As I was listening to the discussion regarding the development Arctic road transport, it became clear that many things will change. The change is in every level: in vehicles and their components, services, the infrastructure and actually in the whole transportation system.

I was invited to take part in a high-level seminar titled Smart Green and Safe Arctic Road Transportation. It took place in Saariselkä on the 12th of January 2017 and there were about fifty participants representing transport professionals from Finland, Norway, Sweden and Russia.

Overall, the seminar had interesting key notes and four different panel discussions. In this blog, I’m writing on some interesting things that were personally interesting to me in those panel discussions.

 

Traffic safety in the North

Talking about winter tires

Much of the discussion on Arctic road safety was on the topic of winter tires. In Finland, they have become obligatory for heavy-duty vehicles this year. Some say that this should have been done decades ago. Moreover, this obligation is not entirely problem-free because tires that practically have summer tire characteristics can be labelled as winter tires in the EU.

Consequently, the consumers are confused on selecting the right winter tire as well because the quality cannot be concluded based on the looks and current labels. The biggest differences are in the rubber compound, which cannot be evaluated with a bare eye. One solution would be to better standardise winter tires and create an icicle symbol (or some other symbol) for consumers.

It seems that currently EU initiatives are directing customers towards studless tires for winter conditions, which is not improving safety, at least not in our climatic conditions.

ITS paves the road to safety

Naturally the tires are not the only issue in road transport safety.

The increasing amount of tourism and cargo traffic is very much visible in our roads and simultaneously the technology enables safer transportation. Various intelligent applications have become available for road users. For example, the Reindeer Bell (Porokello) application gives warnings of reindeer and a web application shows the current status of road maintenance in North-Finland – something that the cargo traffic can look at when planning their driving and pauses.

Decarbonisation of the Arctic transport sector

The EVs and hydrogen as a tool for decarbonisation

When discussing of decarbonisation of road transport, the technologies got a lot of attention while not forgetting public incentives and the whole transportation system. Technologically the electric vehicles are the future answer for transport emissions. The latest step in EVs will be fuel cells, where especially the use of hydrogen is seen very environmentally-friendly. Hydrogen can be created from water through electrolysis and it can be stored also in a liquid form. This cryogenic hydrogen storing should be very efficient in the Arctic areas due to the cold climate.

Even though they are inevitably coming, the EVs will have problems in cold climate. The batteries need to be heated, the range becomes shorter and the battery performance is weaker.

However, the internal combustion engines also have their issues in our climate in engine starting, engine wear and in energy consumption and emissions. Although the EVs and hydrogen get a lot of attention, the other alternative fuels cannot be neglected. They also have their strengths and weaknesses but the biofuels are the only fuel usable in each transportation mode.

Still we have to extend our view on emissions from vehicles to the whole transportation system. The control of emissions has to be made in the big picture and this is also where ITS plays a part. We cannot also focus only on local emissions because we operate in a global world.

Norway stimulates the demand for EVs and hydrogen

Different incentives for EV adoption have been very successful in Norway, especially in the capital area Akershus.

The EVs have become popular due to tax relief of nearly 100%, road toll-free travelling, VAT exempted EV leasing and free parking at the municipality. The EV drivers can also use the bus lane!

The use of hydrogen is also the future solution in Norway, which will invest 85 – 100M€ in hydrogen fuelling infrastructure in the coming years. The country has its hydrogen strategy for the years 2014-2015.

Arctic transport infrastructure

Our roads have to serve also our neighbours

The major message that came through regarding our transport infrastructure was in stepping out of the local level transport planning. Finland’s road network is also Norway’s road network.

The East-West connections and North-South all have to be very functioning. Even though the customers are in the South, the raw materials and in the North. But we only shouldn’t look at the North as a raw material provider as there is a lot of potential for knowledge-based industries, too.

The roads must become first. There is a lack of money in building up and repairing the existing road infrastructure, especially in Finland. Still the roads are the cheapest way to make connections and to reach places, but we need a network, not silos.

The Chinese are coming

Our road network will most probably have to service also far-away countries such as China.

The Chinese need safe navigation, access to the sea and ports in the North. They already have vessels that are being built and they are ready to have up to 15% of their EU-trade transported through the sea to the northern ports. From there, the connections are via road or rail. Still our road network need to be built up little by little as there is not huge resources for doing everything at once.

Smart, automated and digitalised transport

The automotive industry is interested

I took part in a panel discussion regarding the smart, automated and digitalised road transport in the Arctic.

Volvo is one of the car manufacturers far in automation. They currently have their highly automated cars in Göteborg, but they are also establishing pilots in other countries. Arctic winter conditions are naturally interesting to them.

Generally, the climatic conditions, fifth generation network and accurate positioning seem to be some key factors for attracting the automotive industry to the North. The Aurora test-site in Fell Lapland will have a great infrastructure for running transport digitalisation and automation pilots in winter conditions.

Cooperate and act horizontally

I pointed out in my presentation that in order to successfully automate our transport we will need to think about the following issues:

1) Establish a critical mass

2) Try new ideas, make pilots and demonstrations and evaluate the impacts societally, environmentally and in an ecosystem. This enables companies to have science backed-up references in the Arctic and the authorities know what works and what does not.

3) Combine technology, business and design – involve the end users

4) Out of the silos: share data between pilots and move towards a system of systems instead of vertical systems that operate in silos

5) Channel EU funding to companies in our regions for tapping into the megatrend of growing transport markets. Involve our businesses more to internationalise them through programmes such as Horizon 2020, ECSEL etc.

The panel discussion on smart, automated and digitalized Arctic road transport. From left to right: Moderator Anders Eugensson (Volvo cars), Heikki Konttaniemi (Lapland UAS / Arctic Power), Reija Viinanen (Finnish Transport Agency), Markku Heimburger (Tekes). Photo: Sanna Jokila

To conclude

As some wise person once said, we tend to overestimate the level of technological progress in a short term and underestimate it in a long term. So most probably we will need to wait for the biggest positive changes to take place but in a long run we are inevitably moving towards Arctic road transport that will be highly automated, green and safe.

TEKES lanseerasi syksyllä 2016 innovaatiosetelipalvelun tartuttaakseen yrittäjiin kokeilukulttuurin henkeä.

Me Lapin AMK:ssa tartuimme tarjoukseen kaksin käsin. Nyt muutama kuukausi Innovaatiosetelielämää eläneenä voi jo katsastaa taaksepäin ja pohtia, mitä lanseeraus on tuonut tullessaan ja mitä kuluneesta syksystä on taskun pohjalle jäänyt. 

Aivan ensiksi on henkäistävä, miten persoonallisia, alueen identiteettiä ja henkeä viestiviä setelihakemuksia olemmekaan saaneet yrittäjien kanssa työstää! Niin monet idearikkaat ja hullultakin kuulostavat ideat ovat päässeet päivänvaloon yrittäjän päästä nyt kun tarjolle on asetettu mahdollisuus saada 5000 euron ideointiraha sen toteuttamiseen. Tämä kertoo siitä, että oikeassa olivat, Tekesin pojat ja tyttäret. Suomalaisissa yrityksissä on innovointikykyä, kunhan osaa oikealla tavalla haastaa heitä viemään sitä eteenpäin.

Joukkoon mahtuu toki myös tavanomaisempia kehittämisen ituja. Niiden suhteen on rahoittaja antanut kielteisen päätöksen. Ilahduttavaa on kuitenkin ollut huomata, että siinä vaiheessa kehittämisen ratas yrittäjän päässä on jo vauhdissa ja kehityshanke on viety eteenpäin kaikesta huolimatta, omalla rahalla ja meidän avustuksellamme.

Olemme Innovaatioseteleiden myötä päässeet AMK:na tekemisiin tavoillamme ja vahvuusalueillamme aivan uusien asiakkaiden kanssa. Muutaman hengen pienyritykset kun eivät välttämättä ole aikaisemmin hoksanneet tai halunneet meiltä apua pyytää. Ennakkoluuloja on tuuletettu puolin ja toisin. Seteleiden mukanaan tuoma kokeilukulttuurin tuulahdus haastaa myös meidät tekemään kehittämisestämme entistä ketterämpää, osallistavampaa ja käytäntöperustaisempaa. 

Millaisia Innovaatioseteliyrittäjät ja tehdyt projektit sitten ovat olleet? Eräs sahatavarayrittäjä toimikoon stereotypiana. Yrittäjä oli isänsä saappaissa tehnyt jo vuosia menestyksekästä puutavarakauppaa. Silmissä kiilsi kuitenkin jotain uutta, kun hän eräänä joulukuisena päivänä toimistoon pöllähti. Mieli teki nostaa jalostusastetta ja kasvattaa sivuvirtoina tulevasta materiaalista sisustuspaneelibrändi. Sahanpuruisen taskun pohjalta löytyi muutama varsin mainio kokeilukappalekin. Oli ostettu höylää ja paneelin savustuskonetta ja kosiskeltu kavereita saunaoluen äärellä jo vähän lisäkäsipareiksi. Mutta se brändi, se vielä puuttui. Ei ollut brändimiehiä tämä luonnostaan.

Mutta niinpä vain näki Tekesin väki potentiaalin hänessä ja kaivoi idealle setelirahaa. Keväällä pannaan sitten yhdessä setelin avulla brändiä pystyyn. Fiilataan liikenimeä, logoa, tehdään valinnat jakelukanaville, hinnoitteluille ja muille kilikkeille. Viedään jermu ja firma someen. Pannaan alulle jotain semmoista, mikä toivottavasti on kymmenen vuoden päästä osa alueen historiaa.

Tällä tavalla, kokeilemalla ja innostuen, tämä maa saadaan uuteen nousuun. Ja mikä mahtavinta, me saamme korkeakouluna olla osa niitä talkoita!

Kansainvälinen teknologiakonferenssi MindTrek keräsi Tampereelle lokakuussa noin 1200 osallistujaa, joista lähes 40 prosenttia oli ulkomailta ja muutamia Lapin ammattikorkeakoulustakin. Me lähdimme reissuun Digitaaliset Älykkäät Mobiiliratkaisut (DÄM) -hankkeen puitteissa hakemaan ideoita ja kontakteja hankkeessa kehitettävää Tornio-mobiilisovellusta varten.

 

Yhteisökehittämistä, tulevaisuuden teknologioita ja älykkäitä kaupunkiratkaisuja

MindTrekin teemoina ovat avoin lähdekoodi ja avoin data, teollinen internet, älykäs kaupunki, terveysteknologia, virtuaalitodellisuus ja Academic. Jokaiselle oli varmasti jotakin mielenkiintoista tarjolla, sillä puhujia oli yli 50 ja erilaisia sessioita 80.

Meillä oli vaikeuksia valita, mihin osallistua, sillä menossa oli koko ajan toinen toistaan kiinnostavampia esityksiä, paneelikeskusteluja, demoja ja työpajoja. MindTrek järjestettiin 17.-19.10.2016. Tampere-talolla ja tänä vuonna suurempana kuin koskaan, sillä oli MindTrekin 20-vuotisjuhlavuosi.

Kuva: Mindtrek (CC-BY-NC 2.0)

Avoin data mahdollistaa uutta liiketoimintaa

6aika-kaupungit eli kuusi Suomen suurinta kaupunkia olivat näkyvästi esillä MindTrekissä, sillä ne avaavat yhdessä dataa ja avoimia rajapintoja ns. avoimeksi dataksi, jota saa käyttää avoimesti ja maksutta myös kaupallisiin tarkoituksiin.

Yhdenmukaisen koneluettavan avoimen datan tuottaminen on tärkeää, sillä muuten kaupungit tuottavat tietoa monista eri lähteistä ja monissa eri muodoissa ja dataformaattien monimuotoisuus hankaloittaa dataa hyödyntävien sovellusten laajentamista kaupungista toiseen.

Avoin data mahdollistaa lukemattomia mahdollisuuksia kehittää sovelluksia, joilla tehdään liiketoimintaa ja parannetaan ihmisten elämää. Käyttämällä yhteisiä rajapintoja kaikkien toimijoiden on helppo kehittää kaupunkiympäristön digitaalisia ja skaalautuvia palveluja nopeasti.

Toivottavasti Lapissakin seurataan näiden kaupunkien esimerkkiä jo lähitulevaisuudessa ja nähdään datan avaamisen hyödyt asukkaille ja matkailijoille.




Kuva: Mindtrek (CC-BY-NC 2.0)

Kaupungin päätökset kaupunkilaisten tietoon sijainnin perusteella

Eräs kiinnostavimpia asioita oli mobiilisovellus Helsinki App, jota Helsingin kaupunki pilotoi kaupunkilaisille ja matkailijoille. Sovelluksen ensimmäinen versio hyödyntää päätösrajapintaa, joka lisää kaupungin päätösten näkyvyyttä tarjoamalla datan rakenteisessa ja yhdenmukaisessa muodossa.

Sovellus viestii push-notifikaatioiden avulla käyttäjälle kaupungin päätöksistä käyttäjän sijainnin mukaan. Esimerkiksi jos kaupunki on myöntänyt luvan uudelle ravintolalle, käyttäjä saa siitä viestin kulkiessaan paikan ohi.

Sovellus tulee hyödyntämään myös muita 6aika-kaupunkien rajapintoja. Palauterajapinta tarjoaa helpon kanavan antaa palautetta kaupungille ja seurata palautteen etenemistä. Tapahtumarajapinta helpottaa tapahtumien löytämistä tarjoamalla tapahtumatiedot yhtenäisessä formaatissa. Resurssienvarausrajapinta tuo teknisen valmiuden varata kaupungin tiloja digitaalisesti.

Helsinki-sovellus on avointa lähdekoodia ja mikä tahansa kaupunki tai toimija voi hyödyntää sitä. Olimme heti yhteydessä Helsinki-sovelluksen kehittäjiin ja he kannustivat Tornio-sovellustakin avoimeen lähdekoodiin, jolloin kaikki kaupungit voivat hyötyä toistensa työstä ja parantaa kaupunkilaisten elämää yhdessä.



Kuva: Mindtrek (CC-BY-NC 2.0)

Tampereella testiympäristö uusille mobiilipalveluille

Eräs kiinnostava Suomessa meneillään oleva projekti on Tampereen CityTrack-projekti, jossa tutkitaan ihmisten liikkumista kaupungissa ja siihen liittyvää asiakaskokemusta. Projekti kehittää avoimeen dataan pohjaavaa sovellusta, joka ohjaa käyttäjänsä ympäri Tampereen keskustaa yhdistäen saumattomasti yhteen sisä- ja ulkotilojen paikkatietoihin pohjautuvat palvelut. Järkevästi yhdistetty tieto tarjoaa uusia mahdollisuuksia palveluntarjoajille ja kuluttajille.

Projektissa kehitetään testiympäristöä, jossa yritykset ja organisaatiot voivat suunnitella, kehittää ja kokeilla paikkatietopohjaisia palveluja tiheästi asutussa palveluintensiivisessä kaupunkiympäristössä. Projektissa mukana on avoimen paikkatiedon alustayritys HERE, joka mallintaa sisätilakartat ja hoitaa paikannuksen.

Projektipäällikkö Marko Luomi Tampereen yliopistolta oli iloinen kiinnostuksestamme CityTrackia kohtaan ja kutsui meidät mukaan projektiin. CityTrack on opintomatka kaikille mukanaolijoille: miten yrittäjät haluavat sisätilapaikannusta käyttää ja kuinka kuluttaja saa siitä suurimman hyödyn? Tämä kiinnostaa myös meitä.



Kuva: Mindtrek (CC-BY-NC 2.0)

Lisäämme sensoreita laitteisiin ja ympäristöön, miksi emme itseemme?

Muun muassa tätä pohti maailman ensimmäinen virallisesti tunnustettu kyborgi Neil Harbisson, joka käyttää internetiä aistina. Hän on värisokea, mutta hänen päässään implanttina oleva antenni mahdollistaa värien aistimisen ääniaaltoina. Antennissa on myös wifi-yhteys ja onpa hänet kerran hakkeroitukin.

Neil Harbisson näkee lisäaistit keinona sopeutua paremmin ympäristöön ja päästä lähemmäs luontoa aistimalla ympäristöä paremmin. Nykyään kuka tahansa voi ostaa itselleen uuden aistin ja suunnitella näin parhaan itsensä sekä muokata omaa havaintokykyään todellisuudesta. Esimerkiksi jos meillä kaikilla olisi hyvä pimeänäkö, emme tarvitsisi ollenkaan katuvaloja.

DÄM-hankkeessa kehitämme älykkäämpää Torniota ja hyödynnämme muun muassa ympäristöön kiinnitettyjä Bluetooth-majakoita eli beaconeita, joissa on erilaisia sensoreita eli yritämme luoda älykkäämpää ympäristöä kaupunkilaisille. Onkin virkistävä ajatusleikki, pitäisikö myös ihmisten muokata itsestään paremmin ympäristöön sopeutuneita.

Harbisson kertoi myös ihon alle istutettavasta sensorista, jonka värähtelyn avulla voi tunnistaa missä on pohjoinen. Meitä pohjoisen aisti ihastutti ja Harbissonia nauratti, kun kerroimme hänelle syyn - tulemme Lapista.

Marika Saranne, Neil Harbisson ja Liisa Koivisto. (Kuva M.Saranne)

 

North sense -implantti muuttaa sinut ihmiskompassiksi ja tiedät aina, missä pohjoinen on. Hyvä aisti Lapin ammattikorkeakoulun pohjoisen tekijöille! (Kuva M. Saranne)

Ammattikorkeakoulun opetusta ja opettajuutta on pohdittu koko ammattikorkeakoulutuksen olemassaolon ajan. Varsinkin 2010-luvun Suomessa opettajan työhön on kohdistunut erilaisia muutosväitteitä.

Opettajuutta koskevissa keskusteluissa on pohdittu, mistä se ammattikorkeakoulun opettajan asiantuntijuus oikein muodostuu. Ristiriitaa ja päänvaivaa on tuottanut sen pohdinta, onko ammattikorkeakoulun opettajan osaamisessa ja toiminnassa tärkeämpää substanssi kuin pedagogiikka. Onko hän alansa asiantuntija vai opettamisen asiantuntija. Ja kumpi vie tärkeyskeskustelussa voiton.

Opettajana olemista on määritetty autonomisena osaamisen areenana tai yhteisöllisyyden, osaamisen jakamisen kenttänä. Tehtäviin on kohdistunut ristiriitaisia ja työtä jakavia oletuksia ”Opettajan tehtävänä on vain opettaa ammatillisia asiantuntijoita!” ”Ei, kyllä opettajan tehtävänä on toimia projekteissa ja työelämän kehittäjänä!” ”Ei kyllä vielä riitä, opettajan tehtävänä on toimia rajanylittäjänä T&K-toiminnassa ja kumppanuudessa!”

Pedagogisten uudistusten pyörteissä on vaikuttanut siltä, että opettajat itse jäävät muutoksissa syrjään ja sivusta katsojiksi ja opettajan työtä ja opettajuutta määrittelevät ”ne toiset”. Tätä sivustakatsojan roolia ja ulkopuoliseksi kokemisen tunnetta olemme pyrkineet Lapin ammattikorkeakoulun pedagogisessa uudistuksessa torjumaan vahvistamalla opettajien osallisuutta oman työnsä kehittämisessä. Yksin ja yhdessä opettajat sanoittavat omaa työnsä muutosta ja pohtivat muutoksen merkityksellisyyttä.

Kehittämispäivillä, katselmointitilaisuuksissa ja ruokapöytäkeskusteluissa osallisuus on tarkoittanut keskusteluja työstä, pohdintoja uudistuksesta, sen tarkoituksesta ja järkiperästä. Osallisuus ammattikorkeakoulumme pedagogisessa kehittämistoiminnassa on antanut mahdollisuuden pohtia opettajan työn sisältöä avoimessa ja ajoittain humoristisessa ilmapiirissä.

Keskusteluissa on mietitty jo tulevan vuosikymmenen, 2020-luvun, haasteita ja niiden vaikutuksia opettajan työhön. Näitä muutosvoimia ovat mm. korkeakoulutuksen muutos, oppimisen siirtyminen yhä enemmän työelämään ja digitalisaation mahdollisuudet opetuksessa ja oppimisessa.

Muutokset ammattikorkeakoulun toimintaympäristössä ovat vaikuttaneet tarpeeseen uudistaa pedagogisia käytäntöjä ja kulttuuria. Työelämä edellyttää, että koulutamme ammatillisia osaajia, asiantuntijoita. Elinkeinoelämä korostaa, että meidän on aikaansaatava T-mallin osaajia.

Mallissa T-kirjaimen jalka tarkoittaa syvää substanssiosaamista ja T:n hattu viittaa kykyyn ymmärtää muita osaamisalueita ja innostua niistä. Meidänkin ammattikorkeakouluna tulisi vastata työelämän tarpeisiin ja panostaa T-hatun kasvattamiseen.

Korkeakouluyhteisönä meillä tulee olla avoin katse tulevaisuuteen, vaikka me emme voi kuitenkaan varmasti sanoa, mitä opetus ja opettajuus ovat 2020-luvulla. Kristallipalloa ei tuohon näkymään ole kenelläkään käytössä. Sen voimme varmasti sanoa, että muutos on sisäänkirjoitettuna opettajan työhön. Määritelläänhän pedagogiikka tavaksi, jolla opetus järjestetään kasvatuksellisin periaattein. Kasvatus on tavoitteellista toimintaa ja sen tarkoituksena on muuttaa yksilön ominaisuuksia haluttujen esimerkiksi osaamistavoitteiden suuntaisesti.

Opettajan työn tarkoitus on aikaansaada muutosta eli oppimista, joka on yksilön tietojen, taitojen, arvojen ja asenteiden muutosta. Näin olleen opetus on muutoksessa - muutos on opetuksessa.

Kirjallisuutta

Kotila, H. & Mäki, K. (toim.) 2012. Ammattikorkeakoulupedagogiikka. EditaPrima Oy:Helsinki.
Vanhanen-Nuutinen, L., Mäki, K., Töytäri, A., Ilves, V. & Farin, V. 2013. Kiviä ja keitaita-ammattikorkeakoulutyö muutoksessa. Haaga-Helian tutkimuksia 1/2013. Multiprint:Vantaa.
Oivallus-loppuraportti. Elinkeinoelämän keskusliitto. 2011. Viitattu 5.12.2016. https://ek.fi/wp-content/uploads/Oivallus_loppuraportti.pdf

Lapin pitkän etäisyydet ja toimintaympäristön haasteet, kuten aleneva väestökehitys, haastavat ammattikorkeakoulun kehittämään uusia osaamisen kehittämisen muotoja ja mahdollisuuksia.

AMK:ta vietiin kuntiin

Kampusalueen ulkopuolisten seutukuntien ja kuntien koulutus- ja kehittämistarpeisiin on vastattu monin keinoin. Yksi systemaattinen tapa kartoittaa koulutus- ja kehittämistarpeita on ollut maakuntakorkeakoulutoiminta, jonka alkuaikoihin kuului tutkintokoulutuksen vieminen eri puolille Lappia ja avoimen AMK-opetuksen tunnettuuden ja saavutettavuuden lisääminen.

Alkuperäisen kunta- ja seutukuntakohtaisiin opiskelija- ja tutkintoryhmiin perustuneen koulutusmallin haastajaksi kävi vähenevä väestö. Vuosi vuodelta oli vaikeampaa tavoittaa riittävä määrä samasta tutkinnosta tai alasta kiinnostuneita opiskelijoita alueellisiin ryhmiin.

Koulutusta vietiin verkkoon

Aloimme kehittää verkko-opetusta ja oppimista. Tällä hetkellä ammattikorkeakoulun kaikilla koulutusaloilla on käytössä verkkopainotteinen koulutusmalli, joka mahdollistaa tutkinto-opiskelun osin tai kokonaan työn ohessa ja paikasta riippumattomasti. Mallit vaihtelevat koulutusten erityispiirteiden mukaan siten, että osa koulutuksista on kokonaan verkossa ja osassa on lähiopetusta esimerkiksi kerran kuukaudessa.

Verkkopainotteiset koulutusmallit palvelevat hyvin kampusalueen ulkopuolella asuvia oman osaamisen kehittämisestä kiinnostuneita henkilöitä. Näissä eri alojen verkkopainotteisissa AMK-tutkintokoulutuksissa on viimeisen parin kolmen vuoden ajan ollut koko ajan 200−220 opiskelijaa Lapista kampuskaupunkien ulkopuolelta.

Käytännössä siis ammattikorkeakoululla pyörii tavallaan koko ajan reilut kymmenen AMK-tutkintoryhmää eri puolilla Lappia. Kun YAMK-opiskelijat lasketaan mukaan, on opiskelijoita noin kahden ryhmän verran enemmän. Tätä voi pitää varsin mainiona tilanteena, ja verkkopainotteinen tutkintokoulutus palvelee aluetta hyvin.

Kampusalueen ulkopuolelta tulevat opiskelijat jakautuvat kaikille osaamisaloille ja koulutuksiin. Tästä syystä onkin hyvin tärkeää, että ammattikorkeakoulussa on onnistuttu ottamaan verkkopohjainen koulutusmalli käyttöön kaikilla aloilla.

Työpaikoilla oppiminen osaksi verkkopainotteisia koulutuksia

Eniten verkko-opiskelijoilta on hyvinvointialoilla, mikä kertonee siitä, että tarve ja tarjonta kohtaavat hyvin. Esimerkiksi pätevistä sairaanhoitajista on ollut Lapissa pulaa. Sairaanhoitajakoulutus onkin jo ottanut seuraavan kehitysaskeleen ja pilotoi kampusalueen ulkopuolella koulutusmallia, jossa opiskelijat opiskelevat ja oppivat lähi- ja verkko-opetuksen lisäksi entistä enemmän työpaikoillaan. Opettajien lisäksi opiskelijoita ohjaavat työpaikoilla olevat sairaanhoitajat.

Myös muilla aloilla on tarvetta lisätä työelämässä tapahtuvaa oppimista osana verkkopainotteista koulutusta. Tämä onkin seuraava luonnollinen kehitysaskel verkkopainotteisen koulutuksen kehittämisessä. Nykyisillä teknologioilla työpaikoilla tapahtuvaa opiskelua ja oppimista voidaan dokumentoida, jakaa ja ohjata varsin hyvin.

Esimerkiksi erilaisten työprosessien harjoittelu työpaikoilla voidaan dokumentoida videolle tai monimediaisesti yhdistäen ääntä ja kuvaa, liittää siihen analysoivaa tekstiä sekä esitellä tuotoksia ja reflektoida niitä yhdessä vaikka pienryhmien tai koko ryhmän välisessä online-sessiossa. Tämä edellyttää luonnollisesti opiskelijan oppimisprosessin huolellista ennakkosuunnittelua, tarkoituksenmukaisten välineiden valintaa ja oikea-aikaista palautetta ja ohjausta.

Tämän tyyppinen toiminta on välineiden puolesta mahdollista vaikka huomenna.

Vaikkakin verkkopainotteiset AMK-tutkintokoulutukset palvelevat tällä hetkellä hyvin aluetta, ei ammattikorkeakoulun sovi jäädä lepäämään laakereillaan.

Korkeakoulut kotimaassa ja ulkomailla laajentavat verkkokoulutustarjontaansa. Pysyäksemme kehityksen kelkassa, mielellään siellä etummaisessa kelkassa, on meidän kuunneltava alueen tarpeita, kehitettävä työpaikoilla tapahtuvan oppimisen muotoja osana verkkokoulutusta sekä luotava pedagogisesti entistä mielekkäämpiä oppimisratkaisuja.

Näistä syntyy verkkokoulutuksen laatu ja kilpailukyky niin alueella kuin muuallakin.

Smart City Expo järjestettiin Barcelonassa kuudennen kerran 15.–17.11.2016. Kolmen konferenssipäivän ajan keskityttiin useisiin älykkään kaupungin teemoihin, joista osa antoi mainioita ideoita tulevaisuuden etäisyyksien hallintaan.

Vähähiilisyys ja ilmastonmuutoksen torjunta olivat eräs kantavista teemoista, joihin liittyvät myös uudet ja innovatiiviset matkustus- ja maksamismuodot.

Verkostoituminen, eri laitteiden välinen vuorovaikutus ja teknologian kehitys luovat myös uusia mahdollisuuksia yhteydenpitoon. Samoin yhä nopeammat kulkuyhteydet mahdollistavat ajansäästöä, ja nykyisellä tekniikalla mahdollistuvat myös vaikka työnteko tai huvitukset matkustettaessa. Tosin yritystoiminnassa vielä eri maiden lainsäädännöt saattavat hankaloittaa sujuvaa kaupankäyntiä yhtenäisen globaalin lainsäädännön puuttuessa.

Sähkökulkuneuvoja konferenssissa oli useanlaisia näkyvillä, muun muassa Los Angelesin poliisi oli saamassa uudet sähköautot. Olipa ulkotiloissa myös auto, joka latasi itseään aurinkopaneeleilla. Sähköllä kulkeva bussi on mainio vähähiilinen ratkaisu lyhyille matkoille.

Erilaisia älykkäitä parkkeerausratkaisuja on maailmalla kehitetty: parkkipaikat voivat huhuilla autoille, että täällä olisi vapaa paikka. Teiden varsilla ei tarvitsisi koko ajan palaa valot, vaan niitä säädettäisiin liikenteen mukaan.

Sähkökäyttöinen auto Los Angelesin poliisille.

 

Aurinkokennoauto.

Kokonaisella matkareitillä käytettävien eri kulkuneuvojen liput matkustaja voi lunastaa mobiilivälineellä ja kappas, semmoinenkin tekniikka on olemassa, että lipunlukijat osaavat lukea lipun mobiilivehkeestä, jolla lipun on ostanut, vaikka siitä virtakin olisi sammunut.

Erilaisia mobiilihälytyssovelluksia on jo olemassa, mutta tuntuu, että niitä voisi mielikuvituksen sallimissa rajoissa laajentaa alalle kuin alalle. Turvallisuuteen liittyvät ratkaisut, esimerkiksi kasvojen lukemista osaavat valvontakamerat olivat myös Smart City Expossa hyvin esillä.

Turvallisuuteen ja etäisyyksien hallintaan liittyen sai matkakumppani mainion idean tänne Lapin laajalle alueelle: sovellus, jonka kautta hätätilanteessa voisi ennen ambulanssin paikalle ehtimistä hälyttää lähimmän ”Olen saatavilla” -ilmoituksen tehneen terveydenhoitoalan ammattilaisen apuun. Muun muassa tunturikeskuksessa lomalla oleva sairaanhoitaja tai lääkäri voisi olla tämmöinen vapaaehtoinen, jonka apu olisi tarpeen sairauskohtauksen sattuessa ambulanssia odotellessa.

Eräs tärkeä tulevaisuuden suunnittelussa huomattava asia on toimiva wifi. Elämää ja matkustamista helpottavia sovelluksia voidaan tehdä runsaasti, mutta wifin puuttuessa niitä ei käytetä. Wifiä käyttäen voidaan myös kaupunkien valoja ohjata.

Älykkäästi suunniteltu jätehuolto auttaa osaltaan ajan- ja resurssien säästössä: roskasäiliöt osaavat kertoa milloin ne pitää tyhjentää, jolloin turhia ajeluja ei synny.

 

Lähiruokaa on joskus hankala saada, vai onko? Kirjahyllyjen tilalle lukemisen digitalisoituessa yhä enemmän voisi olohuoneeseen laittaa vaikkapa kirjahyllyn mallisen kasvimaan, jonka hyllyissä yrtit ja salaatit kasvavat ympäri vuoden.

Toki lämpimissä maissa urbaanit tilat, kuten talojen katot voi valjastaa viherviljelylle. Mikäs sen mukavampaa, kuin jos hotelliaamiaisella voisi popsia hotellin katolta juuri poimittuja salaatteja ja yrttejä.

Salaattipenkki kirjahyllyn sijaan olohuoneeseen.

Valokuvat ovat kirjoittajan ottamia.

Yksi joki, kolme maata ja kymmenen siltaa. Tämä on Revontultentie. Monelle tämä tie on vielä tuntematon, paremmin E8:na tunnettu. Revontultentie kulkee Tornio-Haaparannalta jokivartta pitkin Tromssaan saakka.

2000-luvun alusta lähtien on Revontultentien matkailupotentiaalia tutkittu ja hankkeistettu. Varsinaisesti Revontultentie syntyi vuonna 2002.

Vajaa vuosikymmen sitten julkaistiin Lapin yliopiston matkailun tutkimuksen proseminaarityö aiheena revontultentien matkailupotentiaalin kehittäminen (Meriruoho, Rantala & Veijola 29/2007). Tutkimuksessa todettiin tien olevan suomalaisten matkailijoiden keskuudessa lähes tuntematon,  vaikka Revontultentie on virallisesti matkailutie.

Johtopäätöksenä tutkimuksessa esitettiin, että tietä tulisi kehittää erityisesti yhtenäisenä kansallisen kulttuurin näyttämönä. Tämä tutkimus olisi voitu julkaista viime vuonna, ei kymmenen vuotta sitten.

Revontultentien rikas kulttuuriperintö

Kaksi vuotta sitten heräsi kipinä rajat ylittävään tarinankerronnan projektiin saadessamme vieraan Pohjois-Norjan Storsletistä. Inger Birkelund Ihana AS -yrityksestä lähestyi meitä projekti-idealla. Ajatus lähti kehittymään kohti Revontultentietä yhdistäen kolme maata ja satoja kilometrejä yhteistä rajaa. Pienen selvitystyön jälkeen kävi ilmi, kuinka paljon yhteistä kulttuurihistoriaa tämän reitin varrelle mahtuukaan.

Esimerkkinä yhteisestä kulttuuriperinnöstä ovat muun muassa Meänkieli ja Kveeninkieli. Kveeninkieli on yksi Norjan vähemmistökielistä ja se perustuu suomenkielen peräpohjalaisiin murteisiin. Kieleen on vaikuttanut myös saamenkieli, joka on yksi tunnetuista vähemmistökielistä tien varrella.

Revontultentie on kulttuuriperimältään rikas ja monipuolinen kokonaisuus, jossa tulee esille yhteinen rajanvartinen elämä.

Tarinallistaminen palvelukokemuksena

Tarinallistamiseen käsitteenä tutustuin heti projektin ideointivaiheessa. Tarinallistamista (eng. Story design) on käsitelty muun muassa Anne Kalliomäen julkaisussa nimeltä “Tarinallistaminen - Palvelukokemuksen punainen lanka”. Anne käsittelee tarinallistamista palvelumuotoilun lähtökohdista, jossa yrityksen liiketoimintaa suunnitellaan tarinalähtöisesti.

Paikallisten ja kulttuurihistoriallisesti merkittävien tarinoiden hyödyntäminen matkailuyritysten liiketoiminnassa tuntui olevan juuri se mitä Revontultentie kehittäminen edellyttää, jos haluamme luoda yhtenäisen kansallisen kulttuurin näyttämön, kuten aiemmin todettiin.

Meillä on jo esimerkkejä onnistuneesta tarinallistamisesta, ehkä tunnetuin esimerkki on Mustaparta. Mustaparta tuntuu juurtuneen osaksi torniolaisten yhteistä kulttuuriperintöä. Sen ovat ottaneet omakseen myös useat yritykset. Parhaillaan ollaan rakentamassa muun muassa Mustaparran hotellia.

Haluammekin tarjota Revontultentien varrella oleville yrityksille ja matkailutoimijoille inspiraatiota alueella vaikuttavien tarinoiden hyödyntämiseen omassa liiketoiminnassa.

Tarinaideasta projektiksi

Valmistelimme hakemusta Interreg Pohjoisen -ohjelmaan, olihan kyseessä rajat ylittävä yhteistyö, jonka keskeinen tavoite oli alueen kilpailukyvyn ja vetovoiman kasvattaminen sekä kulttuurin ja ympäristön säilyttäminen.

Tavoitteeksi muodostui alueen tarinankerronnan ja paikallisen identiteetin edistäminen keräämällä ja valikoimalla inspiroivia ja rajat ylittäviä tarinoita Revontultentien varrelta. Tarinoiden odotetaan edistävän uteliaisuutta aluetta kohtaan. Niistä tehdään tarinatuotantoja, kuten musiikkia ja lyhytelokuvaa. Digitaalinen tarinakirja tulee kokoamaan valitut tarinat yhteen niin alkuperäisellä kielellä kuin englanniksi.

Projekti on käynnistynyt vasta hetki sitten, virallisesti elokuussa 2016. Seuraavan puolen vuoden aikana tarkoituksemme on järjestää tarinakiertue, joka käynnistyy Tornio-Haaparannalta kulkien kohti Norjan Storslettia. Tarinakiertue on koko kumppaniverkoston yhteinen ponnistus. Kiertueen aikana tarinoita kerätään paikallisilta itseltään.

Toinen tärkeä osa projektiamme on interaktiivisen tarinankerronta -sivuston rakentaminen. Sivusto toimii hankkeen kotipaikkana, mutta se on myös paikka ihmisille jakaa omia tarinoitaan.

Vuoden 2017 aikana tavoitteena on testata ja kehittää uudenlaiseen sensoriteknologiaan perustuvaa tarinankerronnan mobiiliapplikaatiota yhteistyössä kaupan ja kulttuurin tietojenkäsittelyn opiskelijoiden kanssa. Tarkoitus olisi hyödyntää niin sanottuja peili-beaconeita (Video enabled Beacons) tarinankerrontaan perustuvassa matkailun markkinoinnissa. Tästä lisää hieman myöhemmin :)


Our Stories Facebook sivut
Estimote beacons


Lähteet: Revontultentiellä Torniosta Kilpisjärvelle, matkailututkimuksen näkökulmia matkailun kehittämiseen; Meriruoho, Rantala & Veijola (toim.), Tiehallinnon selvityksiä, 29/2007

Korkeakouluilla on lakisääteinen velvollisuus vastata järjestämänsä koulutuksen ja muun toiminnan laatutasosta ja jatkuvasta kehittämisestä.

Laissa todetaan, että ammattikorkeakoulun tulee arvioida koulutustaan ja muuta toimintaansa ja niiden vaikuttavuutta. Sen on myös osallistuttava ulkopuoliseen toimintansa ja laatujärjestelmiensä arviointiin säännöllisesti ja julkistettava järjestämänsä arvioinnin tulokset.

Kansallinen koulutuksen arviointikeskus (KARVI) vastaa Suomessa korkeakoulujen koulutuksen arvioinnista. Kolme keskeistä arviointityyppiä ovat korkeakoulujen laatujärjestelmien auditoinnit, koulutusjärjestelmää koskevat teema-arvioinnit ja tekniikan tutkinto-ohjelmien akkreditoinnit.

Lapin ammattikorkeakoulun laatujärjestelmä auditoidaan keväällä 2017. Laatupolitiikka, laatujärjestelmä, laadunhallinta, laatukulttuuri ja auditointi ovat edelleen monille korkeakouluyhteisön jäsenille kryptisiä sanoja, ja laatujargon voi koetella eri toimijoiden huumoria – ja mentaaliharjoituksen muodossa ehkä myös laatupäällikön ”legoja”. 

Auditoinnissa on kuitenkin kyse tärkeästä asiasta: siinä tarkastellaan niitä menettelytapoja, joilla korkeakoulu pitää yllä ja kehittää toimintansa laatua.

(Jos huumorisi loppui edelliseen lauseeseen, niin ymmärrän sen hyvin. Toivottavasti jaksat kuitenkin lukea blogikirjoitukseni loppuun, koska varsinainen pihvi on vasta seuraavassa kappaleessa. Tai itse asiassa vasta sitä seuraavissa. Jaksaa, jaksaa.)

Korkeakoulut valmistautuvat auditointiin muun muassa itsearvioinnin avulla. Se tarkoittaa käytännössä sitä, että korkeakoulu arvioi itse (!) omaa toimintaansa ja sen kehittämistä. Tämä on tärkeä vaihe auditointiin valmistautumista, koska sen avulla saadaan selville, miten hyvin korkeakoulun laatujärjestelmä toimii organisaation eri tasoilla ja tukee toiminnan kehittämistä.

(Kuinka montaa rastia olet tähän mennessä saanut laatujargonbingoon?)

KARVIn nimittämä asiantuntijaryhmä valmistelee parhaillaan 3. kierroksen auditointimallia. Olen mukana työryhmässä edustamassa korkeakoulujen laatupäälliköitä. Itsearviointi säilyy 3. kierroksellakin osana auditointiin valmistautumista.

Muuten malli muuttuu aikaisempaan verrattuna rakenteeltaan kevyemmäksi, mutta korkeakoulujen arjen laatutyön näkökulmasta painavammaksi. Muutoksesta käytettiin KARVIn järjestämässä seminaarissa lokakuussa 2016 osuvasti kielikuvaa ”haravasta talikoksi”: auditointikohteita on vähemmän, mutta ne pureutuvat syvemmälle korkeakoulujen laadunhallintaan. 

Merkittävin muutos koskee tutkintotavoitteista koulutusta, jossa tarkastellaan opiskelijakeskeiseen oppimiseen ja opiskelijoiden 

hyvinvointiin liittyvää laadunhallintaa. Korkeakoulun arjen laatutyön näkökulmasta muutos tarkoittaa sitä, että koulutuksen osaamistavoitteiden pitäisi vastata entistä paremmin sekä opiskelijoiden että työelämän tarpeisiin, opiskelijoiden ohjauksen ja arviointi- ja palautemenetelmien pitäisi tukea heidän oppimistaan, ja opiskelijoilla olisi entistä paremmat vaikutusmahdollisuudet koulutuksen suunnitteluun, toteutukseen ja kehittämiseen.

Opiskelijoiden näkökulmasta tämä tarkoittaa siis sitä, että korkeakoulujen pitäisi varmistaa ja kehittää niitä menettelytapoja, jotka edistävät oppimista. Tämä painopisteen muutos ei kuitenkaan tarkoita sitä, että opiskelijat voisivat ottaa passiivisen ”asiakkaan” roolin vaan melkeinpä päinvastoin: oppiminen edellyttää jatkossakin aktiivista toimintaa ja vastuunottoa omasta oppimisesta.

YTHS:n video ”Kyvykkäitä opiskelijoita? Opiskelukyky korkeakouluyhteisössä” havainnollistaa hyvin mistä opiskelijakeskeisessä oppimisessa on kyse ja mitä oppimisen laadulla tarkoitetaan.

Ja vaikka auditoinneissa ei kolmannellakaan kierroksella arvioida oppimisen tai koulutuksen laatua, vaan laatujärjestelmän toimivuutta, niin korkeakoulujen on itse kyettävä koulutukseen liittyvien laadunhallinnan menettelytapojen avulla varmistamaan hyvä ja laadukas oppiminen yhteistyössä opiskelijoiden ja työelämän kanssa, ja kyettävä itse arvioimaan miten hyvin tässä laatutyössä on onnistuttu.

Laatujärjestelmä ja sen auditointi eivät ole Terry Pratchettin Kiekkomaailman kaltainen toinen todellisuus, jossa ”laatuihmiset” piirtävät uimaratoja, kirjoittavat ohjeita ja laativat kyselylomakkeita, ja johon auditointiryhmät tekevät kerran kuudessa vuodessa ristiretken raportoiden havainnoistaan fantasiasarjassa ”Korkeakoulujen auditoinnit”.

Prosessit, ohjeet ja palautejärjestelmät ovat toki osa laatujärjestelmää, mutta vain osa. Varsinainen ”pihvi” laatujärjestelmän toimivuuden ja arjen laatutyön vaikuttavuuden kannalta on korkeakouluyhteisö, joka vastaa omalla toiminnallaan siitä, että koulutus on laadukasta ja oppiminen mielekästä.

Auditoinnit tekevät näkyväksi tätä työtä ja auttavat samalla kehittävän arvioinnin avulla korkeakouluja tunnistamaan toimintansa vahvuudet, hyvät käytänteet ja kehittämiskohteet.

Korkeakoulujen ei tarvitse kuitenkaan odottaa kuutta vuotta päästäkseen selville toimintansa vahvuuksista, hyvistä käytännöistä ja kehittämiskohteista. Kehittävää arviointia voi tehdä korkeakouluyhteisöissä vaikka joka päivä kysymällä sen jäseniltä:

”Mistä tekijöistä laatu sinun mielestäsi syntyy korkeakouluyhteisössä? Miten sinä voit vaikuttaa laatuun omalla toiminnallasi? Mitä sinun mielestäsi pitäisi kehittää?”

Riskienhallinnalla on merkitystä yritysten ja organisaatioiden kilpailukyvykkyyteen, sillä hyvä riskienhallinta herättää luottamusta markkinoilla ja yritykselle tärkeissä sidosryhmissä.

Työelämä ja työmarkkinat ovat nopeassa muutoksessa ja sitä myötä myös liiketoiminta. Työelämää muuttavat voimakkaasti teknologian kehittyminen, digitalisaatio, kansainvälinen kilpailu ja elinkeinorakenteen muutos.

Näiden muutostekijöiden lisäksi työpaikoilla työskentelee yhä enemmän erilaisia ihmisiä, joilla on toisistaan erilaiset kansallisuudet, uskonnot ja ajatussuunnat. Erilaiset muutostekijät haastavat ja muovaavat työelämää, ja samaan aikaan kun syntyy uutta työtä ja uudentyyppisiä tehtäviä, niin työn määrä vähenee vääjäämättä tietyillä aloilla ja tietynlaisissa tehtävissä.

 

Kuva: Työelämä muuttuu monien tekijöiden myötä ja työpaikoilla työskentelee yhä enemmän erilaisia ihmisiä (Kuva M. Saranne)

Muutokset lisäävät riskejä ja vaikuttavat siten myös organisaatioiden liiketoimintaan ja riskienhallintaan. Karkeasti määriteltynä liiketoiminnan riski on tekijä, joka voi vaikuttaa organisaation (liike)toiminnan tavoitteiden saavuttamiseen. Erilaiset uhka- ja epävarmuustekijät tai menetetyt tilaisuudet ja myös mahdollisuudet voidaan laskea riskitekijöiksi.

 

Riskienhallinnalla menestystä

Riskienhallinta liittyy organisaation johtamiseen, sillä sen avulla muodostetaan tilannekuvaa esimerkiksi organisaation tilasta verrattuna muihin kilpailijoihin ja markkinakehitykseen.

Riskienhallintaan liittyvän tilannekuvan avulla organisaation johto voi arvioida ja visualisoida kuinka yrityksen strategia toimii, miten tulevilla kvartaaleilla tulee käymään ja mitä riskejä tulisi ottaa ja miten yritys voisi hyödyntää tavoitteidensa saavuttamisessa erilaisia epävarmuustilanteita.

Yritysten ja organisaatioiden näkökulmasta riskit voidaan karkeasti jakaa strategisiin riskeihin ja liiketoimintariskeihin.

Liiketoimintariskit liittyvät liiketoiminnan luonteeseen ja ne koskevat esimerkiksi liiketoimintaympäristöä, asiakkaiden ja alihankkijoiden toimintaa, projektitoimituksia, lakien- ja määräystenmukaisuutta, laatua ja työturvallisuutta sekä yleisiä taloudellisia näkymiä. Strategiset riskit liittyvät esimerkiksi yrityksen hallintoon ja suurempiin investointeihin sekä yrityskauppoihin. Esimerkiksi haastavissa markkinatilanteissa lisääntyy riski erimielisyyksiin projektien toteutuksissa, kuluylityksissä, viivästyksissä tai suoritustakuissa.

Puhuttaessa yritysten liiketoiminnan riskienhallinnasta, tulee ensimmäisenä mieleen perinteiset riskienhallinnan osa-alueet kuten vakuuttaminen ja vahinkoriskit.

Yrityksen liiketoimintaa voivat uhata omaisuus-, keskeytys-, riippuvuus-, vastuu-, jatkuvuus- ja sopimusriskit. Näiden lisäksi yrityksen tulisi tarkastella esimerkiksi organisaation riippuvuusriskejä omassa toiminnassa suhteessa erilaisiin sidosryhmiin, kuten toimittaja- ja alihankintaverkostoihin ja asiakkaisiin.

Organisaation/yrityksen kiinteistö(t) liittyvät myös riskienhallintaan, sillä rakennusten arvot muuttuvat aikojen ja muutosten kuluessa. Tämän lisäksi näinä päivinä organisaatioilla on paljon erilaisia projekteja käynnissä, jotka omalta osaltaan lisäävät riskienhallinnan tarvetta. Näiden lisäksi voidaan nostaa myös digitalisaation kautta tulevat riskienhallintatarpeet, ns. kyberriskit.

 

Kansainvälistymisen ja digitalisaation haasteita yrityksille

Kansainvälistymisen myötä yritykset verkottuvat yhä globaalimmin ja laajemmin, ja tästä syystä organisaatioiden tulee arvioida sekä huomioida riskienhallinnassa myös omiin yhteistyökumppaneihin ja toimintaympäristöihin liittyviä riskejä.

Toimintaympäristössä kansainväliset pakotemääräykset ovat lisääntyneet viimevuosina ja kestävän kehityksen arvioinnin rinnalle on luotu toimintamalleja, joissa arvioidaan kumppaneihin liittyviä riskejä KYC (”know your counterparty”/”know your customer”)-näkökulmasta.

Näihin tarkastelukulmiin liittyvät esimerkiksi muutokset pakotelistoilla, harmaan talouden torjunta ja digitalisaatio. Tekijöitä arvioidaan esimerkiksi siten, onko yhteistyökumppani kansainvälisillä pakotelistoilla, onko yhteistyökumppanilla suoraan tai välillisiä kytköksiä harmaan talouden toimijoihin, tai onko organisaation henkilöstö/johto/hallitus joutunut identiteettivarkauden kohteeksi, jonka vuoksi yrityksen maine ja toiminta vaarantuvat sidosryhmien silmissä.

Digitalisaation myötä digitaalinen toimintaympäristö muuttuu yhä strategisemmaksi.

Käsite ”digitaalinen turvallisuus” tulee ymmärtää yhteiskunnan, yrityselämän ja ihmisten elämäntavan turvaamisena. Organisaatioiden tuleekin nähdä digitaalinen ja fyysinen ympäristö yhtenä kokonaisuutena sekä siihen liittyvä ”uusi normaalitila”, joka tarkoittaa että olemme riippuvaisia digitaalisen ympäristön toimivuudesta ja luotettavuudesta.

Turvallisuuden ja riskienhallinnan näkökulmasta voidaan nostaa kolme tekijää, jotka tulee huomioida; 1) muutosnopeus, 2) ennalta arvaamaton epävakaus ja 3) fyysisen ja digitaalisen ympäristön yhdentyminen.

Digitaalinen ympäristön muuttuu koko ajan moninaisemmaksi ja merkityksellisemmäksi. Erilaiset toimijat ovat liikkeellä erilaisine motiiveineen. Ympäristön digitalisoituminen nostaa esiin kyberuhkan ja siihen liittyvät riskitekijät.

Kyberuhkan näkökulmasta näitä voivat olla hyökkäykset sähkönjakeluun, lennonjohto- tai terveydenhuoltojärjestelmään. Myös erilaiset ääri- ja rikollisjärjestöt käyttävät hyödykseen digitaalista ympäristöä siinä missä fyysistäkin ympäristöä. Esimerkkejä näistä ovat erilaiset verkkojen kautta leviävät haittaohjelmat, rahaliikenteeseen kohdistetut hyökkäykset sekä propaganda- ja huijausviestit verkossa ja some-kanavissa.

Näillä tekijöillä on merkitystä niin organisaatioiden liiketoimintaan kuin yhteiskunnan ja kansalaisten arkielämään ja toimintaan. Lisäksi on tärkeää huomioida, että tulevaisuuden suurimmat taistelut käydään ihmisten arvoista, asenteista, ajatuksista eli ihmisten mielistä.

 

Yritys, ennakoi tulevaa

Riskienhallinnan näkökulmasta yritysten tulisi myös ennakoida toiminnassaan EU:ssa valmisteilla oleva uusi tietosuoja-asetus. Asetus korvaa tällä hetkellä voimassa olevan kansallisen henkilötietolain ja suunnitelmien mukaan muutokset astuvat voimaan kahden vuoden siirtymäajan jälkeen vuonna 2018.

Yritysten näkökulmasta henkilötietolain noudattamisessa on tekemistä, sillä sitä ei noudateta kaikissa yrityksissä kaikilta osin. Perusasiat kuten henkilötietojen kerääminen, käsittely ja luovuttaminen pysyvät samankaltaisina, mutta muutos on henkilötietojen käsittelyyn liittyvän prosessin kuvauksessa.

Yritysten täytyy jatkossa kuvata hyvinkin yksityiskohtaisesti kuinka henkilötietojen käsittelyyn liittyvä prosessi on yrityksessä hoidettu ja arvioida siihen liittyvät riskit sekä luoda toimintasuunnitelma tilanteesta, jossa riskit toteutuvat.

Myös tietoturvaloukkausten ilmoitusvelvollisuus tulee osaksi yritysten toimintaa eli yritysten ja organisaatioiden tulee ilmoittaa valvontaviranomaisille tietoturvaloukkauksesta sekä joissain tapauksissa loukkauksen kohteena olevalle henkilölle.

Käytännössä muutokset voivat tarkoittaa, että yrityksessä tai organisaatiossa tulee huomioida tietosuojaan liittyvät tehtävät ja jollekin tulee vastuuttaa tietosuojavastaavan tehtävät ja toimenkuva.

Viranomaiset tulevat seuraamaan tämän prosessin haltuunottoa ja heille tulee oikeus määrätä yritykselle hallinnollisia seuraamusmaksuja, jos havaitaan tietosuojavaatimusten laiminlyöntejä. Enimmillään seuraamusmaksut voivat olla tietty prosenttiosuus yrityksen maailmanlaajuisesta liikevaihdosta.

Uuden tietosuoja-asetuksen taustalla on tavoite yhtenäisyyteen ja ajantasaisuuteen Euroopan alueella.

Esimerkiksi henkilötietojen keräämiseen ja käsittelyyn liittyvä lainsäädäntö ja seuraamus- ja sanktiokäytännöt vaihtelevat EU:ssa eri maiden välillä, mikä on osaltaan vaikeuttanut kansainvälisten yritysten toimintaa. Tämä vuoksi Euroopassa halutaan, että henkilötietojen käsittelyä säätävät lait olisivat yhtenäisiä. Lisäksi muutoksen ja asetuksen taustalla on muuttunut toimintaympäristön ja teknologia kehitys, sillä tietomäärät joita jatkuvasti kerätään ja käsitellään, ovat kasvaneet suunnattomasti sitten 1990-luvun ja tämä vaatii koordinoituja toimenpiteitä.

 

Yrittäjä, ota riskienhallinta haltuun

Edellä mainitut esimerkit liiketoiminnan riskienhallinasta luovat laajan kuvan mahdollisista riskeistä, joihin organisaation/yrityksen tulisi liiketoiminnassaan varautua ja joita ne tulevat kohtaamaan toimintaympäristössään.

Puhutaankin modernista riskienhallintaprosessista, joka käsittää erilaisia malleja ja välineitä joiden avulla voidaan arvioida organisaation riskejä aina operatiivisista toiminnoista strategisiin toimintoihin. Tällöin fokus on itse riskienhallintaprosessissa ja siihen liittyvässä yrityksen riskienhallintapolitiikassa, ei siis pelkästään toiminnoissa.

Riskienhallintaprosessi keskittyy yksittäisten riskien arvioinnista kokonaisuuteen, jossa näkökulmana on yrityksen riskien ja epävarmuuksien määrittäminen, arviointi ja seuranta kokonaisvaltaisesti.

Hallintaprosessiin kuuluu vahva tulevaisuusorientaatio sekä se, kuinka riskienhallinnan kokonaistilanteen sisältö integroidaan osaksi johdon raportointia ja johtamista.

Yritysten ja organisaatioiden riskienhallinnan näkökulmasta kaiken takana on ennakoiva riskienhallinta, jolla luodaan menestystä liiketoiminnassa. Tähän liittyy siten laajempi näkökulma kokonaisvaltaisesta riskienhallintapolitiikasta yrityksen sisällä, jonka avulla määritellään riskienhallinnan tavoitteet, periaatteet, toimintatavat, organisaation ja riskienhallinnan vastuualueet sekä raportointi- ja seurantamenetelmät.

Käytetyt taustalähteet:
http://www.outotec.com/fi/Sijoittajille/Outotec-sijoituskohteena/Liiketoiminnan-riskit/
http://www.businessopas.fi/riskienhallinta/digitaalinen-ja-fyysinen-turvallisuus-tulee-ymmartaa-yhtena-kokonaisuutena
http://www.businessopas.fi/riskienhallinta/miksi-riskienhallintaan-kannattaa-investoida
http://www.businessopas.fi/riskienhallinta/ovatko-yrityksesi-tietosuoja-asiat-ajan-tasalla
http://www.aon.com/finland/palvelut/palvelut/riskienhallintapalvelut/riskienhallinta.jsp

Kun googlettaa sanan projektijohtaminen, ohjaavat hakutulokset kursseille, joissa opetetaan projektinohjausmallia, seurantaa ja raportointia, muutosten hallintaa, osittamista, riskiarviointia, vastuunjakoa, tuotto-odotusta ja kustannushallintaa. Listaa voisi jatkaa hyvinkin pitkästi.

 

Mitä meille enimmäkseen opetetaan projektijohtamisesta?

Projektijohtamista opiskelevat voivat saada hienon kuvan siitä, kuinka projektipäällikkö istuu valvontahuoneessa ja seuraa projektin edistymistä usealta näytöltä yhtä aikaa, säätäen välillä ohjelmistojen parametreja ja tehden viilauksia täydellisiin exceleihin. Sitten kun projekti yskii, mietitään mikä hallinnan osa-alueista jäi liian pienelle huomiolle.

1900-luvun alussa johtaminen perustui rationaalisuuteen ja sisäisiin prosesseihin. Ensin haettiin rationaalisesti maksimaalista panos-tuotos -suhdetta. Jos henkilö antoi vain 80 prosentin tuotoksen, hänet korvattiin sellaisella, joka kykenee tuottamaan 100 prosenttia.

Rationaalisen tavan jälkeen kehitettiin niin sanottu sisäisten prosessien malli, jossa oletettiin pysyvyyden ja rutiinien olevan ratkaisu menestykseen.

Huomio näissä malleissa on vastuiden määrittelyssä, tarkoissa rooleissa, tulosten mittaamisessa, dokumentoinnissa ja tilastoissa. Tämä luo hierarkkisen yleisilmapiirin ja kaikkia päätöksiä värittävät olemassa olevat säännöt, rakenteet ja perinteet. Päälliköiden oletetaan olevan teknisiä asiantuntijoita, jotka keskittyvät työn koordinointiin ja tiukkaan seurantaan vaikutusten ja tehokkuuden nimissä.

Mallit ovat kuitenkin peräisin ajalta, jolloin taloutta luonnehtivat halpa työvoima ja rikkaat luonnonvarat. Erityisesti sisäisiä prosesseja korostava maailma on kuitenkin se mihin meidät helposti projektikursseillakin johdatetaan.

 

Autuaaksitekemättömyyden mallit

Valitettavasti projektijohtamiseen, kuten muuhunkin johtamiseen, sisältyy monia paradokseja: toisaalta projektipäällikön tulisi istua näyttöpäätteellä huippuunsa viritettyjen taulukoiden ja riskievaluaatiomatriisiensa äärellä varmistaen, että kaikki menee sujuvasti. Toisaalta hänen tulisi olla tiiviissä sidosryhmäyhteistyössä sekä olla läsnä ja ylläpitää projektitiimin motivaatiota.

Täytyykö projektipäällikön kuitenkaan tehdä vaihtokauppoja esimerkiksi tiukan projektikontrollin ja tiimin motivaation välillä?

Projektipäällikönkin työtä voitaneen hahmottaa erilaisten keskenään kilpailevien arvojen välillä, jotka ovat muodostuneet ajan saatossa. Näitä arvoja avataan Becoming a master manager: A competing values approach –kirjassa (Quinn R., Faerman S., Thompson M., McGrath M. & St. Clair L. 2011), joka luokin pohjan tähän kirjoitukseen.

Rationaalisen ja prosessilähtöisen johtamisen aikakauden jälkeen huomattiin, että prosessit ja hierarkia eivät yksinään johda autuuteen. Silloin alettiin keskittyä enemmän ihmissuhteisiin. Pääpaino siirtyi sitouttamiseen, yhtenäisyyteen ja moraaliin, ja päätöksentekoon haettiin konsensusta ja osallisuutta. Päälliköiden ja johtajien oletettiin olevan empaattisia ja avoimia ja heidän tuli kyetä fasilitoida tiimiprosesseja.

1900-luvun puolen välin jälkeen maailma muuttui kuitenkin entistä kiivaammin, eivätkä rationaalisuuteen ja yhteistyöhön perustuvat ajattelutavat enää yhdessä tai erikseen saavuttaneet riittävää lopputulosta. Organisaatioiden tuli pärjätä hyvin kilpailuhenkisessä ja epäselvässä ympäristössä. Niiden tuli amebamaisesti kyetä nopeasti vastaamaan ympäristön muutoksiin nk. avoimella järjestelmällä, mikä johti luovaan ongelmanratkaisuun, innovaatioihin ja muutoksenhallintaan. Organisaatioille syntyi innovatiivinen ilmapiiri, joka halusi pois byrokratiasta ja pyrki kohti yhteistä visiota yhteisiä arvoja noudattamalla.

 

Paradoksaalista projektijohtamista

Tähän päivään tultaessa on huomattu, ettei yksikään malli, painotti se kontrollia tai innovatiivisuutta, yksinään palvele organisaatiota. Yhtenäistäminen ja kontrolli heikentävät uuden luomista ja maksimaalisen hyödyn tavoittelu heikentää henkilöstöresurssien kehittämistä.

Erilaiset arvot kuten yhteistyö, uuden luominen, kontrolli ja tuloksellisuus kilpailevat johtajien päivittäisessä työssä keskenään. Maailma on hyvin kompleksinen ja johtajien tulee samanaikaisesti rationaalisia tulos- ja prosessiajattelijoita, yhteistyökeskeisiä ja avointa, innovatiivista järjestelmää suosivia.

Paradoksit ovat siis hyvin läsnä nykyajan johtamisessa, kun päätökset tulisi tehdä analyyttisesti mutta intuitiivisesti ja samalla tulisi esittää vahva oma visio, mutta silti osallistaa ihmiset yhteiseen visiointiin.

Johtamisen paradoksit kiteytyvät käytännössä projektitasollakin, joten on harmillista huomata kuinka projektijohtamisen näkökulmat painottuvat vielä 1900-luvun alun sisäisten prosessien maailmaan.

Viime kädessä projektipäällikön täytyy edistää innovatiivista kulttuuria projektitasolla, saada aikaan yhteistyötä samaan aikaan kun hän hallitsee prosessit ja vie tiimiä kohti maksimaalista tulosta.

Projektin sisäiseen hallintaan ja yhteistyöhön keskittyvä projektipäällikkö onnistuu ylläpitämään sisäistä järjestelmää, mutta voi epäonnistua varsinaisen muutoksen toteuttamisessa, uuden luomisessa ja tärkeän kilpailuedun saavuttamisessa.

Valitettavan usein projekteissa tai hankkeissa seurataan kuitenkin muutoksen sijaan prosessien mukaan toimimista – sisäistä järjestelmää palvelevasta projektipäälliköstä tulee hyvä tyyppi, vaikka projektilla ei oltaisi saatu mitään uutta aikaiseksi.

 

Lisää käytäntöä ja monipuolisempaa arvomaailmaa

Strategy as Practice -koulukunta tutkii sitä, miten strategiatyötä tehdään käytännössä. Makrotasolla tutkijat keskittyvät tutkimaan strategiaa luovia henkilöitä (practitioners), näiden henkilöiden omaksumia käytänteitä (practices) sekä niitä tilanteita, joissa strategiasta keskustellaan ja päätöksiä luodaan käytännön tasolla (praxis) (Whittington, R. 2006). Tämä suuntaus lähti pitkälti liikkeelle siitä, kun yleiset strategiateoriat alkoivat mennä enemmän erilleen päivittäisestä käytännöstä. Strategia on kuitenkin viime kädessä käytännön tekemistä, eikä jotain, jonka organisaatio omistaa.

Ehkäpä perinteinen projektinhallintatyökalujen ja menetelmien opettelukin on nykypäivän epäselvässä maailmassa hieman irrallaan todellisuudesta. Projektinhallintaa, kuten strategiatyötäkin, tulisi katsoa käytännönläheisestä näkökulmasta ja kiinnittää enemmän huomiota siihen mitä projektityössä tapahtuu oikeasti.

Mitä esimerkiksi projektipäällikön työ on käytännössä, kun siirretään huomio pois projektinhallintaohjelmistoista ja taulukoista?

Monet projektipäälliköt viettävät paljon aikaa sidosryhmiensä kanssa joko sähköpostissa, puhelimessa, tapahtumissa tai face-to-face -tapaamisissa. He kommunikoivat projektitiimin ja tukitoimintojen (taloushallinto, HR, IT) kanssa. He matkustavat yleensä paljon.

He hakevat uutta tietoa, raportoivat jatkuvasti ja taistelevat projektille kiinnitettävistä resursseista organisaation sisällä. Jotkut yrittävät innostaa ja motivoida projektitiimiä ja edistää projektin agendaa omassa organisaatiossa.

Suurin osa tästä vuorovaikutuksesta tapahtuu ilman tietokonetta. Käytännössä hyvin pieni osa työstä tehdään projektinhallinnan työkalujen parissa. Projektikurssilla opetettavat prosessit ja menetelmät ovatkin silloin vain yksi pieni osa kokonaisuutta. Projektinhallintaa, kuten johtamista yleensäkin, tulisi siis mielestäni toteuttaa monien arvojen kautta – ei pelkästään hallinnan. Haasteita tässä riittää varmasti itse kullakin.

Lähteet, jotka herättivät ajatuksen blogin kirjoittamisesta:

Quinn R., Faerman S., Thompson M., McGrath M. & St. Clair L. 2011. Becoming a Master Manager – A Competing Values Approach. 5th Edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.
Whittington, R. 2006. Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization studies, vol. 27, no. 5, 613-634.