisuus
• Erilliset virtuaaliset kahvitauot, jotka ovat erillään asiapalavereista
• Sähköisen kalenterin hyödyntäminen oman työn suunnittelussa sekä kollegojen informoinnissa

Työ jatkuu vielä yhteisen kehittämisen parissa. Samalla tavalla kuin fyysisten työtilojen järjestely toimivammiksi, myös digitaalisen työympäristön kehittäminen on matka, ei niinkään määränpää (vrt. Usher 2018, s. 55). Uusien teknologiataitojen haltuunotto on jatkuvaa, koska yhä useampi asia tapahtuu verkossa (Dufva 2020, s. 38) ja näin on myös koronan jälkeen.

Lähteet

Digiajan työhyvinvointi. 2020. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://www.ulapland.fi/FI/Yksikot/Koulutus--ja-kehittamispalvelut/Organisaatioiden-kehittaminen/Digiajan-tyohyvinvoinnin-kehittaminen

Dufva, M. 2020. Megatrendit 2020. Sitran selvityksiä 162.

Jiang, M. 2020. Video chat is helping us stay employed and connected. But what makes it so tiring - and how can we reduce ‘Zoom fatigue’? Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://www.bbc.com/worklife/article/20200421-why-zoom-video-chats-are-so-exhausting?ocid=ww.social.link.facebook&fbclid=IwAR0nqht8dTXl-whTWlhhK-8Gzoh_RUEqEHO5mYa-lH68BLh05qDq7ThguGQ.

ivelä, H. 2020. Ammattijärjestäjän vinkit etätyöpisteen järjestämiseen. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digiajantyohyvinvointi/blogi/.

Pantsu, P. 2020. Ylen kysely: Yli miljoona suomalaista siirtynyt etätöihin koronakriisin aikana – heistä noin puolet haluaa jatkaa etätöissä koronan jälkeenkin. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://yle.fi/uutiset/3-11291865.

Usher, N. 2018. The elemental workplace. The 12 elements for creating a fantastic workplace for everyone. Lontoo: LID Publishing Ltd.

Vilkman, U. 2020. 32 vinkkiä yhteisöllisyyyteen. Haettu 28.4.2020 osoitteesta https://etajohtaminen.fi/materiaalit/tilaa-ekirja-yhteisollisyyteen/

 

Hankeinfo

Digiajan työhyvinvointi -hanke (ESR) on Lapin yliopiston koordinoima ja hallinnoima EU-rahoitteinen hanke. Hankkeessa kehitetään uusia ja uudistetaan vanhoja työhyvinvoinnin malleja, jotka tukevat uudistuvan työelämän kehittämistä. Hankkeessa selvitetään digitalisaation vaikutuksia, haasteita ja mahdollisuuksia organisaatioiden työhyvinvointii. Hankkeen aikana testataan mm. erilaisia digitaalisia työkaluja, jotka tukevat työhyvinvoinnin seurantaa ja ylläpitoa. Hankkeen tuloksista kootaan sähköinen työhyvinvoinnin työkirja. Hankeen toiminta-aika on 1.2.2019–31.12.2021.

 

Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Kriisitilanteista selviävät parhaiten yritykset ja organisaatiot, jotka panevat nopeasti toimeksi. Hyvin hoidettu kriisi voi jopa kääntyä organisaation mielikuvavoitoksi.

Tarkastelen tässä kirjoituksessa koronan kaltaisen äkillisen kriisin vaikutuksia työnantajamielikuvaan ja yhteisöviestintään.

Äkillisyys kysyy resilienssiä

Koronakriisi edellytti organisaatioilta nopeita toimia ja ketteryyttä toiminnan uudelleen järjestelemiseksi ja jopa uudelleen suuntaamiseksi. Riannon toimitusjohtaja Antti Pärnäsen mukaan korona ei kuitenkaan ole perinteinen kriisiviestinnän tapaus, sillä se koskee kaikkia (Anhava 2020).

Totta onkin, että kriisiin ajaudutaan yleensä yksin joko organisaationa tai korkeintaan toimialana, ja että ystävät vähenevät myrskyn silmässä. Nyt niin ei ole käynyt.

Pärnänen varoittaa käyttämästä koronakriisiä liiketoiminnan vipuvartena, mikä on lähtökohtaisesti vastuullinen ajatus. Toisaalta on usein myös asiakkaiden etu, että toimintaa suunnataan uudelleen kun olosuhteisiin tulee muutos, olipa se äkillinen tai hitaammin kehittyvä.

Arvostan sitä, että sain sähköpostiini ensimmäiset koronakriisiin liittyvät asiakasviestit ja tarjoukset asiantuntijapalveluista heti kohta poikkeustilan alettua.

Koronatilanteen avoimessa viestinnässä ja sen ohjeistuksessa kunnostautuivat nopeasti monien viestintä- ja markkinointitoimistojen (esimerkiksi Kuulu, STT Viestintäpalvelut, Tekir, Manifesto ym. ) lisäksi muun muassa Oikotie ja Kuntaliitto, joka julkaisi ensimmäisen ohjeblogin jo 16.3.

Työnantajabrändi on aina totta

Yhteisön brändin tai mielikuvien rakentamisessa korostetaan helposti organisaatioviestinnän roolia. Todellisuudessa molempien tärkein rakennusaine ovat organisaation toimintatavat itsessään.

Brändi ja mielikuvat rakentuvat todellisten kokemusten varassa. Yritys voi väittää yhtä ja toista hyvää, ylevää ja kaunista itsestään, mutta ilman todellisuuspohjaa väittämät ja muu, usein kalliilla rahalla hankittu, brändiviestintäsisältö jäävät ontoiksi.

Koska brändi ja työnantajabrändi sen osana ovat tarttuvaa tunnetta, ovat ne aina totta. Tämä ei tarkoita, että brändien muodostuminen olisi täysin sattumanvaraista ja vain ihmisten satunnaisten mielikuvien summa. Brändin eteen voi ja pitää tehdä töitä oikein ja oikeilla valinnoilla.

Brändiviestinnän sisältöjä suunniteltaessa on tärkeää tunnistaa ensin oman organisaation tapa toimia, sen oikea identiteetti.

• Ei ole uskottavaa väittää olevansa digiedelläkävijä, jos organisaatio ei pysty tarjoamaan sähköisiä asiointipalveluja.
• Ei ole uskottavaa väittää, että yrityksen tärkein arvo on ihmisläheisyys, jos asiakkaiden puhelinpalveluun on siirretty yhteisön tylyin ärisijä.
• Ei ole uskottavaa, että yritys väittää olevansa dynaaminen tai ketterä, jos se jäätyy kriisissä.

 

Ihmiset kokevat ja puhuvat

Työnantajamielikuva tarkoittaa kaikkia niitä mielikuvia, joita yrityksestä on vallalla tai syntyy työnantajana. Työnantajabrändistä on kyse silloin, kun ihmisillä on jokin kokemus tai tunnesuhde työnantajaan. (Näin työnantajakuva ja työnantajabrändi eroavat toisistaan 2019)

Myös työnantajamielikuvasta on tärkeää olla tietoinen, jotta sitä voidaan kehittää vahvemmaksi.

Omien tutkimusten ja selvitysten lisäksi on hyvä olla selvillä, mitä yrityksestä kirjoitetaan muualla. Suomalaisia työnantajia arvioidaan esimerkiksi glassdoor.com- ja erityisesti Tunto-sivustolla. Myös muita sosiaalisen median keskusteluja kannattaa seurata, mutta provosoitumatta.

Julkisten kanavien ja somealustojen lisäksi mielikuvia ja brändiä muokkaa WOM (Word-of-Mouth) eli se mitä talosta puhutaan ihmisten kesken. Työnantajabrändin tärkeimpiä vahvistajia (tai heikentäjiä) ovat nykyiset ja entiset työntekijät ja työpaikkaa hakeneet. Myös hyvät (ja huonot) asiakaskokemukset ja yhteistyökumppaneiden kokemukset organisaatiosta voivat heijastua mielikuvaan siitä, millainen kyseinen yritys olisi työnantajana. (Laine 2020)

Moni työntekijä arvioi nyt ja tulee kriisin hellitettyä entistä tarkemmin arvioimaan oman työnantajansa toimintaa verrattuna muuhun kuulemaansa. Keskiössä on kysymys siitä, miten työntekijä koki tulleensa kohdelluksi työntekijänä ja yhteisönsä jäsenenä.

 

Kohtelu on viestintää

Organisaation arvot ja valinnat konkretisoituvat vastuullisuusteoissa tai niiden puutteena. Koronakriisin kaltaisessa äkillisessä kriisitilanteessa myös reagointinopeus merkitsee. Myös viestintä on hyvä pitää alusta alkaen avoimena ja ihmisiä arvostavana.

On parempi käynnistää aloitteellisesti toimenpiteitä kun jäädä varovaisesti seurailemaan, mitä muut saman alan toimijat tekevät. Näin siitäkin huolimatta, että esimerkiksi koronakriisissä nopeasti toiminut Business Finland joutui kohtuuttoman ryöpytyksen kohteeksi.

Business Finlandin viestintäjohtaja Tomi Korhosen mukaan käyttäytyminen on parasta viestintää. Kriisin keskellä täytyy organisaation analysoida myös omaa toimintaansa rauhallisesti. Pikavoittojen metsästely ei ole kestävää mainetyötä. (Räsänen 2020)

Työnantajilta odotetaan nyt enemmän sosiaalista ja inhimillistä vastuuta sekä suhteessa yhteiskuntaan että omiin työntekijöihinsä.

Vastuullinen työnantaja on työntekijänsä tukena kriiseissä. Välitön palkkio ei tule yrityskuvaa hivelevänä näkyvyytenä mediassa ja somessa, vaan omien työntekijöiden luottamuksena, arvostuksena ja sitoutumisena. Vastuullisuustekoja tekevä yritys huomataan ja muistetaan luultavasti vielä pitkään kriisin jälkeen. (Hannola 2020)

Client Group Director Samuli Paavilainen muistuttaa, että kriisin vaikutus työnantajakuvaan on pitkäkestoinen, mutta siihen voidaan jokaisessa yrityksessä vaikuttaa. Myös hän neuvoo arvostamaan henkilöstä ja pitämään poikkeustilanteessa viestinnän selkeänä ja avoimena. (Työnantajakuva muodostuu vahvimmin kriisitilanteissa 2020)

Koronakriisin vaikutukset markkinointiviestintään olisivat oman kirjoituksensa aihe. Kriisejä kytketään harvoin ja varovaisesti kuluttajamarkkinointiin, mikä on viisasta. Se tulkittaisiin helposti halpahintaiseksi onnettomuudella ratsastamiseksi, mikä kääntyisi itseään vastaan.

Toisaalta kriisit ovat myös mahdollisuus vastuullisuusviestintään. Nostan tästä onnistuneena esimerkkinä esille S-ryhmän videomainoksen "Tulkoon mitä vaan".

Lähteet

Anhava, M. 2020. "Koronakriisi ei ole kriisiviestinnän keissi", sanoo Riannon varatoimitusjohtaja Antti Pärnänen. STT viestintäpalvelut 24.4.2020. Viitattu 6.5.2020 https://blogi.viestintapalvelut.fi/koronakriisi-ei-ole-kriisiviestinnan-keissi-rianno-varatoimitusjohtaja-antti-parnanen

Hannola, L. 2020. Oikotie 24.4.2020. Viitattu 7.5.2020. https://tyopaikat.oikotie.fi/tyonantajalle/artikkelit/luottamus-ansaitaan-kriittisissa-hetkissa-vastuullinen-tyonantaja-nain-tuet-surevaa?ref=uusimmat-artikkelit

Laine, T. 2020. GROW+ koulutus: Työnantajamielikuva. Verkkokoulutus 6.5.2020.

Näin työnantajakuva ja työnantajabrändi eroavat toisistaan. 2019. Emine. Viitattu 7.5.2020. https://emine.fi/nain-tyonantajakuva-ja-tyonantajabrandi-eroavat-toisistaan/

Räsänen, A. 2020. Luottamus ansaitaan kriittisissä hetkissä - Vastuullinen työnantaja, näin tuet surevaa. T-media 15.4.2020. Viitattu 7.5.2020. https://t-media.fi/fi/maineen-johtaminen-kriisin-hallintaa/

Työnantajakuva muodostuu vahvimmin kriisitilanteissa. 2020. Oikotie. Viitattu 7.5.2020. https://tyopaikat.oikotie.fi/tyonantajalle/artikkelit/tyonantajakuva-muodostuu-vahvimmin-kriisitilanteissa?utm_source=B2B_Ty%C3%B6paikat_email&utm_medium=email&utm_campaign=NL-JO-B2B-2020-05-06-Newsletter&mkt_tok=eyJpIjoiTVdFeVlqWTJNalF5WkRGbSIsInQiOiJmbUJMb3hYSFRneU9JMUdTQ0x5WFAxaWYzVlhsa3N5TUpwKyszN3J1T3dSVmF4TWZ0MWhkSnZ6Y1l5XC9PYk4yZ1V3XC9CT2RwSE01SHkwOXBzVkFGK2NySnJ4elU2cXFkZzVXb3hTQW9QaWRlb3d3bVlrdkZ1VGRDR0RCMWpXQUFPIn0%3D

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Johtajuus on kiinnostava teema ja mitä enemmän sitä pohtii, sitä monimutkaisemman muodon se saa. Johtajuutta on meidän kaikkien arjessa perheissä, harrastuspiireissä ja työpaikoilla.

 

Johtajalle asetettuja odotuksia

Työpaikoilla hyvän johtajan ominaisuuksien lista on vaihdellut yhteiskunnallisen kehityksen mukaan. Tämän päivän johtajan täytyy nähdä lähelle ja kauas, olla rehellinen, kuunnella, innostaa joukkojaan ja huolehtia työntekijöidensä osallisuudesta. Hänen tulee kommunikoida taitavasti, olla rohkea, luja ja pehmeä sekä vaatia ja valvoa kaikille sopivalla tavalla. Hänen pitää kyetä toimimaan nopeasti ja ymmärtää milloin hitaus on viisautta. Hän on toiveiden, odotusten ja jaettujen huolien säiliö. Hän pitää huolta omasta jaksamisestaan ja on esimerkillinen. (vrt. Eloranta 2012; Kokkonen, Strömberg & Syvänen 2014; Alahuhta 2017; Rehn 2018; Matsudaira 2019.)

Yksi tärkeimmistä johtajan ominaisuuksista on kyky kohdata ihmiset hyvin ja rakentaa luottamusta. Luottamuksen ilmapiiri syntyy, kun kuunnellaan ja ollaan läsnä, pidetään kiinni sovitusta ja vältetään poukkoilua ja politikointia. Johdonmukaisuudesta poikkeamiset perustellaan huolellisesti. Luottamuksen ilmapiirissä ihmiset saavat pelotta kehittyä, käyttää luovuuttaan ja kokeilla rajojaan. (Alahuhta 2017, 129-133, 151-154.)

Luottamus voi tarkoittaa ison riskin ottamista. Se vaatii johtajalta heittäytymistä ja sitä, että on valmis tukemaan toista tekemään ilman varmuutta siitä, mihin se johtaa. Johtajan on myös asetettava rajoja, sanottava harkitusti ”ei” ja kommunikoitava se selkeästi. Olisi mukavaa, kun voisi sanoa kaikkeen ”kyllä” ja ilman vaatimista ja seurantaa. Johtajuutta se ei olisi. (Rehn 2018, 122-131.)

Valitsisinko itseni uudelle toimikaudelle?

Olen toiminut eri tason johtotehtävissä vanhus- ja hoitopalveluissa sekä eri alojen koulutusympäristöissä. Olen yrittänyt olla hyvä johtaja, vaihtelevalla menestyksellä.

Vaikeinta ollut ollut uran ensimmäisessä isommassa johtotehtävässä vanhus- ja hoitopalveluissa. Odotin itseltäni ja työntekijöiltäni liikoja enkä osannut käsitellä esimiestyön kipukohtia ja epäonnistumisia. Erityisesti vanhustyön palvelujen osalta koin työssäni vahvaa eettistä stressiä, jolle löysin sanat vasta vuosia myöhemmin.

Sanojen löytyminen auttoi minua ymmärtämään minkä vuoksi kipuilin niin paljon, että minun oli palavasta innostuksestani huolimatta lähdettävä työstäni. Olin liian innostunut ja malttamaton. Minun lähtö ”kasvamaan” oli hyvä ratkaisu kaikkien osapuolten kannalta.

Olenko nyt hyvä johtaja? Yritän kovasti, mutta huomaan toistuvasti epäonnistuvani. Viimeksi epäonnistuin viestinnässä. Sain työntekijöiltä kriittistä palautetta ja ihan aiheesta. Yritän olla toistamatta tunnistamiani virheitä, mutta riski astua samoihin ”miinoihin” on koko ajan läsnä.

Rehnin tekstit (2018) johtajuuden ristiriitaisuuksista rauhoittavat. Rehnin mukaan johtaminen on epäonnistumista ja jatkuvaa korjaamista. Riippumatta siitä mitä johtaja tekee, jokin menee aina pieleen jonkun mielestä ja vähän eri tavalla kuin olisi pitänyt mennä. On tärkeää oppia sietämään epävarmuutta ja elämään jatkuvan kehityksen ja oman epätäydellisyyden kanssa. Tämä ei tarkoita pessimismiä eikä lannistumista vaan sitä, että korjaa ja yrittää uudestaan, ja toivottavasti onnistuu. Onnistuminen itsensä johtamisessa on edellytys muun johtamisen onnistumiselle. (Rehn 2018, 17-26).

Oman toiminnan tarkastelu ulkopuolisen silmin, etäältä ja helikopteriperspektiivistä on hyödyllistä. Muistutan itselleni säännöllisesti ketä varten työtäni teen ja miksi. Onko oma fokukseni kirkas ja innostus työhöni edelleen vahva vai onko ilmassa hiipumisen merkkejä, joihin pitäisi miettiä ratkaisuja? Luottamus erityisesti omaan lähiesimieheen pitää olla kunnossa, jotta asioista voi keskustella avoimesti.

Palautteen saaminen muilta on tärkeää. Positiivista palautetta on mukava saada. Kriittiset palautteet ovat herätyskelloja. Joskus saamani kriittinen palaute on niin monisäikeistä, että minulta menee tovi ennen kuin kykenen sen analysoimaan ja solmuja aukaisemaan.

Dobell (2018, 67) kehottaa tarkistamaan silloin tällöin, miten hyvin suoriudut työstäsi itsesi ulkoministerinä; valitsisitko itsesi uudelle toimikaudelle?

Kompassi näyttää suunnan

Työuraan sisältyy useita tienhaaroja, joissa pitää tehdä valinta.

Omat valintani ovat olleet välillä huolellisen harkinnan tuloksia ja välillä nopean intuition ohjaamia. Välillä kompassi on vienyt väärään suuntaan. Onneksi olen voinut palata tienhaaraan ja valita uudelleen.

Myös johtajuus on jatkuvaa tien valintaa pienissä ja isoissa asioissa (Matsudaira, 2019). Se on arkista ja määrätietoista työtä, joka haastaa kehittymään ja oppimaan.

Työpöydälläni on pari vuotta sitten kollegoilta saamani taulu. Vilkaisen taulua erityisesti päivinä, jolloin on myrskyisämpää. Myrsky voi olla ikävän viileä tai ihanan lämmin, mutta joka tapauksessa se saa kompassini levottomaksi. Taulussa on täysin valkealla pohjalla yksi lause:

Det är hur du sätter seglet, och inte hur vinden blåser som avgör din riktning i livet.
(Randy Davis)

Lähteet:

Alahuhta, M. 2017. Johtajuus. Kirkas suunta ja ihmisten voima. Jyväskylä: Docendo Oy.
Eloranta, J. 2012. Ensimmäistä kertaa johtajana. Tekniikka ja talous 16.11.2012.
Dobelli, R. 2018. Paremman elämän taito. 52 reittiä onnellisuuteen. EU: Atena Kustannus Oy.
Kokkonen, A., Strömberg, S., Syvänen, S. 2014. Dialogisen johtamisen palapeli - kehittämisen työkaluja esimiehille. TTK. Viitattu 20.10.2019. https://issuu.com/ikumpunen/docs/ttk_dialog_joht_palapeli_4
Matsudaira, K. 2019. The evolution of management. Communications of the ACM. Vol 62 No 10, 42-47. Viitattu 20.10.2019. Doi:10.1145/3343048. https://cacm.acm.org/magazines/2019/10/239674-the-evolution-of-management/abstract#top
Rehn, A. 2018. Johtajuuden ristiriidat. Miksi johtaja aina epäonnistuu ja miksei se ole ongelma. Jyväskylä: Docendo Oy.
Davis, R. Tuntematon lähde

Eettisellä osaamisella tai osaamattomuudella voi olla työhön ja työyhteisöön suuria vaikutuksia (Ks. Huhtala 2013, Lappalainen 2015).

Tässä kirjoituksessa kuvataan, miten Lapin AMKn ylempi ammattikorkeakoulutus ja työelämä yhdessä vastaavat työelämän autenttisiin eettisiin haasteisiin. Hyvinvointiosaamisen johtamisen koulutuksessa YAMK-opiskelijat syventyvät eettiseen osaamiseen työelämässä esimiestyön ja johtamisen näkökulmasta.

Eettinen osaaminen on yksi tärkeä työelämän esimiestaito, jota voidaan koulutuksessa kehittää myös erilaisilla pedagogisilla järjestelyillä. Eettisen johtamisen opintojaksolla oppimisessa hyödynnetään pilvipalveluja ja verkko-oppimisympäristöjä. Keskeisellä sijalla ovat opiskelijan työelämän, työyhteisön ja sen eettisen toimintakulttuurin reflektointi keskeisten arvojen ja esimiestyön näkökulmista teoreettiseen tietoon yhdistettynä.

Tavoitteena on, että opintojakson käytyään opiskelija osaa ottaa vastuuta työyhteisön eettisestä toiminnasta ja omasta roolistaan yhteisön jäsenenä sekä työkulttuurin rakentajana ja ylläpitäjänä. Toisaalta opintojaksolla tavoitellaan osaamista oman alansa ammattieettisistä näkökulmista, joita opiskelija osaisi myöhemmin soveltaa esimiestyöhön sekä niiden pohjalta myös kehittää työelämää. Keskeisiä oppimistavoitteita on eettisten ongelmien analysointi, reflektointi- ja ratkaisukyky.

Eettinen toiminta esimiestyössä

Johtamisen ja esimiestyön arkea on eettisten ongelmien kohtaaminen, joten eettistä johtamisosaamista tarvitaan käytännössä. Eettisellä johtamisella ja ongelmien ratkaisutavoilla on välittömiä vaikutuksia muun muassa henkilöstön käyttäytymiseen, hyvinvointiin, motivaatioon ja sitoutumiseen sekä tapoihin, joilla asiakkaita ja työkavereita kohdellaan (esim. Chugthai, Byrne & Flood 2015; Toor & Ofori 2009).

Viinamäen (2017a) mukaan johtajien kannattaa opetella kohtaamaan ja ratkaisemaan eettisiä ongelmia. Perusteena on, että usein juuri johtajan tai esimiehen tekemät ratkaisut linjaavat myös tulevia tapahtumia ja sitä, miten ongelmiin tartutaan, mitä ratkaisuista seuraa ja millaisin pelisäännöin työelämässä toimitaan.

Esimies on työyhteisössä eettisen toiminnan esimerkki. Alaiset tarkkailevat koko ajan, tekeekö esimies päätöksiä johdonmukaisesti ja eettisesti. (Viinamäki 2017a.) Työntekijät myös oppivat eettistä käyttäytymistä havainnoimalla, miten johtaja käyttäytyy. Sekä ylimmän johdon että esimiesten vaikutus alaisten eettiseen käyttäytymiseen on ratkaisevaa. Eettinen johtaja näyttää itse esimerkkiä arvojen ja eettisten periaatteiden mukaisesta toiminnasta. (Pitkänen 2017, 131.)

Eettinen johtaminen perustuu arvoihin. Yksilölle arvo on se, mitä hän pitää hyvänä ja tärkeänä (Ikola-Norrbacka 2010, 36). Arvot ovat monin tavoin yhteydessä ajatteluun, käyttäytymiseen sekä erilaisiin valintoihin ja päämääriin. Ne ovat usein myös kasvatusympäristöstä sekä kulttuurisesti perittyjä.

Arvoilla tarkoitetaan yleisesti sitä, että jokin tietty käyttäytyminen tai menettelytapa on henkilökohtaisesti tai sosiaalisesti suositeltavampaa kuin vastakkainen toiminta.

Monissa työyhteisöissä ja organisaatioissa on määriteltyjä arvoja, joilla pyritään ilmaisemaan käsityksiä toivottavasti toiminnan suunnasta. Parhaimmillaan arvot ohjaavat ja auttavat arjessa. Esimies voi tukeutua toiminnassaan tietoisesti määriteltyihin ja yhteisiin arvoihin.

Työyhteisön arvot muodostavat työpaikkakulttuurin ytimen ja vaikuttavat työyhteisön perustehtävän toteuttamiseen (Ikola-Norrbacka 2010, 35). Organisaation ja yksilön arvot ovat sidoksissa toisiinsa ja vaikuttavat työssä suoriutumiseen. (Silvennoinen & Kauppinen 2006, 13–15.)

Toisaalta käytännön työelämässä arvoja on usein vaikea havaita. Usein arvojen olemassaolo tiedostetaan vasta, kun huomataan toiminnan olevan arvojen vastaista. Arvoristiriitoja voi syntyä, kun yksilön ja organisaation arvot joutuvat törmäyskurssille.

Eettisenä johtajana kehittyminen edellyttää arvojen ja arvoristiriitojen tunnistamista ja reflektointia – ilman sitä ei voi kehittyä eettisenä johtajana.

Verkkopohjainen toteutus yhdistää

Eettisen johtamisen ja tässä yhteydessä sen oppimisen ytimessä on kyky reflektoida työyhteisön eettistä toimintaa.

YAMK-koulutuksessa hyödynnetään yleisesti verkkoyhteyden mahdollistamia joustavia ja helppokäyttöisiä ratkaisuja, joissa opetus ja työelämä lähenevät toisiaan. YAMK-opiskelijat, työelämän toimijat ja opettajat toimivat yhteisessä ympäristössä, jossa eri sovellukset ja menetelmät (kuten tässä esimerkissä yhteiskirjoittaminen, keskustelualusta, videoesitykset ja interaktiivinen Padlet-seinä) mahdollistavat yhteisöllisen, vuorovaikutteisen ja joustavan oppimisen ja asiantuntijuuden yhdistämisen.

Tällä opintojaksolla esimiestyön eettiseen toimintaan kohdistuvaan oppimistehtävään opiskelijat osallistivat työelämän esimiehiä. Aluksi opiskelijat keskustelivat esimiehen eettisestä toiminnasta omien työyhteisöjen tai työelämäverkostoidensa esimiehien kanssa.

Tavoitteena oli tunnistaa ja rajata relevantteja aiheita, jotka nousevat suoraan työelämän tilanteista ja joiden tarkastelu hyödyntää opiskelijoiden osaamisen lisäksi myös työyhteisöjen toimintaa. Aiheen tuli liittyä eettisesti haastaviin esimiestyön tilanteisiin tai ongelmiin ja esimiehen eettiseen päätöksentekoon. Opiskelijavetoisilla alkukeskusteluilla oli opetuksellinen tehtävä aiheeseen.

Opiskelijat syventyivät pienryhmittäin yhteiseen aiheeseen tiedonhankinnan ja esseen kirjoittamisen avulla. Opiskelijat valitsivat eettiseen johtamiseen tai päätöksentekoon liittyvän teorian tai mallin, jota hyödynsivät aiheen käsittelyssä ja jäsentäessään esimiehen eettistä päätöksentekoa, arvoja ja arvoristiriitoja.

Tehtävänä oli esitellä esseen sisältö kuvanauhoituksena Padlet-seinää hyödyntäen työelämän esimiehille. Opiskelijat ohjeistivat ja pyysivät esimiehiä kommentoimaan tuotosta esimiestyön näkökulmasta. Tavoitteena oli saada kirjallista palautetta esityksen sisällöstä; sekä vahvuuksia että kehittämisehdotuksia käytännön esimiestyön näkökulmasta. Lisäksi opiskelijat tutustuivat toistensa tuotoksiin ja laativat vertaisarviointeja. Reflektointi useasta näkökulmasta syvensi aiheen käsittelyä.

Alla näet esimerkkejä opiskelijoiden laatimista Padlet-seinistä (lupa julkaisuun on saatu opiskelijoilta) Eettinen johtaminen -opintojaksolla keväällä 2019. Kuvassa 1 on Minna Laakson Minnan, Eevastiina Päivärinteen ja Kati Valtosen Padlet-seinä. Heidän aiheenaan oli Kesäloma kiistakapulana – johtamisen keinoja henkilöstön ristiriitatilanteiden selvittämiseksi.

Kuva 1. Kesäloma kiistakapulana – johtamisen keinoja henkilöstön ristiriitatilanteiden selvittämiseksi (Laakso, Päivärinne, & Valtonen).

Lahtinen Terhi ja Ravelin Minna ovat puolestaan pohtineet erilaisia näkökulmia eettiseen työvuorosuunnitteluun esseessään sekä Padlet-seinällä (ks. Kuva 2).

Kuva 2. Näkökulmia esimiestyön eettisyydestä työvuorosuunnittelussa (Lahtinen, & Ravelin, 2019).
Padlet-seinälle opiskelijat linkittivät myös videonauhoituksen työelämän esimiehille. Tässä linkki Terhin ja Minnan Youtube-videoon: https://www.youtube.com/watch?v=vWFHEv4MxYo

Osaaminen ajan tasalla

Työelämän osaamisvaatimusten paineessa organisaatiot ja yritykset kamppailevat pitääkseen työn menetelmät, työkalut ja osaamisensa ajan tasalla, mikä haastaa myös koulutuksen tarjoajaa menetelmällisesti ja sisällöllisesti. Hyvinvointiosaamisen johtamisen koulutus osaltaan tuottaa osaamista, jotta työelämän tulevilla ja nykyisillä esimiehillä on kykyä ja valmiuksia tarttua myös eettisesti haastaviin asioihin.

Esimiesten eettistä osaamista voidaan vahvistaa jakamalla kokemuksia ja lisäämällä eettistä tietoisuutta työyhteisöissä (Viinamäki 2017b, 9). Verkostoituminen, yhteisöllinen oppiminen ja osaamisen kehittäminen voivat parhaimmillaan mahdollistaa myös uusien työelämäinnovaatioiden syntymisen.

Eettistä osaamista kehittämällä työyhteisöt, organisaatiot ja yritykset menestyvät perustehtävässään nyt ja tulevaisuudessa. Teoriatiedon ja käytännön tiedon yhdistäminen syventää ja laajentaa paitsi opiskelijan, myös työyhteisön eettisen johtamisen osaamista.

Opintojakso mahdollistaa käytännöllisen ja teoreettisen tiedon ristipölytyksen: opintojakson aikana työelämään välittyy opiskelijoiden koostamaa teoreettista ja kirjallisuuteen perustuvaa tietoa eettistä johtamisesta ja osaamisesta, kun taas opiskelijat voivat harjoitella eettisten ongelmien reflektointia ja analysointia jo opintojensa aikana yhdessä työelämän kanssa.

Parhaimmillaan esimiehet saavat työvälineitä omaan arkijohtamiseen ja työyhteisöjen kehittämiseen ja opiskelijat tulevaan työhönsä.

 

Lähteet

Chugthai, A., Byrne, M., & Flood, B. (2015). Linking Ethical Leadership to Employee Well-Being: The Role of Trust in Supervisor. Journal of Business Ethics, 128, 653–663.

Huhtala, M. 2013. Virtues that Work. Ethical Organisational Culture as a Context for Occupational Well-being and Personal Work Goals. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 479. Jyväskylän yliopisto.

Ikola-Norrbacka, R. 2010. Johtamisen eettisyys terveydenhuollossa. Esimiestyön ja hallinnon eettiset arvot julkisen terveydenhuollon kahdessa professiossa. Acta Wasaensia No 222. Vaasa: Vaasan yliopisto.

Laakso, M., Päivärinne, E., & Valtonen, K. 2019. Kesäloma kiistakapulana – johtamisen keinoja henkilöstön ristiriitatilanteiden selvittämiseksi. Padlet –seinä. https://eoppimispalvelut.padlet.org/eevastiina_paivarinne1/8gepwfcpbfua

Lahtinen, T., & Ravelin, M. 2019. Näkökulmia esimiestyön eettisyydestä työvuorosuunnittelussa. Padlet –seinä. https://eoppimispalvelut.padlet.org/minna_ravelin/MinnanjaTerhinpadletseina

Lappalainen, P. 2015. Työelämätaidot – Esimiehiin ja alaisiin kohdistuvat osaamisvaatimukset. LUT. Raportit ja selvitykset 47.

Pitkänen, L. 2017. Nuorten johtajien eettiset profiilit — Q-metodologinen tutkimus eettisestä johtajuudesta uuden sukupolven määrittämänä. Acta Wasaensia No 385. Vaasa: Vaasan yliopisto.

Silvennoinen, M. & Kauppinen, R. 2006. Onnistu alaisena: Näin johdan esimiestäni ja itseäni. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi.

Toor, S. & Ofori, G. 2009. Ethical Leadership: Examining the Relationship with Full Range Leadership Model, Employee Outcomes, and Organizational Culture. Journal of Business Ethics, 90, 533–547.

Viinamäki, O-P. 2017a. Johtajien kannattaa opetella kohtaamaan ja ratkomaan eettisiä ongelmia. Kirjoitus Hallinnon Tutkimuksen Seuran blogissa 28.8.2017. Viitattu 1.10.2019. http://hallinnontutkimus.fi/blogi/johtajien-kannattaa-opetella-kohtaamaan-ja-ratkomaan-eettisiä-ongelmia

Viinamäki, O-P. 2017b. Kuntajohtajien etiikkabarometri 2016-2017. Kuntaliiton julkaisusarja.

Selvitimme YAMK-opinnäytetyössämme vuodenvaihteessa 2018/2019 voimaan astuneen Lapin ammattikorkeakoulun organisaatiomuutoksen vaikutuksia henkilöstön kokemaan työn laatuun ja työilmapiiriin. Opinnäyte oli osa Teollisuuden verkostojohtamisen sekä Työelämän kehittämisen ja esimiestyön YAMK-koulutuksia, ja se valmistui keväällä 2019.

Tutkimus oli luonteeltaan tapaustutkimus, jonka aineistonkeruumenetelminä käytettiin sekä kyselytutkimusta että puolistrukturoitua haastattelututkimusta. Aineistonkeruu toteutettiin keväällä 2019.

Organisaatiomuutoksen myötä järjestettiin Lapin ammattikorkeakoulun opetus ja TKI-toiminta kahteen osaamisalueeseen: Arktiset luonnonvarat ja talous sekä Pohjoinen hyvinvointi ja palvelut. Osaamisalueiden sisällä toimii seitsemän uutta osaamisryhmää. 

Kuva 1. Lapin ammattikorkeakoulun osaamisalueet ja osaamisryhmät. Lähde: https://www.lapinamk.fi/fi/Esittely/Organisaatio

Tutkimuksen kohderyhmäksi valittiin osaamisryhmien päätoimiset opetus- ja TKI-työntekijät pois lukien Vastuullisten palveluiden sekä Digitaalisten ratkaisujen osaamisryhmät.

Organisaatiomuutos sisältää riskejä

Tutkimuksen tulos kertoo, että osa työntekijöistä koki organisaatiomuutoksen vaikuttaneen työn laatuun positiivisesti, kun taas osa koki vaikutukset työn laatuun negatiivisesti.

Yhtenä mahdollisena riskinä tulevaisuudessa nähtiin työn laadun heikentyminen organisaatiomuutoksen johdosta. Työn laatua heikentäviksi tekijöiksi koettiin esimerkiksi tehokkuusajattelu, yhteisen ajan vähyys sekä työtahdin ja työkuorman määrä. Työn laatuun positiivisesti vaikuttivat muun muassa viestinnän ja avoimuuden lisääntyminen työyhteisössä sekä työtehtävien selkiytyminen.

Lisäksi tutkimuksen tuloksesta selvisi, että organisaatiomuutoksen suora vaikutus työilmapiiriin oli hyvin vähäinen. Välillisesti esimerkiksi organisaation sisäisten prosessien muutosten murroskaudella koettiin vaikuttaneen työilmapiiriin. Henkilöstö koki, että työilmapiiri työntekijöiden välillä on osin huonontunut, kun työntekijöiden ja esimiesten välillä työilmapiiri on parantunut.

Johtamisen suoraviivaistumiselle kiitosta

Arktisten luonnonvarojen ja talouden osaamisaluella koettiin, että opetuksen ja TKI:n välinen yhteistyö on tiivistynyt muutoksen myötä. Koska osaamisalueella on huomattava määrä päätoimisia TKI-työntekijöitä, on myös johtamisen suoraviivaistuminen organisaatiossa selitettävissä uuden organisaation esimiesten tehtävillä.

Muutos erillisistä TKI-päälliköistä ja opetuspäälliköistä osaamispäälliköihin yhdisti aiemman kahden päällikön tehtävät. Työntekijöiden kokemus opetuksen ja TKI:n yhteistyön tiivistymisestä selittyy sillä, että uudessa organisaatiomallissa esimiehet pystyvät yhdistämään molempien ammattikuntien osaamiset, vahvuudet sekä työtehtävät siten, että yhteistyö helpottuu.

Esimiestehtävien yhdistäminen voi selittää myös kokemusta johtamisen suoraviivaistumisesta. On todettava, että edellä mainittu yhteistyön onnistuminen henkilöityy esimieheen ja hänen organisointikykyynsä, innovatiivisuuteensa sekä sosiaalisiin taitoihin.

 

Huolta työssäjaksamisesta ja tiedonkulusta

Pohjoisen hyvinvoinnin ja palveluiden osaamisalueella suurin huolen aihe oli työntekijöiden jaksaminen. Yli puolet osaamisalueen työntekijöistä koki organisaatiomuutoksen vaikuttaneen haittaavasti työssäjaksamiseen. Työntekijät olivat suurimmaksi osaksi myös eri mieltä työtahdin sekä työkuorman kohtuullisuudesta.

Jopa kolmasosa koki organisaatiomuutoksen olleen merkittävä haitta tiedonkululle esimiesten ja alaisten välillä. Tiedonkulun heikentyminen voi johtua siitä, että uusi organisaatio oli toiminut vasta vähän aikaa ja esimiehet eivät vielä tutkimushetkellä olleet löytäneet oikeita kanavia tiedottaa asioista.

Tiedottamisen haasteet eivät kuitenkaan olleet vaikuttaneet työilmapiiriin, sillä vain kolmasosa koki ilmapiirin heikentyneen esimiesten ja työntekijöiden välillä.

 

Suunnittelun tärkeys organisaatiomuutosta valmisteltaessa

Vaikka tutkimuksen aineisto ei kattanut Lapin ammattikorkeakoulun koko henkilöstöä, koemme, että tulevia organisaatiomuutoksia suunniteltaessa tämän tutkimuksen tuloksia pystytään hyödyntämään missä tahansa organisaatiossa.

Organisaatiomuutoksen suunnittelu onkin onnistumisen osalta erittäin tärkeä vaihe. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että organisaatiomuutoksia suunniteltaessa tulisi kiinnittää enemmän huomiota siihen, kuinka muutos vaikuttaa henkilöstöön, päivittäiseen työhön ja työn laatuun. Nämä seikat vaikuttavat suoraan organisaation kykyyn tuottaa haluttua tulosta.

Tarkempi, pidempiaikainen suunnittelu ja henkilöstön kuuleminen suunnitteilla olevissa asioissa lyhentävät murroskauden pituutta, vähentävät muutosvastarintaa sekä parantavat työntekijöiden osallistamisen tunnetta.

Työntekijöiden osallistaminen puolestaan vahvistaa työntekijöiden kuuluvuutta yhteisöön ja sitä kautta parantaa sekä työilmapiiriä että työn laatua. Tarkastelemalla näitä osa-alueita tulevissa organisaatiomuutosten suunnitteluissa päästään parempaan lopputulokseen ja voidaan vähentää murroskauden negatiivisia vaikutuksia työilmapiiriin sekä työn laatuun.

Opinnäytetyön lopussa esitämme ehdotuksia jatkotutkimuksille.

Opinnäytetyö ”Organisaatiomuutoksen vaikutus henkilöstön kokemaan työn laatuun ja työilmapiiriin” on ladattu Theseukseen ja se löytyy kokonaisuudessaan osoitteessa http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2019060414589