Taustaa

Pohjoinen toimintaympäristö haastaa lappilaisia yrityksiä ja organisaatioita monella tavoin. Pelkästään pitkät etäisyydet ja työvoiman saatavuusongelmat ovat tekijöitä, joiden kanssa yritykset ja organisaatiot kamppailevat. Pohjoinen johtamisen foorumi (POJOF) -hanke perustettiin tukemaan yrityksiä ja organisaatioita heidän etsiessään ratkaisuja toimintaympäristön haasteisiin. Hankkeen päätavoitteena on rakentaa johtamisverkosto, jonka avulla jaetaan oppia ja saadaan vertaistukea toisilta. Lisäksi hankkeen tavoitteena on kehittää johtamiskäytäntöjä ja –osaamista, joilla vahvistetaan tuottavuutta ja työhyvinvointia alueen yrityksissä ja organisaatioissa. Hanke järjestää muun muassa johtamisvalmennuksia, verkostoitumistilaisuuksia, työpajoja ja seminaareja.

Tässä blogikirjoituksessa tuomme terveiset hankkeen kolmannesta seminaarista, joka järjestettiin lokakuussa 2022 Keminmaalla hybriditilaisuutena teemalla: Johtajan itsensä johtaminen. Seminaarin tavoitteena oli tarjota osallistujille työkaluja arkeen sekä asiantuntijaluentojen, ja esitysten keskustelumahdollisuuden, reflektoinnin ja verkostoitumisen kautta.

Seminaarin avasi Lapin AMKin rehtori Riitta Rissanen. Hän korosti puheessaan itsensä johtamisen kyvyn omaksumisen tärkeyttä. Itsensä johtamisessa on antoisaa mahdollisuus tarkastella kriittisesti omaa johtamistyötä ja reflektoida sitä sekä tätä kautta kehittyä johtajana.

Inspiraatiopuheenvuoron piti FT, työelämäprofessori, sarjayrittäjä sekä tietokirjailija Lauri Järvilehto, joka tarkasteli itsensä johtamista kolmen toisiaan täydentävän teeman kautta. Keynote-puheenvuoron piti HT Krista Kohtakangas armollisesta itsensä johtamisesta. Lisäksi seminaarissa kuultiin lappilaisten yrittäjien – Teija-Liisa Paanasen ja Juhamatti Konttaniemen – mielenkiintoiset kokemuspuheenvuorot.

Sisäinen motivaatio itsensä johtamisen ytimessä

Työelämäprofessori Lauri Järvilehto Aalto-yliopistosta tarkasteli itsensä johtamista kolmen kärkiteeman kautta: 1) johtaja vs. manageri, 2) sisäinen motivaatio ja 3) itsensä kehittäminen jatkuvana oppimisena. Tarkastellessaan itsensä johtamisen eroa managerointiin, Järvilehto painotti yksilön/johtajan mahdollisuutta rakentaa inhimillisempää ja ihmistä kunnioittavampaa johtajuutta (kuva 1).

Kuva 1. Johtaja versus manageri. Lauri Järvilehto 28.10.2022 diaesitys.

 

Järvilehto korosti puheessaan, että tämän päivän johtamistyö on haasteellista kompleksisessa toimintaympäristössä, mutta toisaalta myös johtamistyöhön liittyviä haasteita ymmärretään aikaisempaa paremmin. Johtamistyössä onnistumista ja selviytymistä tukee erityisesti motivaatiotekijöiden ja inhimillisyyden parempi ymmärtäminen. 

Järvilehdon mukaan itsensä johtamisen ytimessä on sisäinen motivaatio. Itsensä johtamisessa sisäinen motivaatio muodostuu vapaudesta, virtauksesta ja vastuusta (kuva 2). Vapaus liitetään toimintakykyyn, virtaus aikaansaamiseen ja vastuu merkityksellisyyteen, ja nämä kaikki kolme ovat vuorovaikutuksessa keskenään.

Kuva 2. Sisäinen motivaatio itsensä johtamisessa. Lauri Järvilehto 28.10.2022 diaesitys.

 

Vapaus merkitsee mahdollisuutta valita, kokeilla jotakin uutta ja tehdä niitä asioita, jotka ihminen kokee merkityksellisiksi. Järvilehto toteaa, että koettu vapauden määrä voi vaihdella esimerkiksi päivän aikana. Se on vahvasti riippuvainen esimerkiksi resursseista, asuinpaikasta, ihmisistä, mielipiteistä ja ennakkoluuloista. Tietyt rajoitteet vapaudelle tulevat myös itsestämme kuten taidoistamme, uskomuksistamme, tiedoistamme, mielipiteistämme ja ennakkoluuloistamme. Nämä voivat rajata erilaisten toimintatapojen vaihtoehtoja eri tilanteissa.
Virtaus tarkoittaa Järvilehdon mukaan ihmisen kompetenssia eli työn mielekkyyttä ja asioiden aikaansaamista. Se on sujuvuutta, aikaansaamisen tunnetta ja parhaimmillaan sitä kuvataan flow-tilaksi (esim. Csikszentmihalyi, 1990), jossa opimme koko ajan uutta.

Vastuu muodostuu kuulumisesta yhteisöön, muiden ihmisten huomioon ottamisesta ja vastuun kantamista yhteisestä hyvästä. Vastuu liittyy kokemukseen vuorovaikutuksesta, joka on vastavuoroista. Ryhmään kuulumisen tunne syntyy siitä, kun omalla työllä ja tekemisellä on merkitystä muille.

Näihin kolmeen ulottuvuuteen voidaan Järvilehdon mukaan lisätä vielä neljäskin huomioitava tekijä. Tämä on Frank Martelaa lainaten hyvän tekeminen, joka on ihmisenä olemisen perusta. Suunnatessamme huomiomme toisten ihmisten palvelemiseen, voimme myös itse kokea hyvinvointia. Ihmisen sisäisesti motivoitunut toiminta, joka johtaa saavutuksiin ja onnistumisiin, vähentää ihmisen pahoinvointia, kuten stressiä, lähes yhtä paljon, kuin se edistää hyvinvointia.

Järvilehdon mukaan ihmisten pahoinvointi työelämässä johtuu pääosin siitä, etteivät ihmiset koe työtään merkitykselliseksi. Turhautumista työelämässä aiheuttaa siis erityisesti ihmisen kokemus oman työn merkityksettömyydestä. Erityisen palkitsevaa ihmiselle sen sijaan on, jos aikaansaannoksella auttaa jotakin toista ihmistä eteenpäin. Johtamisessakin olisi tärkeää auttaa ihmisiä näkemään oman työnsä merkitys yhteisen hyvän ja tavoitteen näkökulmasta.

Armollinen itsensä johtaminen

Puheenvuoronsa aluksi HT Krista Kohtakangas kuvasi tutkimusmatkaansa armollisuuteen. Opinnoissaan hän on perehtynyt syvällisesti itsemyötätuntoon (self-compassion) ja armollisuuteen. Väitöskirjassaan, Välittävää johtajuutta ja armollista itsensä johtamista, hän tutki konkurssin tai alasajon tehneiden yrittäjien kokemuksia armollisuudesta. Kohtakankaan mukaan armollisuus ei ole laiskuutta tai itsekkyyttä. Armollisuus ei myöskään ole itseluottamuksen pönkittämistä, virheiden katsomista läpi sormien tai laastariratkaisuja. Kuvassa kolme on avattu, mistä armollisuudessa on Kohtakankaan mukaan kyse.

Kuva 3. Armollisuudessa on kyse. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

Kohtakangas toi esille ajatuksia herättävästi, että armollisuus toimii parhaiten, kun siitä ei ainoastaan puhuta. Armollisuus on nimenomaan toimintaa ja tekoja – sen tulisi olla kaiken tekemisen perusta. Itsemyötätunnon ja armollisuuden taustalla on ystävällisyys itseä kohtaan, joka kiteytyy lauseeseen: ”minä ansaitsen lämpöä sekä huolenpitoa itseltäni ja toisilta”. Taustalla on myös inhimillisyys, sillä ”jokainen ihminen kokee onnistumisia ja epäonnistumisia, en ole kokemusteni kanssa yksin”. Tärkeää on myös tunteiden tiedostaminen. Tunteet ovat tärkeä kohdata; siirtämättä niitä syrjään tai joutumatta niiden vietäväksi.

Mikä sitten vaikeuttaa Kohtakankaan mukaan armollisuutta itseä kohtaan? Usein liiallinen kriittisyys on itsemyötätunnon ja armollisuuden esteenä. Sisäinen puheemme on kriittistä ja meidän voi olla vaikea olla ylpeä onnistumisistamme. Kriittisyys myös vaikeuttaa hyvän huomaamista omassa toiminnassa. Kriittisyydelle on monia syitä, mutta yksi voi piillä odotuksissa, joita asetamme omaa toimintaamme ja suorituksia kohtaan. Usein myös odotukset itseä kohtaan ovat korkeammat kuin toisia kohtaan, ja siksi juuri itsemyötätunto on niin vaikeaa. Meillä on usein korkeita odotuksia siitä, millainen on hyvä ihminen tai hyvä johtaja? Näitä odotuksia muokkaavat osin aiempi kokemus ja yhteiskunnalliset olosuhteet. Myös omien rajojen tunnistaminen, asettaminen ja valvominen voi olla hankalaa, mikä puolestaan vaikeuttaa armollisuutta itseä kohtaan. Vaikka omat rajat tunnistettaisiin, voi rajojen asettaminen ja niissä pysyminen tuntua itsekkäältä, jolloin niistä helposti lipsutaan.

Armollisuus ja itsemyötätunto on kuitenkin tärkeää, sillä armollisuus auttaa meitä sietämään ja lievittämään kärsimystä. Se siis auttaa meitä voimaan paremmin. Armollisuus voitaisiin nähdä arjen ankkuriksi, joka kääntyy kiitollisuudeksi. Armollinen itsensä johtaminen on toimintatapa, joka sisältää arvot, kokemuksen, inhimillisyyden ja itsetuntemuksen (kuva 4).

Kuva 4. Minä armollisena itseni johtajana. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

 

Armollisuus johtamisessa

Armollisuus johtamisessa toteutuu Kohtakankaan mukaan kohtaamisiin keskittymisenä, toimintana, tunteina, vastuuttamisena, vahvistamisena ja oppimisena. On tärkeää keskittyä ihmisten välisiin kohtaamisiin eli nähdä ja kuulla toinen ihminen. Itsensä johtamisessa saa olla epävarma, saa erehtyä, saa jännittää, saa surra ja iloita. Vastuuttamisessa korostuu huomaavaisuus ja toisten hyväksi toimiminen. Vahvistaa voi kaikkea sitä, mikä auttaa meitä voimaan hyvin. Armollisuus johtamisessa on jatkuvaa oppimista toisiltamme ja kokemuksistamme (kuva 5).

Kuva 5. Armollisuus johtamisessa. Krista Kohtakangas 28.10.-2022 diaesitys.

Kokemuksia itsensä johtamisesta

Inspiraatiopuheenvuoron ja Keynote puheenvuorojen jälkeen saimme kuulla Lapin alueen yrittäjien, Teija-Liisa Paanasen ja Juhamatti Konttaniemen, kokemuksia itsensä johtamisesta. Toimintaympäristön muutokset, kuten esimerkiksi Covid-19 pandemia, ja äkilliset muutokset omassa elämässä, olivat haastaneet yrittäjien itsensä johtamista. Näissä tilanteissa oli ollut välttämätöntä oppia johtamaan itseään.

Kokemuksien pohdinta tuotti kuuntelevalle seminaariväelle ehkä enemmän kysymyksiä kuin vastauksia: Millaiseksi johtajaksi haluan itseäni kehittää? Mistä tietää, milloin tulisi olla armollisempi itseä kohtaan vai olenko liiankin armollinen?

Yrittäjien puheenvuoroissa korostuivat vertaistuen ja avun pyytämisen merkitys. On tärkeää, että on joku, jonka kanssa voi keskustella ja reflektoida tilannetta, olipa kyseessä sitten ystävä, puoliso tai ammattilainen. Yrittäjän on myös tärkeää asettaa rajat ja pitää niistä kiinni, sillä ne auttavat keskittymään olennaiseen ja tukevat hyvinvointia. Myös usko omiin kykyihin, vahvuuksiin ja ideoihin kantaa silloin, kun muut epäilevät.


Pohdintaa
Itsensä johtamisesta on tullut yhä tärkeämpää toimintaympäristön jatkuvissa muutoksissa. Digitalisaatio, etätyö sekä jatkuva oppiminen ja osaamisen kehittäminen ovat erityisesti asioita, jotka luovat vaatimuksia ajan hermolla olemiseen, osaamisen kehittämiseen sekä työn tekemiseen ajasta ja paikasta riippumatta. Yhteiskunnan asettaessa vaatimuksia ja luodessa edellytyksiä, on työelämässä yhä tärkeämpää tunnistaa omat vahvuutensa, arvonsa, rajansa ja toimintatapansa. Muutoin se “vie koko käden”, kuten Aki Sirkesalo lauloi Naispaholainen laulussaan.

Kaiken ytimessä on sisäisen motivaation löytäminen vapauden, virtauksen ja vastuun ulottuvuuksista. Näistä erityisesti vapaus edellyttää itsetuntemusta, jotta tunnistaa niitä asioita, jotka ovat itselle merkityksellisiä. Vasta sitten voi kokea virtausta mielekkäiden ja merkityksellisten asioiden aikaansaamisesta. Johtamisessa näiden ulottuvuuksien huomioiminen voi lisätä työhyvinvointia, ja tuottavuutta.

Merkityksellisyyden kokemuksen ohella, hyvinvointia työelämässä voidaan lisätä armollisella suhtautumisella ja itsemyötätunnolla. Tämän päivän organisaatioiden haaste voikin olla, miten lisätä armollisuutta jatkuvien tulos- ja kehittämispaineiden ristiaallokossa. Miten voisimme lisätä sellaista johtamispuhetta, jonka tavoitteena on hyväksyä työn merkityksellisyys ja työn tekemiseen liittyvät tunteet? Armollisuus edellyttää myös tunteiden tiedostamista ja keskeneräisyyden ja virheiden hyväksymistä. Arjen työssä monenlaiset tunteet ovat mukana; epävarmuus, jännittäminen, pelot ja ilot.

Työpaikoilla työssä ovat kokonaiset ihmiset iloineen ja suruineen. Myös johtajat.

 

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:
 
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2021. Prosessiarviointia Pohjoisen johtamisen foorumin kehittämishankkeessa
 Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, S. 2021. Pohjoisen johtamisosaamista kehittämässä
 Kangastie, H. & Rautio, K. 2021. Työpajat johtamisen ja foorumin kokoamisen ja kehittämisen toimintatapana
 Kangastie, H. ja Vesterinen, S.2021. Osaamistarpeet johtamisen kehittämisessä
Kangastie, H. ja Keskitalo, T. 2022. “PUOLIMATKAN KROUVISSA “– POJOF-HANKKEEN KEHITTÄMISTOIMINNAN PROSESSIARVIOINTIA JA SEN TULOKSIA
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Virtauksesta suvantoihin-kohtaava ja läsnä oleva johtaminen
Kangastie, H., Keskitalo, T., Tihinen, M. & Vesterinen, R. 2022. Positiivisesta johtamisestako avain hyvinvointiin.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tulevaisuus tulee -yhdessä voimme päättää mihin se menee.

Osaamisella työelämään – osatyökykyisten tuettu osaamisen vahvistaminen (OSTE, 2020–2023) -hanke kutsui keväällä 2021 osatyökyisten työllistymiseen liittyviä hankkeita yhteiseen verkostopalaveriin. Tavoitteena oli tehdä yhteistyötä työllistettävien osatyökykyisten asiakkaiden palvelujen parantamiseksi ja kehittämiseksi.  Palvelut ja niiden kehittäminen ovat paraikaa muutostilanteessa. Työllisyyden edistämiseksi TE-toimistot ja kuntakokeiluun osallistuvat kunnat ottivat 2.5.2022 käyttöön uuden työvoimapalvelumallin. Työnhaussa painotetaan jatkossa työnhakijan omatoimisuutta ja työnhakuun saa entistä enemmän yksilöllistä tukea ja entistä aikaisemmassa vaiheessa. Työllistymisen tukemisessa myös hankeverkostolla on keskeinen rooli.

 

Verkostoitumista toteutettiin myös yhteisillä fasilitoiduilla työpajoilla nelivaiheisen prosessin mukaisesti: verkoston haasteen kartoittaminen ja verkoston koollekutsuminen, yhteisen tavoitteen määrittely ja toimintatapojen suunnittelu, systemaattinen verkostotyöskentely tavoitteiden saavuttamiseksi ja seuraamiseksi sekä verkoston tuotosten levittäminen (Järvensivun ym. 2010,3).   Oste- hankkeen koollekutsuma kehittämishankeverkosto kokoontui 8.4.2022 työpajaan määrittelemään osatyökykyisten työllistämisen edistämisen yhteisiä tavoitteita ja suunnittelemaan yhteisiä toimintatapoja. Verkostotyötä jatkettiin 9.9.-2022 pidetyssä työpajassa, jossa yhteisiin tavoitteisiin rakennettiin yhteisiä toimenpiteitä.

Tässä blogissa kuvaamme osatyökyisten työllistämisen parissa toimivan hankeverkoston asiantuntijoiden työpajassa määrittelemiä yhteisiä toimenpiteitä, joita tulee toteuttaa yhteisten tavoitteiden (kuva 1.) saavuttamiseksi.  

 

 

Kuva 1. Hankeverkoston yhteiset tavoitteet.

 

 

 

Yhteiskehittämisen menetelmin tavoitteista toimenpiteisiin

 

 

Työpaja käynnistyi dialogisella yhteiskehittämisellä ja tehtävänannolla (kuva 2). Tämä piti sisällään ohjeistuksen toteutettavista kolmesta eri kierroksesta jokaisen tavoitteen äärellä.

 

Kuva 2. Työpajan tehtävänanto

 

Tavoitteista kirjattiin ensimmäisellä kierroksella esteet, jotka hidastavat tai estävät tavoitteeseen pääsemistä. Tämän jälkeen osallistujat valitsivat yhden tavoitteen, jota halusivat olla jatkotyöstämässä. Toisella kierroksella osallistujilla oli kolme ääntä, jotka annettiin omasta mielestä merkittävimmälle esteelle. He valitsivat äänestyksen pohjalta yhdessä 4-6

merkittävintä estettä ja ideoivat esteelle toimenpiteen, jolla este saadaan purettua.

Kolmannella kierroksella tarkasteltiin jokaista valittua estettä ja ideoitiin purkutoimenpiteitä vaikuttavuuden ja resurssien näkökulmasta. Lopuksi laadittiin toimenpiteistä yhteenveto ja esitettiin se toisille osallistujille. Seuraavassa on kuva (3), jossa näkyy työskentelyvaiheen tuotoksia.

 

 

 

Kuva 3. Työpajan työskentelyvaiheen tuotosta.

 

 

TULOKSENA PRIORISOIDUT YHTEISET TOIMENPITEET

Työpajassa osallistujat työstivät pienryhmissä konkreettisia toimenpiteitä hankeverkoston edellisessä työpajassa valittuihin yhteisiin tavoitteisiin. Jokainen työryhmä tuotti yhteisen keskustelun pohjalta kolme keskeiseksi katsomaansa toimenpidettä. Tuloksena syntyi jokaisen tavoitteen alle kolme konkreettista toimenpide ehdotusta, jotka yhteisesti avattiin kaikkien työpajaan osallistuneiden kesken. Seuraavassa on kuvattu jokaisen kolmen tavoitteen priorisoituja toimenpiteitä sisältöineen.

 

 

Tavoite 1. Hanke tuotteena yhteisellä palvelukartalla 

PRIO 1 - Opitaan ymmärtämään peruspalveluiden toimintoja ja kieltä paremmin

Hankkeiden ja peruspalveluiden välille rakennetaan parempi yhteys ja panostetaan yhteisen ymmärryksen rakentamiseen. Parannetaan viestintää molemmin puolin. Meidän on hanketoimijoina petrattava viranomaiskielessä ja panostamme peruspalveluiden toimintojen parempaan ymmärtämiseen.

 

PRIO 2 - Datapankki (vrt. palvelukartta)

 

Rakennetaan sähköinen alusta, jolle tieto hankkeista on koottuna helposti saavutettavaan asiakkaille sekä hankkeiden ja peruspalveluiden ihmisille) muotoon ja tekoäly auttaa

löytämään oikeiden hakusanojen avulla. Kehittämisessä huomioidaan jo käynnissä oleva

kehittämistyö (mm. Eduro-säätiön Kaiku-hanke) ja tarvittaessa rakennetaan uusi hanke tätä kehittämistyötä varten.

 

PRIO 3 - Alueellinen koordinaattori TE-palveluissa

 

Perustetaan toimi TE-palveluiden sisälle alueelliselle koordinaattorille, joka tietää mitä hankkeita alueella on menossa ja joka vastaa tietojen päivittämisestä. Koordinaattori ylläpitää yhteyttä hankkeiden ja peruspalveluiden välillä ja mahdollistaa tarpeeseen vastaavan viestinnän ja tiedonkulun rakenteet.

 

Tavoite 2. Kilpailusta kumppanuuteen

 

PRIO 1 - “Ilmoitustaulu” - Yhteinen alusta

Vrt. Datapankki (Tavoite 1). Rakennetaan verkkosivu, jossa on listattuna kaikki hankkeet sekä niiden esittelyt (ydinajatukset kolmella ranskalaisella viivalla). Parannetaan yhteyttä eri toimijoiden välillä sekä kasvatetaan ymmärrystä puolin ja toisin eri palveluista. Kehittämisessä huomioidaan jo käynnissä olevakehittämistyö (mm. Eduro-säätiön Kaiku-hanke) ja tarvittaessa rakennetaan uusi hanke tätä kehittämistyötä varten.

 

PRIO 2 - Ymmärrettävä yhteinen kieli

Panostetaan siihen, että meille toimijoina (hankkeet ja peruspalvelut) muodostuu yhteinen kaikille ymmärrettävä kieli, jossa on yhteinen terminologia ja yhteinen päämäärä. Dialogin kautta lisäämme ymmärrystä.

 

PRIO 3 - Aluetapaamiset / työllisyyspäivät

Teemme itseämme tutuiksi toinen toisillemme järjestämällä vuosittaisen (tai 2 kertaa vuodessa) aluetapaamisen, joka antaa motivaatiota ja oppia omaan työhön sekä mahdollistaa sen, että opimme tuntemaan toisiamme ihmisinä ja henkilöinä (eikä vain hankkeen tai yksittäisen palvelun kasvottomana edistäjänä). Tarvitaan yhteys, jotta voi syntyä luottamus, joka mahdollistaa kumppanuuden. Tapaamisen tulee olla muodoltaan, sisällöltään ja ydinviestiltään sellainen, joka motivoi priorisoimaan kumppanuuden ja kehittämisen oman arkisen työn rinnalle.

 

 

Tavoite 3. Asiakas osana kehittämistä

 

PRIO 1 - Hankkeet alkavat toimia esimerkkinä asiakkaan kuulemisessa ja osallisuuden vahvistamisessa

Otamme toimintamme lähtökohdaksi sen, että viranomaistapaamisissa asiakas on aina mukana. Olemme aktiivisia ehdottamaan, että tapaamisia asiakkaan kanssa järjestetään myös muualla kuin virastossa huomioiden tietosuojan, turvallisuuden ja asiakkaalle turvallisen tilan) Näytämme esimerkkiä ja ehdotamme systemaattisesti viranomaisille ja peruspalveluiden tekijöille tätä uutta toimintatapaa.

 

PRIO 2 - Asiakkaiden “lainaaminen” kehittämistoimintaan, kun hankkeessa on kehittäjäasiakkaita

Alamme toteuttaa kehittäjäasiakkaiden “lainaamista” hankkeista myös peruspalveluiden kehittämiseen Tarjotaan verkostomaisesti mahdollisuutta hyödyntää ja kuulla jo hankkeessamme mukana olevia kehittäjäasiakkaita omassa kehittämisessään.

 

PRIO 3 - Hyvien käytänteiden jakaminen toimijoiden kesken

Kehitämme konkreettisia tapoja ja toimintamalleja, joilla hankkeissa hyväksi havaituista käytänteistä ja toimintamalleista viestitään matalalla kynnyksellä ja kumppanuusajattelun mukaisesti eri toimijoille hankeverkosto + peruspalvelut) Esimerkkeinä hankkeen tulosten kuvaaminen, yhteiset tapaamiset, viestinnän kanavat (WhatsApp-ryhmä tms. viestintäalusta), verkostomainen toiminta.

 

Hankeverkoston yhteisessä tulevassa kokouksessa 14.11.2022 käydään vielä yhdessä läpi aikaansaatuja toimenpiteitä ja arvioidaan, mitä asioita on jo lähdetty toteuttamaan ja, mitkä asiat vaativat vielä lisätoimia.   

 

Lopuksi

Työpajoissa nousi tärkeänä puheenaiheena esille myös se, mitä tulevista palvelujärjestelmän muutoksista mahdollisesti seuraa palvelujen tarjontaan ja toteutukseen. Keskusteluissa pohdittiin esimerkiksi hyvinvointialueen työn käynnistymistä ja sen merkitystä osatyökykyisten palveluissa. Työllistymisen palvelujen siirtyminen kuntiin aiheuttaa pohdintaa siitä, kuka koordinoi kehittämishankkeiden toimintaa ja tuloksia.

 

OSTE-hankkeen hankeverkoston työskentely on osoittanut yhteistyön koordinoinnin tärkeyden. Palvelujen toteuttamisessa ja kehittämisessä on olennaisen tärkeää huolehtia toimintakentästä ja sen toimijoista mm. palvelujen tuottajista, joita hankkeetkin peruspalvelujen rinnalla ovat omalta osaltaan toteuttamassa.

 

 

 

Lähteet

Järvensivu, T., Nykänen, K., & Rajala, R. 2010. Verkostojohtamisen opas: Verkostotyöskentely sosiaali- ja terveysalalla. [Viitattu 2.11.2022] https://docplayer.fi/799109-Verkostojohtamisen-opas-verkostotyoskentely-sosiaali-ja-terveysalalla.html

Hankkeessa aikaisemmin tuotettuja julkaisuja:

Kangastie, H. ja Kippola-Pääkkönen, A. 2021. Osatyökykyisten työllistymisen edistämisen uudet ratkaisut. Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi. 26.1.2021.

Kippola-Pääkkönen, A., Kangastie, H., Heikkala, M., Karhu, S., Karjalainen, J., & Sirviö, J. 2021. Osaamisella työelämään: Osatyökykyisten tuettu osaamisen vahvistaminen. Kuntoutus, 44(4), 61–64. https://doi.org/10.37451/kuntoutus.112860

Heikkala, M., Kangastie, H. ja Keskinarkaus, P. 2021. Tieto-, neuvonta- ja ohjausverkosto osatyökykyisten työllistymispolkuja rakentamassa. Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi.18.8.2021.

Halttunen, S ja Kangastie, H.2022. Hankeverkosto osatyökykyisten työllistämisen edistämisessä (lapinamk.fi) Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi 22.3.2022.

Kippola-Pääkkönen, A., Sirviö, J., Pantsar, H. & Pentikäinen, M. (2022). Työnantajilla tiedon ja tuen tarvetta osatyökykyisten henkilöiden rekrytointiin. Lapin Kansa. Mielipidekirjoitus 28.03.2022. https://www.lapinkansa.fi/tyonantajilla-tiedon-ja-tuen-tarvetta-osatyokykyis/4465580

Kangastie, H. ja Keskinarkaus, P.& Pantsar, H. 2022. Osatyökykyisten palvelupolkujen tunnistaminen palvelumuotoilun (PAMU) työpajoissa (lapinamk.fi). Pohjoisen tekijät asiantuntijablogi 25.5.2022.

 

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Koulutuksen kriisinkestävyys

Korkeakoulut näyttävät olevan sitkeää tekoa. Vahvistusta väitteelle olemme saaneet Ukrainasta, missä on tähän mennessä evakuoitu sodan jaloista ainakin 25 erilaista korkeakoulua ja kymmeniä erilaisia korkeakoulujen alueyksiköitä. Suuri osa näiden oppilaitosten naispuolisista opiskelijoista on hajonnut pitkin maailmaa, ja miehistä huomattava osa on rintamalla.

Ukrainan lukukausimaksuista elävät yliopistot ovat taloudellisesti ahtaalla, mutta opetus ja tutkimus jatkuvat jotenkuten kaikesta huolimatta. Yleinen linjaus tuntuu olevan se, että sota ei ole syy laskea tasoa, vaan kurssit täytyy läpäistä entiseen malliin, jos haluaa tutkinnon suorittaa.

Yleisen hulluuden keskellä opinnot voivat olla se ratkaiseva tekijä, mikä saa juoksuhaudoissa rypevät nuoret miehet pysymään järjissään.
Suomalaisten omat kokemukset sotatilanteesta ovat onneksi jo runsaan 80 vuoden takaisia. Talvisodan jälkeen keväällä 1940 ylioppilaskirjoitukset jäivät pitämättä, eikä kirjoituksia saatu järjestettyä jatkosodan alkupuolella keväällä 1942. Pakkotilanteessa ylioppilaslautakunta päätti myöntää todistukset aiemman osaamisen perusteella. Jatkosodan asemasotavaiheessa sotilaille järjestettiin kirjeopetusta. Etulinjan taistelijoillekin pyrittiin järjestämään hiljainen lukusoppi. Jotenkin tässä taidettiin myös onnistua, sillä noin 4000 sotilasta suoritti ylioppilastutkinnon sotakirjoituksissa. Yliopistot menivät niinkin pitkälle, että rintamalle lähetettiin vierailevia luennoitsijoita.

Tekemällä oppii

Lapin korkeakouluyhteisö on paininut viime vuosina omien ja maailmanlaajuisten kriisien kanssa. Korona on ollut kova koulu, AVI lukitsi firman useaan otteeseen, ja hiljaisuus laskeutui kampuksille. Onneksi meillä on vahva perinne etäopetukseen, ja sekä opettajat että opiskelijat sopeutuivat kampusten sulkemiseen ehkä paremmin kuin monessa muussa paikassa.

Korona kohotti turvallisuustietoutta laajemminkin. Saimme yliopiston ja ammattikorkeakoulun yhteiseksi resurssiksi Laurean maineikkaan turvallisuuskoulutuksen suorittaneet Reijo Huhtalan, jonka johdolla Lapin korkeakouluihin laadittiin valmiussuunnitelmat. Näissä suunnitelmissa on jo hyvän sään aikana mietitty kuka tekee ja mitä, jos kriisiin joudutaan.

Suunnittelu on tarpeellista, mutta ei vielä riittävää. Uusia suunnitelmia päästiin testaamaan 14.10.2022 järjestetyssä valmiusharjoituksessa, jonka käytännön järjestelyistä vastasi Incident Management Solutions Oy (IMS). Konsernin johto koottiin yliopiston luentosaliin L8, ovi suljettiin, ja käärittiin hihat. Harjoituksen johto oli antanut ennakkotehtäviä, ja kuvannut taustatilannetta, joka kovasti muistutti todellista tilannetta lokakuussa 2022. Ajatuksena oli yhdessä keskustellen käydä lävitse erilaisia kriisivariaatioita.

Liikkeelle lähdettiin uhkausviestistä, jossa uhattiin lukita kaikki oppilaitosten verkkopalvelut, mikäli oppilaitosten nettisivuilla ei julkaista Venäjän erikoisoperaatiota Ukrainassa tukevaa viestiä ja makseta lunnaina 10 bitcoinia, mikä vastaa noin 200 000 euroa. Tilanne muistutti kovasti helmikuussa Savonia ammattikorkeakoulua vastaan tehtyä tietoturvahyökkäystä, missä Savonian tietokoneille oli ilmeisen asiaan vihkiytyneen tahon toimesta asennettu kiristysohjelma.

Kyberhyökkäyksen lisäksi päivän kuluessa harjoiteltiin toimintaa

- talvikauteen ajoittuneessa laajamittaisessa sähkökatkossa, missä osa yliopiston ja ammattikorkeakoulun tilat oli varattava hätämajoitustiloiksi

- sotilaallisen uhan kohdistuessa Suomeen

- valmiuslain astuttua voimaan, mistä seurasi puolustusvoimien ilmoitus tilatarpeista ammattikorkeakoulun Jokiväylän kampuksella sekä velvoite luovuttaa sairaanhoitajapätevyyden omaava henkilöstö työskentelemään sairaaloissa

- sotilaallisen kriisin ja puolustusvoimien liikekannallepanon aikana.



Kuva 1. Marko Kilpinen (IMSolutions) avaa harjoituksen.

Harjoituksen anti

Lokakuun harjoitus osui aikaan, jossa uutisista ilta toisensa jälkeen tulee tietoa Euroopan turvallisuustilanteen rapautumisesta. Epävarmalla turvallisuustilanteella saattoi olla oma roolinsa siihen, että kaikki kutsutut olivat paikalla alusta loppuun. Harjoitus oli suunniteltu siten, että se pakotti meidät miettimään, miten päätöksenteko kriisitilanteessa tapahtuu, ja millaista tilannejohtokeskusta rehtorit kriisijohtamisessa tuekseen tarvitsevat.

Johtokeskuksessa toimiville harjoitus antoi mielikuvan siitä, mitä heiltä kriisin yllättäessä odotetaan. Kovimmassa paineessa harjoitusskenaariossa näytti olevan konsernin IT palvelut, joilla tosin on kriisitilanteista muita enemmän kokemusta ja jatkuva toimintavalmius varsin hyvällä tasolla. Kaiken kaikkiaan harjoitus osoitti, että kriisivalmiutta on edelleen varaa parantaa, mutta lohdullista oli havaita, että Lapin korkeakouluissa on paljon asiantuntemusta kriisitoimintaan, ja asenne kohdallaan.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Työelämässä pohditaan nyt, miten työt olisi järkevintä organisoida post-korona ja puhutaan uudesta normaalista. Tämä uusi normaali käsittää erilaisia järjestelyitä, joihin liittyy etä- ja lähityö ja näiden erilaiset yhdistelmät. Puhutaan hybridityöstä, jossa painotukset vaihtelevat tehtävä- ja työpaikkakohtaisesti.

Jos hybridityötä pystytään hyödyntämään parhaalla mahdollisella tavalla, voidaan työntekijöiden tuottavuutta ja työhyvinvointia parantaa. Hybridityö ei kuitenkaan automaattisesti tuota tätä hyötyä vaan se realisoituu, kun sitä johdetaan oikein ja tunnistetaan työntekijöiden motiivit valintojen taustalla.

Näitä motiiveja on selvitelty Työterveyslaitoksen tutkimushankkeessa Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä. Tutkimushankkeen tulokset voi tiivistää niin, että etätyöhön vetäytyminen voi on olla merkki työolojen kuormittavuudesta ja hyvinvoiva työntekijä tulee mielellään toimistolle. (Kaltiainen 2022)

Työelämässä pohdittavaksi tulevia asioita

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä haluaakin nyt nostaa työelämässä pohdittavaksi asioita niin johdolle kuin työntekijöille. Jos asiat ovat pääsääntöisesti kunnossa ja työntekijä kokee työnimua, tulee hän mielellään toimistolle. Haastavat työolot saavat työntekijän poistumaan takavasemmalle ja etätöihin. Jonkinlaista yhteistä pohdintaa suositetaankin siitä, mitä tehdään toimistolla ja mitkä tehtävät ovat ajasta ja paikasta riippumattomia. Johtamisen näkökulmasta nyt onkin tärkeää huomata, miksi työntekijä tekee omat valintansa etä- ja lähityön välillä. (Kaltiainen 2022)

Työntekijän on syytä pohtia omien valintojen taustoja. Perustuuko halu tehdä etätöitä jo tottumukseen ja helppouteen, kun ei tarvitse lähteä mihinkään tai katsoa peiliin lähtiessään? Paluu toimistolle voi tuoda uutta rutiineihin ja lisätä työn mielekkyyttä. Epäviralliset kohtaamiset ja oman tiimin ulkopuolella olevien työkavereiden näkeminen voivat piristää kummasti. Omaa roolia pitäisi myös pohtia osana työyhteisöä ja sen tavoitteita. Ehkä valintoja etä- ja lähityön välillä voisi tehdä myös muita ajatellen. Vaikka itse ei juuri sillä hetkellä tukea tarvitse, voi työyhteisössä olla henkilöitä, jotka kaipaavat kasvokkaista vuorovaikutusta ja apua. (Kaltiainen 2022)

Kaiken taustalla on yrityskulttuuri

Johdon ja työntekijöiden mahdollisuuksia rakentaa omannäköistä työelämää määrittää yrityskulttuuri. Kulttuuri pitää sisällään käytännön tekemisen tavat ja uskomukset, jotka vaikuttavat lopulta tulokseen ja ihmisten keskinäiseen vuorovaikutukseen. Kulttuurin voimavaratekijät voivat selittää hyvää tulosta, parantaa yrityksen muutoskyvykkyyttä ja sitä kautta kilpailukykyä. Kun kulttuurissa on voimavaroja vieviä elementtejä, toimii se täysin päinvastaisesti. (Dewar & al. 2018) Erilaiset voimavaratekijät motivoivat ja kannustavat työssä. Toisaalta kuormitustekijät haastavat ja haittaavat työntekemistä. Työhyvinvoinnin kannalta kriittiset työolot ja tilanne ovat sellaisia, jossa kuormitustekijöitä on paljon suhteessa voimavaratekijöihin. (Tampereen yliopisto)

Kulttuuri selittää yrityksen kykyä asettaa päämääriä, toimia niiden saavuttamiseksi sekä sopeutumista toimintaympäristöön. Tehokkuutta parantaa systemaattinen ja yhdensuuntainen viestiminen, kyky muuttua ja missio, joka antaa toiminnalle merkityksen. Yhteisiä merkityksiä luodaan ja toistetaan säännöillä, toimintamalleilla ja sosiaalisissa tilanteissa. Viestinnällä näitä merkityksiä pystytään välittämään ja muuttamaan. Organisaatiolla voi olla virallinen, viestitty kulttuuri, mutta sen sisällä voi syntyä hyvinkin erilaisia tulkintoja. (Frost ym. 1998 s. 5-8)

Juuri nämä tulkinnat tekevät kulttuurista haastavan johdettavan. Se lymyää käytävillä ja kahvihuoneissa eikä useinkaan vieraile johtoryhmän kokouksissa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kauniit puheet ja eletty elämä työyhteisössä eivät välttämättä kohtaa. Jo ennen pandemiaa toteutetussa kyselyssä henkilöstöjohtajista 70% kertoi tietävänsä, millainen kulttuuri edistäisi yrityksen tavoitteita. Heistä kuitenkin 30% joutui myöntämään, että todellisuudessa yrityksessä ei toimita tavoitellulla tavalla ja noudateta haluttuja arvoja. (Turner ym. 2022)

Suorat vuorovaikutussuhteet ovat vähentyneet digitaalisissa ympäristöissä. Hybridityö tiivistää verkostoja niin, että yhteydet suoriin työkavereihin vahvistuvat, mutta muihin heikkenevät. Nämä mikrokulttuurit vahvistavat yhteisöllisyyden tunnetta, mutta voivat myös synnyttää käytänteitä, jotka ovat ristiriidassa virallisen kulttuurin kanssa eivätkä tue sopeutumista toimintaympäristöön. Sen vuoksi on tärkeää, että myös heikkoja verkostoja pidetään yllä ja mahdollistetaan sitä kautta uudistuminen. (Deloitte)

Työelämän uusi normaali vaikuttaa kulttuurin ylläpitämisen tapoihin. Aiemmin kulttuuria vahvistettiin ja elettiin toimiston seinien sisällä suorissa vuorovaikutustilanteissa. Hybridityössä seinät menettävät merkitystään ja yhdistävänä tekijänä ovat nyt työtehtävät, niiden liittyminen toisiinsa ja tekemisen tapa osana kulttuuria. Johtamisen tehtävä on viestiä yrityksen kulttuurista, työtehtävän osuudesta siihen ja eri tehtävien roolista työyhteisössä. Työn merkityksellisyys työntekijälle syntyy siitä, että hänet valtuutetaan näissä raameissa määrittelemään tekemisen tavat ja paikat. (Deloitte)

Työelämän haasteet näkyvät työntekijöiden toiveissa

Työterveyslaitos ja Nuorkauppakamari julkaisivat Johtajuusbarometri 2022 -tulokset elokuussa. Nuorkauppakamarin jäsenistölle kohdennettu kysely nosti esiin sen, että huonoksi koettu johtajuus on yleinen ilmiö suomalaisessa työelämässä ja yli puolet vastaajista on kokenut siitä johtuvia työhyvinvointivaikutuksia. Suomalainen johtaminen koetaan vanhanaikaisena, asiakeskeisenä ja hierarkkisena. Kokemus johtamisesta on jopa masentavan huono, sillä 80% vastaajista toivoo johtajuuden mielikuvaan isoa muutosta. Johtajuusbarometrin vastaajat haluaisivat johtamisen olevan tasa-arvoista, ihmisläheistä ja monimuotoista. Sitoutumista parantavina elementteinä nousivat esiin työn merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyvä ilmapiiri. (Nuorkauppakamari 2022)

Huonoksi koettu johtaminen ja työolot näkyvät esimerkiksi siinä, miten työntekijät haluavat töitään järjestellä. Noin puolet työntekijöistä kokee, että ei saa tehdä tarpeeksi etä- tai lähityötä. Kun työolosuhteet toimistolla koetaan haastaviksi ja voimavaroja heikentäviksi, halukkuus etätyöhön kasvaa. Työntekijän psyykkisiä voimavaroja vähentävät esimerkiksi huonot kehittymis- ja vaikutusmahdollisuudet sekä se, että odotukset suoriutumisesta ovat epärealistisia. Etätyö houkuttaa myös, kun työn organisointi on byrokraattista ja työpaikalla on rooliristiriitoja. Uupunut tai työholismiin taipuvainen työntekijä haluaa kotitoimiston rauhaan, sillä keskeytykset häiritsevät ja kotona työpäivää voi venyttää tarpeen mukaan. Vetäytyminen ja pitkät työpäivät voivat kuitenkin muuttua ratkaisusta ongelmaksi tilanteen pitkittyessä. Kun kohtelu on reilua, tasa-arvoista ja työntekijä kokee yhteenkuuluvuutta työnantajaansa, vähenevät etätyöhalut ja paluu toimistolle alkaa kiinnostaa. Lähityöhön haluavat ne, joiden arvio omasta työstä on myönteinen ja he kokevat työn imua. (Kaltiainen 2022)

Tyytymättömyys johtamiseen ja työelämän nykytilaan ei ole Johtajuusbarometrin esiin nostama ongelma. Euroopan tasolla vain 14% työntekijöistä on sitoutunut työhönsä. Kun kokonaisuus ei aukea, työn vastuut ovat epäselvät ja tehtävän merkitys ei ole selvillä, syyllistä etsitään johtamisesta. Jos odotukset johtamisesta ja sen toteuma ovat ristiriidassa, aiheuttaa se pettymyksen työntekijässä ja sitoutuminen heikkenee. Tällä hetkellä tilanne on se, että esimerkiksi saksalaisista esimiehistä 97% kokee olevansa hyviä johtajia. Samaan aikaan 69% työntekijöistä kokee työskentelevänsä huonon esimiehen alaisuudessa. Vaikka esimiesten kokemus omasta osaamisesta on huipussaan, iso osa heistä toteaa, ettei ole saanut minkäänlaista koulutusta ihmisten johtamiseen. (Glifton ym. 2022)

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä tarjoaa hybridityötilanteeseen johtamismalliksi palvelevaa johtamista. Palveleva johtaja arvostaa työntekijöitään, rohkaisee heitä kehittymään, arvostaa ja kiinnittää huomion yhteiseen hyvää. Yhteisöllisyys ja mahdollisuus samaistua arvomaailmaltaan samankaltaiseen esimieheen houkuttaa myös lähityöhön. Reilu kohtelu rakentaa ja ylläpitää yhteisöllisyyttä. (Kaltiainen 2022) Palveleva johtaminen rakentuu yksilön ominaisuuksiin ja siihen, että johtaja haluaa palvella asiakasta, yksilöä ja organisaatiota. Tulkinta näistä ominaisuuksista on hyvin kulttuurisidonnainen. Esimerkiksi Australiassa palveleva johtaja määritellään autenttisuuden pohjalta ja Indonesiassa tähän liitetään moraalisia näkökulmia. Lähes kaikissa määritelmissä kuitenkin nousee esiin se, että esimies ajaa muiden etuja oman edun tavoittelun sijaan. (Parris ym. 2012)

Valinnanvapaus luo hyvinvointia ja lisää vastuuta

Sekä kulttuurin ja johtamisen osalta suunniteltu kokonaisuus ja toteutus näyttävät olevan ristiriidassa. Ristiriitaisuudet heikentävät työntekijäelämystä ja sitä kautta sitoutumista työhön. Työntekijäelämys on kokonaisuus, joka muodostuu työntekijän ja organisaatiokulttuurin kohtaamisista työsuhteen aikana. Työntekijäelämyksen johtamisessa tavoitteena on se, että luodut odotukset ja käytännön toiminta ovat ainakin lähellä toisiaan. Työntekijäelämyksen muotoilun lähtökohdat ja työkalut ovat samat kuin asiakaselämyksen johtamisessa. Nykyisen käsityksen mukaan kummassakaan ei ole kysymys vain palvelemisesta vaan yhteiskehittämisestä. Yhteiskehittämisessä työntekijä on osallisena ja osaltaan myös vastuussa siitä, saavutetaanko työelämälle asetetut odotukset eli merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyväilmapiiri. (Plaskoff 2017 s. 136-138)

Kokemusten ristiriitaa lisää se, että työntekijöiden odotukset työlle ja sen organisoinnille ovat muuttuneet nopeasti pandemian aikana. Odotukset ovat hyvin henkilökohtaisia, mutta myös yhteneväisyyksiä löytyy. Työntekijät kaipaavat työltä merkityksellisyyttä ja sitä, että omat ja yrityksen arvot kohtaavat. Työtä halutaan tehdä tiimeissä ja samanaikaisesti oman työn arvostuksen pitää olla jollain tapaa näkyvää. Työtehtävien pitää olla selkeästi määriteltyjä, jottei rooliristiriitoja pääse syntymään ja työssä täytyy olla mahdollisuus edetä ja oppia. Fyysisten ja digitaalisten tilojen odotetaan antavan mahdollisuuden tehdä työtä joustavasti senhetkisen työtehtävän vaatimalla tavalla. Työn muotoilu ja työntekijäelämyksen johtaminen tarjoavat hyvät työkalut henkilökohtaisten tarpeiden huomioimiseen. Osallistuminen ja aktiivinen oman työn kehittäminen parantaa työntekijäelämystä ja mahdollistaa myös vähitellen ylhäältä-alas-johtamisesta luopumisen. (Emmet ym. 2021)

Jos työntekijöillä on vapaus valita, haluaa suurin osa tehdä etätöitä - mutta harvemmat kokoaikaisesti. Etä- ja lähityön suhteen halutaan olevan suhteellisen tasainen eli käytännössä hybridityö kiinnostaa työntekijöitä. Aiemmin kokoaikaisesti etätyössä olleista noin puolet on halukkaita jatkamaan etänä. Toisaalta heistä se toinen puoli haluaisi mahdollisuuksien mukaan tehdä töitä myös toimistolla. Työterveyslaitoksen kyselyyn osallistuneista yli puolet oli sitä mieltä, että etä- ja lähityön määrä vastasi heidän omia toiveitaan. (Kaltiainen 2022)

Tutkimuslaitos Gartnerin mukaan hybridijohtaminen edellyttää positiivista asennoitumista työntekijöiden valinnanvapauteen. Hybridityö on joustava tapa muotoilla työtä tekijän tarpeisiin ja samalla se parantaa organisaation muutoskyvykkyyttä. Työntekijän mahdollisuus valita itselleen ja senhetkiseen tehtävään parhaiten sopivan työskentelytapa parantaa työn tuottavuutta. (Gartner 2021)

Työn muotoilu ei liity vain työn organisointiin vaan se on osa työnantajakuvaa. Hybridityön mahdollistaminen ja sen lisäämät vaikutusmahdollisuudet viestivät tietynlaisesta yrityskulttuurista ja digitaalisesta kyvykkyydestä. Tällainen yrityskulttuuri mahdollistaa työntekijän vahvemman sitoutumisen sekä työtehtäviin että työnantajaan. (Mosely 2022)

Uusi normaali ja sen kehittyminen työhyvinvointia ja voimavaroja tukevaksi edellyttäisi työntekijöiden aktiivista osallistumista oman työn muotoiluun. Valinnanvapaus muuttaa työkulttuuria ja parantaa työntekijän mahdollisuutta tehdä omasta työstä merkityksellisempää. Työtekijöiden aktiivisuus oman työnsä kehittämiseen on kuitenkin pandemia-aikana heikentynyt. Eniten se on heikentynyt etätyössä, jossa juuri nyt pitäisi aktiivisesti työstää työn merkityksellisyyttä sekä uusia sosiaalisen vuorovaikutuksen tapoja. (Työterveyslaitos 2022)

Mitä tästä voisi mukaansa poimia?

Hybridityö antaa työntekijöille valinnanmahdollisuuksia, jotka parantavat hyvinvointia ja työn tehokkuutta. Siinä piilee myös riski sille, että etätyöhön piiloudutaan ja passiivisuudella viestitään tyytymättömyydestä omaan tilanteeseen ja työoloihin.

Työntekijät haluavat merkityksellisyyttä, yhteisiä arvoja ja hyvää ilmapiiriä. Se edellyttää sitä, että valintoja tehdään niin, että ne palvelevat myös noita tavoitteita. Valinnanvapaus tuo mukanaan myös vastuun noista valinnoista.

Ratkaisu ei siis ole palveleva johtaminen, joka käytännössä tarkoittaisi sitä, että esimiesparka juoksisi kaikkien yksilöllisten tarpeiden vuoksi itsensä henkihieveriin. Esimiestä voisi kuitenkin vastuuttaa systemaattisesta viestinnästä ja vuorovaikutustilanteiden mahdollistamisesta. Haluttu kulttuuri ei toteudu, jos seurantaa ei ole ja tiiviit verkostot saavat elää omaa elämäänsä kenenkään siihen puuttumatta.

Uusi normaali ei ole jotain tiettyä ja kaikille yrityksille sama asia. Pomottava kulttuuri ei koronatartunnan vuoksi muutu oman työn muotoiluksi ja valinnan vapaudeksi. Toisaalta passiiviseksi muuttuminen hetkellä, jolloin omaa työtä pitäisi kehittää, ei ratko työhyvinvoinnin ongelmia. Ehkä suunta on kuitenkin hybridityössä oikeanlainen, sillä valinnanvapaus luo tehokkuutta ja muuntautumiskykyä ja sitä kautta kilpailukykyä. Ja sitä yritykset kuitenkin tavoittelevat.

Tulossa!

Digitiimi kutsui viisi työyhteisöä keskustelemaan niiden tavasta toteuttaa hybridityötä tällä hetkellä. Kurkistuksia hybridityön arkeen -webinaari torstaina 3.11.2022 klo 8-9. Tervetuloa mukaan keskusteluun ja vinkkejä keräämään. Mukana keskustelemassa Tarja Vanhanarkaus (Accountor Suomi), Johanna Kaikkonen (Norrhydro Oy), Janne Keskinarkaus (Napapiirin kuljetus Oy), Tiina Huhtalo (Lapin AMK) ja Hanna Mäki-Runsas (Outokumpu Oyj)

- - -

Tämä artikkeli perustuu Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen järjestämään webinaariin. Lähi- ja etätyön tasapaino -webinaarissa käytiin läpi Työterveyslaitoksen hankkeen Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä -tutkimushankkeen väliraporttia. Webinaaritallenne ja luentomateriaalit löytyvät hankkeen verkkosivuilta.

Lähteet

Deloitte. Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/culture-and-leadership-in-a-hybrid-world. Viitattu 14.9.2022

Dewar C. & Douchette R. 2018. Culture: 4 keys to why it matters. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/culture-4-keys-to-why-it-matters. Viitattu 5.9.2022

Emmett J. , Komm A., Moritz S. and Schultz F 2021: This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/this-time-its-personal-shaping-the-new-possible-through-employee-experience. Viitattu 28.9.2022

Frost S. & Gillespie T. Organizations, Culture, and Teams: Links Toward Genuine Change.

New Directions for Institutional Research. Winter98, Vol. 1998 Issue 100, p5. 11p. 1 Chart.

Gartner 2021. Are You a Hybrid Workforce Champion or a Laggard? osoitteessa https://www.gartner.com/smarterwithgartner/are-you-a-hybrid-workforce-champion-or-a-laggard. Viitattu 26.9.2022

Glifton J. & Sinya P. 2022: Europe Gets Life Right, but Work Wrong. Osoitteessa https://www.gallup.com/workplace/393794/europe-gets-life-right-work-wrong.aspx. Viitattu 28.9.2022

Kaltiainen J. 2022. Lähi- ja etätyön tasapainoa -webinaari. Osoitteessa https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/. Viitattu 2.9.2022.

Mosley E. 2022. Don’t Call Them Trends: Hybrid, Agile, Interdependent Work Is Here To Stay. Osoitteessa https://www.forbes.com/sites/ericmosley/2022/04/19/dont-call-them-trends-hybrid-agile-interdependent-work-is-here-to-stay/?sh=5a2bd6fc7d12. Viitattu 5.9.2022

Nuorkauppakamari 2022: Johtajuusbarometri 2002. Osoitteessa https://nuorkauppakamarit.fi/app/uploads/2022/08/Valtakunnallinen_johtajuusbarometri_2022_SNKK.pdf. Viitattu 29.9.2002

Parris, D.L., Peachey, J.W. A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts. J Bus Ethics 113, 377–393 (2013). https://doi-org.ezproxy.ulapland.fi/10.1007/s10551-012-1322-6

Plaskoff, J. (2017), "Employee experience: the new human resource management approach", Strategic HR Review, Vol. 16 No. 3, pp. 136-141. https://doi.org/10.1108/SHR-12-2016-0108

Tampereen yliopisto (N.d). Työolot edistävät ja uhkaavat työhyvinvointia. Osoitteessa https://sites.tuni.fi/kehitatyohyvinvointia/tyo-tyohyvinvointi/. Viitattu 2.9.2022

Turner J & Parker M: How to Build a Strong Organizational Culture — And Why You Must Do It Now. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/articles/two-years-into-the-pandemic-organizational-culture-is-more-important-than-ever. Viitattu 28.9.2022

Työterveyslaitos 2022. Korona-aika passivoi työntekijöitä oman työn kehittämisessä. Osoitteessa https://www.sttinfo.fi/tiedote/korona-aika-passivoi-tyontekijoita-oman-tyon-kehittamisessa?publisherId=69819005&releaseId=69952066. Viitattu 30.9.2022

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Tässä kirjoituksessa kuvaamme työelämäyhteistyössä POPSote-hyvinvointialueen toimeksiannosta tehtyä kehittämistehtävää ja erityisesti asiakaslähtöisen kehittämisen edellyttämän uudenlaisen ajattelun kehittymistä. Tehtävä oli osa Monialainen osaaminen sosiaali- ja terveysalan digitalisaation kehittämisessä -erikoistumiskoulutuksen opintoja. Haasteena oli selvittää, kuinka raskausdiabetes-diagnoosin saanut ensisynnyttäjä voisi hyödyntää Painonhallintataloa omahoidossaan. Toimeksiannossa palvelua kehitettiin palvelumuotoilun prosessin mukaan.

Lyhyt oppimäärä palvelujen muotoilusta

Palvelumuotoilussa palvelujen kehittäminen ponnistaa muotoiluajattelusta. Palveluja kehitetään käyttäjän näkökulmasta, mikä nostaa kehittämistyön keskiöön asiakkaan. Asiakaslähtöinen kehittäminen tekeekin selvää pesäeroa perinteiseen kehittämiseen poiketessaan hyvin perustavanlaatuisesti organisaatiolähtöisestä kehittämisestä.


Kuva 1: Perinteisen kehittämisen ja palvelumuotoilun eroja (Kuva 1: Palvelumuotoilun bisneskirja, 2018).

Perinteisessä - organisaatiolähtöisessä - kehittämisessä palvelun käyttäjien tarpeet oletetaan, ongelmat ratkaistaan ja valmis palvelu tarjotaan asiakkaille. Palvelumuotoiluun perustuvassa, syvälliseen asiakasymmärrykseen tähtäävässä, palvelujen kehittämisessä käyttäjien tarpeet ymmärretään, käyttäjät osallistetaan kehittämistyöhön ja kehitetty palvelu yhteensovitetaan muuhun palvelurakenteeseen. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg, 2018.)
Palvelumuotoilun ja perinteisen kehittämisen välinen ero on sekä menetelmällisesti että ideologisesti hyvin suuri. Sosiaali- ja terveysalalla organisaatiolähtöinen kehittäminen, perinteisesti ammatillisiin ajattelu- ja toimintatapoihin perustuvat, perinteiset palvelujen kehittämismenetelmät ovat olleet kehittämisen valtavirtaa hyvin pitkään (Ruotsalainen & Sirviö, 2020), eikä asiakaslähtöiseen palvelujen kehittämiseen siirtyminen ole välttämättä lainkaan helppoa. Muotoiluun perustuvassa palvelujen parantamisessa palvelumuotoilun ideologian sisäistäminen ja omaksuminen onkin ihan keskeistä asiakaslähtöisen kehittämisen onnistumiseksi. Blogi-tekstin seuraavissa vaiheissa kuvataan kehittämistehtävän prosessissa asiakaslähtöisemmäksi muuttuvaa kehittämisen perustaa.

Kehittämishaasteena raskausdiabeteksen omahoidon kehittäminen

Kehittämistehtävän aihe tuli POPSote-hyvinvointialueelta ja teemana oli digipalveluiden kehittäminen. Kehittämishaaste tarkentui ensin Painonhallintatalon palveluihin ja edelleen tarkemmin raskausdiabetekseen. Lopulta toimeksiantajan kanssa sovittiin aiheesta, jonka työnimeksi muodostui “Voisiko tuleva äiti hyödyntää Painonhallintataloa raskausdiabeteksen omahoidossa”. Lähtökohtana tehtävälle toimivat tieto siitä, että ylipaino on keskeisimpiä kansanterveytemme haasteita ja tämä näyttäytyy myös raskauden aikana. Odottavien äitien ylipaino lisää selvästi riskiä sairastua raskausdiabetekseen ja myöhemmin myös 2-tyypin diabetekseen. Kehittämistyössä haluttiin selvittää, voisivatko raskausdiabetesta sairastavat äidit hyödyntää digitaalista Terveyskylän Painonhallintataloa omahoitonsa tukena.

Palvelumuotoilu osana opintoja ja kehittämistehtävää

Palvelumuotoiluun perustuva kehittäminen toimi punaisena lankana opinnoissa alusta loppuun ja kasvoimme ajattelemaan asioita asiakaslähtöisemmin. Asiakaslähtöistä kehittämistä sisältyi opintoihin heti koulutuksen alussa ja hankittua osaamista hyödynnettiin kehittämistehtävässä. Palvelumuotoilun perusajatukseen laskeutuminen oli prosessi, joka tapahtui vähitellen. Organisaatiokeskeisestä ajattelumallista piti irrottautua ja vapauttaa enemmän tilaa asiakkaan ajatuksille. Tie oli mutkikas, mutta mielenkiintoinen. Yhdessä ideoimalla ja asiakkaita haastattelemalla prosessi eteni vaiheittain ja käytimme paljon aikaa yhteiseen ideointiin. Perinteisen kehittämisen organisaatiolähtöisen fokuksen sijaan katse alkoi vaihe vaiheelta kääntyä enemmän kohti asiakasta. Asiakashaastattelun perusteella syntyi tietoa, joka muokkasi ajatuksia kaikkein eniten.

Kuva 2: Palvelumuotoilun kolmevaiheinen prosessi

Mitä tämän jälkeen - tuliko asiakaslähtöisyys kehittämistyöhön jäädäkseen?

Tämän oppimiskokemuksen jälkeen on mahdotonta tyytyä kehittämään mitään palvelua ilman selkeää asiakaskokemuksen kuulemista. Tärkeää oppia tuli myös siitä, että yhteistyössä on voimaa ja toisten ajatuksia kuuntelemalla oppii paljon. Monialainen yhteistyö palvelumuotoilun keinoin on rikastuttava ja luova työmetodi. Näillä eväillä on hyvä jatkaa omaa ammatillista kasvua ja hoitotyön kehittämistä palvelumuotoilun menetelmin - pään kääntäminen kannatti!

LÄHTEET

Koivisto M., Säynäjäkangas J. & Forsberg S. 2018. Palvelumuotoilun bisneskirja.
Helsinki: AlmaTalent.

Ruotsalainen, A-L. & Sirviö, T. 2020. Ihmislähtöinen Sote. Palvelumuotoilun kokonaisuus. Viitattu 25.4.2022 https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-203-282-9.

Vähälä, E., Sirviö, T., Leinonen, R. & D’Arragon, B. 2012 Intelligent furniture: training for design, environment and new materials in SME’s. Kuopio: Kuopio academy of design.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Kylmillä alueilla on totuttu tulemaan toimeen pakkasen ja lumen kanssa. Ihmisten keksimä ja rakentama tekniikka monipuolistuu koko ajan, ja samalla ihmiset tulevat siitä enemmän ja enemmän riippuvaisiksi. Esimerkiksi sähkökatko aiheuttaa jo lyhyen ajan jälkeen erilaisia ongelmia ihmisille ja infrastruktuurille.

Talvisin yhtenä sähkökatkon syynä voi olla voimalinjalle kertynyt lumi ja jää. Esimerkiksi Norjan tuntureilla on alueita, joissa on mitattu yli 300 kg/m jää- ja lumipainoa voimalinjoilla (Kuva 1). Näin suuri ylimääräinen paino linjalla on jo erittäin merkittävä ongelma ja voi aiheuttaa suuria rakenteellisia vahinkoja, joiden korjaus on hidasta ja kallista.

Kuva 1. Masoud F., et al. “Coatings for Protecting Overhead Power Network Equipment in Winter Conditions” ISBN: 978-2-85873-334-7 CIGRE Publication 2015.

Jäänkestävä Arktis - Jään- ja lumenhallinnan innovaatiot (Ice Proof Arctic – Innovations for ice and snow management, IPA) -hankkeen tarkoituksena oli muun muassa kehittää ratkaisuja jää- ja lumikuormien aiheuttamien haittojen vähentämiseksi. Hankkeen aikana etsittiin ratkaisuja, joilla voidaan luotettavasti ja kustannustehokkaasti hallita lumen ja jään aiheuttamia riskejä kriittiselle infrastruktuurille kuten sähköverkoille.

Sähköverkkojen ilmajohtojen huoltotoimiin lisäkustannuksia tuovat muun muassa talvisaikaan suoritettavat tarkastukset tykkylumen varalta. Jää- ja lumivaurioiden ehkäisemiseksi tehdään pääsääntöisesti helikoptereilla niin sanottua huurrepartiointia, jolloin siirtolinjojen ukkosjohdinkaapeleiden päälle kertynyttä lunta ja jäätä tarvittaessa pudotetaan.

Ukkosköysi on suurilla sähkönsiirtolinjoilla oleva vaijeri, joka sijaitsee varsinaisten vaihejohtimien yläpuolella ja nimensä mukaisesti suojaa itse vaihejohtimia salamaniskuilta (Kuva 2). Salaman osuessa sähkölinjaan sen on suunniteltu osuvan ukkosköyteen ja tätä kautta se ohjautuu hallitusti maahan aiheuttamatta ongelmia sähkönjakeluun.

Kuva 2. Ukkosköydet ovat kaksi ylintä johdinta kuvassa. (Kuva Jussi Suopajärvi)

Lumen ja jään kertyminen ukkosköyteen (Kuva 3) aiheuttaa vuosittain ongelmia sähkönjakeluun. Pienimmillään ongelmat ovat vain lyhyitä sähkökatkoja, kun ukkosköysi painon alla osuu vaihejohtimiin ja aiheuttaa hetkellisen oikosulun. Pahimmillaan tällainen tilanne voi johtaa voimalinjan rakenteiden pettämiseen painon alla ja suuriin aineellisiin ja taloudellisiin vahinkoihin.

Kuva 3. Testiradalla kaapeliin kertynyttä kuuraa. (Kuva Markus Harrinkoski)

Suomessa tällaista ongelmaa esiintyy etenkin idässä ja pohjoisessa runsaslumisilla alueilla sekä tuntureiden huipulla. Ongelmana on myös, että kohteet, joissa ongelmista kärsitään eivät ole aina samoissa kohdissa, vaan voivat vaihdella linjan eri osuuksilla useiden kymmenien kilometrien matkalla. Toisena ongelmana on sähkölinjojen sijainti, koska linjat sijaitsevat usein maastossa hankalien kulkuyhteyksien päässä. Tähän asti lumenpudotusta ja linjojen tarkistamista on hoidettu helikoptereilla sekä tarkistuspartioilla. Tarkistuspartiot liikkuvat yleensä moottorikelkoilla tai mönkijöillä ja tarkistus on hidasta. Lisäksi tarkistukset ajoittuvat yleensä myrskyjen ja sateiden jälkipuolelle, jolloin vahinkoja on voinut jo aiheutua.

Idea jäänkaristimeen ja sen toimintaan tuli alun perin Global Boiler Works Oy:ltä ja testikaristimen toimintaperiaatetta alettiin suunnittelemaan heidän patenttinsa pohjalta. Laitteen toiminta perustuu ideaan, jossa kaapelia kiristetään ja sen jälkeen kiristys vapautetaan yhtäkkisesti. Tästä muodostuu aaltoliike, jonka seurauksena ukkosköyteen kerääntynyt lumi ja jää tippuvat alas ennen kuin ehditään lähellekään kriittistä painorajaa (Kuva 4). Tällaista ideaa haluttiin lähteä testaamaan, koska tarkoituksena oli kehittää laite, jolla lumi saadaan pudotettua mahdollisimman pienellä energiamäärällä. Pudotukseen käytettävän energiamäärän rajoittavana tekijänä on sen saanti ja kerääminen, koska laitteen käyttämä energia joudutaan keräämään esimerkiksi auringosta ja varastoimaan käyttöä varten akkuun.

Kuva 4. Jäänkaristimen aikaansaama lumen putoaminen (Kuva Jussi Suopajärvi).

Ice proof arctic -hankkeelle rakennettiin testiympäristö talveksi 2021–2022 Muonioon Oloksen tuulivoimapuistoon. Tuulivoimapuistossa on viisi tuulimyllyä ja se sijaitsee Olos-tunturin huipulla. Paikkana tämä oli loistava niin sijainniltaan kuin sää- ja lumiolosuhteiltaan (Kuva 5).

Testiympäristönä toimi kaksi merikonttia, jotka sijaitsivat noin 90 metrin etäisyydellä toisistaan. Konttien väliin oli asennettu johdin, joka kuvasti ukkosköyttä. Johtimena oli käytössä markkinanimeltään ”Sustrong” -johdin, jota käytetään oikeastikin ukkosköytenä siirtolinjoilla. Johtimeen oli kiinnitettynä erilaisia antureita, joilla pystyttiin mittaamaan johtimen kireyttä ja näin arvioimaan johtimelle kertyneen painon määrää ja karistimen tehokkuutta. Samassa ympäristössä testattiin myös muita Ice proof arctic hankkeeseen liittyviä sensoreita ja ideoita.

Kuva 5. Oloksen testialue (Kuva Jussi Suopajärvi)

Pudotin suunniteltiin toimimaan yhdellä moottorilla toimintavarmuuden parantamiseksi. Moottoriksi valikoitui 12 V:n lasinpyyhkimen moottori, koska sellainen tiedettiin ennestään hyväksi moneen eri tarkoitukseen edullisuutensa, toimintavarmuutensa ja alennusvaihteiston vuoksi. Testivaiheessa pudotinta ohjattiin internetin kautta ethernet-releellä. Pudottimeen oli asennettuna myös pieni kamera, jonka avulla laitteen moottorikäyttöä valvottiin ja samalla voitiin seurata laitteen sisäistä toimintaa (Kuva 6). Testivaiheen jälkeen pudotin on mahdollista varustaa sensoritekniikalla, joka havaitsee köyteen kerääntyneen lumen ja jään, kun asetettu raja ylittyy pudotin käynnistää täräytyssyklin automaattisesti. Yhtenä sensori vaihtoehtona voi olla esimerkiksi LoRaWAN-kulmasensori.

Kuva 6. Valvontakamerakuva laitteen sisältä (Kuva Jussi Suopajärvi).

Pudottimen mekaniikka (Kuva 7) on pyritty pitämään mahdollisimman yksinkertaisena, jotta toimintavarmuudesta saataisiin mahdollisimman hyvä. Pudottimessa 12 V:n moottori kiristää ketjuvälityksen kautta kierretankoa, johon on kiinnitetty pohjalevy. Pohjalevyyn on kiinnitetty sakarat, joiden päässä on laakerit, myös sakaran kiinnityskohdassa on käytetty laakeria liikkuvuuden parantamiseksi. Kaapelin kiristysvaiheessa sakaroiden kynnet ovat kiristyslevyn kulmien yli jousien pitäessä sakarat mahdollisimman kiinni toisissaan. Kiristyslevyssä on korvakkeet, johon kaapelia kiristävä painin kiinnitettiin. Testien alussa painikkeena käytettiin 3D-tulostimella ASA-muovista tulostettua mallia. Muovista tulostettu painin rikkoutui testin puolessa välissä. Rikkoutumisen jälkeen painin korvattiin alumiinista tehdyllä painimella.

Kuva 7. Karistimen osat 1 kiristyslevy, 2 sakara, 3 pohjalevy, 4 kartio, 5 ohjurit, 6 jousi, 7 kierretanko, 8 korvakkeet, 9 kaapelinpainin (Kuva Jussi Suopajärvi)

Kun moottoria käytetään kiristyssuuntaan, mekanismi liikkuu alaspäin kierretangon vetämänä (Kuva 8). Suunnitellun kiristyksen lähestyessä, kiristyslevyä pitelevät sakarat alkavat alapäästään osumaan kartioon, joka pakottaa sakarat yläpäästään erilleen ja näin ollen kiristyslevy vapautuu aiheuttaen iskun ja aaltoliikkeen kaapeliin.

Palautusvaiheessa moottoria pyöritetään vastakkaiseen suuntaan, jolloin pohjalevy ja siihen kiinnitetyt sakarat alkavat nousemaan. Sakaroiden saavuttaessa kiristyslevynpohjan, siihen kiinnitetyt ohjurit alkavat ohjaamaan ja levittämään sakaroita reunan yli. Sakaroiden kynsien ylittäessä kiristyslevyn reunan, laitteessa oleva jousi vetää ne yhteen ja lukitsee kiristyslevyn niiden väliin. Tämän jälkeen laite valmiina uuteen iskuun.

Kuva 8. 1 Kiristys alkaa, 2 sakarat alkavat osumaan kartioon, 3 laukaisu, uudelleen viritys (Kuva Jussi Suopajärvi)

Pudottimen avulla saatiin testiradalle kertynyttä lunta ja kuuraa pudotettua merkittäviä määriä, mutta testeissä havaitsimme, että parhaan tuloksen saavuttamiseksi pudotinta tarvitsi käyttää useampia kertoja peräkkäin. Alla olevista kuvioista (Kuvio 1) voi havaita muutokset, jotka karistimen käytöllä saatiin aikaan kaapelin kireydessä ja siitä arvioiduissa painossa. Johtimen kireys vaihtelee myös ympäristön lämpötilan mukaan, tämän takia taulukoiden nollakohta ei välttämättä ole oikeassa paikassa, mutta muutokset ovat selkeästi havaittavissa.

Kuvio 1. Kaksi erillistä pudotusta ja niiden seuraukset (Kuvio Oulun Yliopisto Harri Juttula).

Testausjakson jälkeen havaitsimme kaapelissa pieniä painaumia, jotka sijaitsivat karistimen pyörien sekä painimen kohdalla (Kuva 9). Tästä voi syntyä ongelma pitkään käytettäessä. Merkkejä varsinaisesta rikkoutumisesta ei kuitenkaan havaittu. Ongelmalta olisi mahdollisesti voitu välttyä, jos alkuperäisenä paininpäänä ollut muovinen 3D tuloste olisi kestänyt ongelmitta.

Kuva 9. Kaapelissa havaittuja jälkiä pudottimen kohdalta (Kuva Jussi Suopajärvi).

Hankkeessa saatiin paljon tietoa sähkölinjoille kerääntyvästä lumesta ja jäästä koko Skandinavian alueelta, koska mukana oli kumppaneita Suomen lisäksi Ruotsista ja Norjasta. Lisäksi saatiin tietoa miten alueelliset olot ja korkeuserot vaikuttavat lumen ja jään kertymiseen linjoille sekä millaista lumi ja jää ovat koostumukseltaan. Vaikka nyt testattu karistin jättikin painaumia kaapeliin, niin tästä on hyvää jatkaa eteenpäin mahdollisesti uuden karistintyypin kanssa tai parannellen tätä jo testattua laitetyyppiä.

(Ice Proof Arctic – Innovations for ice and snow management, IPA) -hankkeen tavoitteena on ollut lisätä innovaatiotoimintaa ja siihen osallistuvien toimijoiden määrää Interreg Pohjoinen -ohjelma-alueella kehittämällä ja tutkimalla erilaisia ratkaisuja jää- ja lumikuormien aiheuttamien vahinkojen pienentämiseksi. Hankkeessa on testattu erilaisia ratkaisuja sähkönsiirtolinjojen jäänmuodostumisen hallintaan, tuulimyllyjen siipiin muodostuvan jään hallintaan sekä erilaisten rakennusten kattojen lumikuormien hallintaan. Hankkeen kokonaisbudjetti on ollut 1 021 505 € ja 1 736 939 NOK. Hankeaika on ollut 1.10.2019-30.9.2022. Hankkeessa ovat olleet mukana Oulun Yliopisto, Luulajan Teknillinen Yliopisto, Tromssan Yliopisto ja Lapin Ammattikorkeakoulu. Päärahoittajina ovat toimineet Interreg Pohjoinen, Lapin Liitto, Region Norrbotten ja Tromssan ja Finmarkun fylkinkomuuni.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Johdanto

Palvelumuotoiluun perustavassa palvelujen kehittämisessä halutaan varmistua siitä, että palvelua kehitetään nimenomaan sen käyttäjille. Muotoilu ajatteluun perustuva käyttäjälähtöinen palvelujen kehittäminen nostaa kehittämistyön keskiöön asiakkaan. Asiakaslähtöinen kehittäminen tekee selvää pesäeroa perinteiseen kehittämiseen poiketessaan hyvin perustavanlaatuisesti organisaatiolähtöisestä kehittämisestä.

Perinteisessä kehittämisessä palvelun käyttäjien tarpeet oletetaan, ongelmat ratkaistaan ja valmis palvelu tarjotaan asiakkaille. Palvelumuotoiluun perustuvassa, syvälliseen asiakasymmärrykseen tähtäävässä, palvelujen kehittämisessä, käyttäjien tarpeet ymmärretään, käyttäjät osallistetaan kehittämistyöhön ja kehitetty palvelu yhteensovitetaan muuhun palvelurakenteeseen. (Koivisto, Säynäjäkangas & Forsberg, 2018.)

Tässä kirjoituksessa kuvaamme työelämäyhteistyössä Lapin sairaanhoitopiirin (Lshp) kehittämisyksikön toimeksiannosta tehtyä kehittämistehtävää. Kehittämistehtävä on osa Monialainen osaaminen sosiaali- ja terveysalan digitalisaation kehittämisessä -erikoistumiskoulutuksen opintoja. Kehittämistehtävän toimeksiantona oli selvittää Lshp:n uniapneapotilaan hoitoprosessin tiedonhallintaprosessia ja luoda nykytilanteesta kuvaus.

Kehittämistehtävässä palvelua kehitettiin palvelumuotoilun prosessin mukaan. Seuraavaksi käsittelemme kehittämistehtävän etenemistä palvelumuotoilun kolmivaiheisen prosessin mukaisesti, jossa etenemme ymmärrys-vaiheen kautta konseptointi-vaiheeseen ja edelleen prototypointi-vaiheeseen. Ihan tekstin lopussa on vielä kokoavia ajatuksia ja kokemuksia kehittämistehtävän prosessista.


Kuvio 1. Palvelumuotoilun prosessi ja menetelmiä (Sirviö, T. & Ruotsalainen, A-L. 2020).

Ymmärrys-vaiheessa löydetään oikeat ratkaistavat haasteet

Teimme tiimi kanvaasin jäsentämään ryhmämme toimintaa. Kehittämishaasteen kirkastamisen yhteydessä selvitimme annettua kehittämistehtävää ja keskustelimme ongelmasta, jotta ymmärtäisimme paremmin ongelman. Taustatutkimus ja benchmarking vaiheessa keskustelimme myös toisen organisaation uniapneapotilaan hoitopolun tiedonhallinnasta.

Sidosryhmäkartassa keräsimme tärkeimmät henkilöt, ryhmät ja organisaatiot, jotka koskivat työtämme. Päädyimme ymmärrys vaiheessa haastattelemaan Lapin keskussairaalan Keuhkopoliklinikan ammattilaisia, koska heillä on vahva ammattitaito uniapneapotilaiden tiedonhallinnassa.

Haastattelukysymykset muotoutuivat neljän teeman ympärille, jotka olivat tiedonhallinta, tietoturva, uniapneapotilaan hoitoprosessi sekä toimintamallit ja kirjaaminen. Haastattelu toteutettiin ryhmähaastatteluna tilaajan toiveesta. Ajankohta oli haastava valtakunnallisen lakko uhan vuoksi sekä henkilöstöresurssien vajeen vuoksi. Kuvasimme palvelupolun nykytilan haastattelujen perusteella Miro alustalle.

Konseptointi-vaiheessa luodaan paljon ratakisuvaihtoehtoja löydettyihin haasteisiin

Haastatteluissa kiteytyi selkeästi uniapneapotilaan tiedonhallinnan keskeiset haasteet Lapin keskussairaalan keuhkopoliklinikalla. Pian meille selkeytyikin keskeinen haaste, johon pyrimme vastaamaan kehittämistehtävällämme.

Käyttäjäpersoonien luominen on yksi palvelumuotoilun menetelmä. Menetelmä mahdollistaa käyttäjälähtöiseen suunnitteluun, jossa käyttäjät ovat suunnittelun keskiössä. Tämän vuoksi pidimme tärkeänä selvittää, miten asiakkaamme kokivat palvelun ja käyttäisivät sitä. (Innokylä 2022.)

Loimme kaksi käyttäjäpersoonaa. Käyttäjäpersoonat ovat hyvä, empaattinen työkalu käyttäjien aseman ymmärtämistä varten. Menetelmän avulla voidaan saavuttaa selkeä ymmärrys niistä tekijöistä, jotka tulee ottaa huomioon palvelua suunniteltaessa. Persoonien avulla myös saadaan kehitystyö ja ideointi käyntiin. Profiilit tai niiden pohjalta tehdyt profiilikortit auttavat luomaan yhteistä ymmärrystä käyttäjistä kehitystiimin kesken. (Innokylä 2022.)

Pienimuotoisen aivoriihen jälkeen äänestimme teemoitelluista ratkaisuvaihtoehdoista parhaimman ja teimme siitä ideakorttikanvaasin. Ideakortti on erinomainen työkalu ideoiden kuvaamiseen asiakkaan sekä palvelun tarjoajan näkökulmasta. Ideakortti auttaa prosessissa idean jäsentelyä. Sen avulla voidaan havainnollistaa esimerkiksi millaista arvoa idea tuottaisi asiakkaalle ja mitä resursseja idean toteuttaminen vaatisi. (Sirviö 2021).

Protypointi-vaiheessa uudesta palvelukonseptista rakennetaan prototyyppi konseptin testaamiseksi

Meillä oli ajatuksena, että palvelumuotoiluprosessissa olisi ollut mukana työelämän edustajat ideoimassa ja prototypoimassa ratkaisuja. Valitettavasti emme saaneet työn tiukan aikataulun vuoksi heitä mukaan palvelumuotoiluprosessiin. Meillä ei myöskään aikataulusyistä ollut mahdollista ottaa mukaan potilaita kehitettävän palvelun testaajiksi.

Työstimme kehittämisideasta Canvalla palvelupolkukuvauksen prototyypin, jonka lähetimme haastateltavillemme arvioitavaksi, jotta saisimme arvion sen toimivuudesta ammattilaisnäkökulmasta. Prototyypin avulla testaamme kehitettävää palvelua ammattilaisilla ennen kuin palvelu viedään tuotantovaiheeseen. Työstimme kuvien avulla visuaalisen infograafin, millä pyrimme kuvaamaan uniapneapotilaan palveluprosessin aikaiset tapahtumat ja niissä syntyvät tiedot.

Prototyypin avulla voidaan arvioida, kuinka hyvin kehitetty työ vastaa ratkaistavaan haasteeseen. Viestintätaidot ovat prototypoinnissa keskeisessä roolissa, sillä muutoin ajatuksen eteenpäin vieminen tiimissä/organisaatiossa on haasteellista ja hyvät ideat voi jäädä käyttämättä, jos muut eivät ymmärrä, mikä vaikutus prosessissa syntyneillä ideoilla on palvelumuotoilun tai palvelun onnistumisen kannalta. (Sirviö 2021).

Yhteenveto

Työn tekemisen ajankohtaa haastoivat vallitseva valtakunnallinen työtaistelu varautuminen sekä epidemia tilanne. Kun resursseja ei ole perustehtävän tekemiseen, on haaste vapauttaa niitä kehittämiseen. Tilaajan kanssa olisimme toivoneet tiiviimpää yhteistyötä työn selkeyttämiseksi. Kehittämistehtävän aihe jäi liian ylätasolle.

Palvelumuotoilun keinoin saimme haasteen nostettua yksiköstä esille. Ratkaisuehdotuksemme valitettavasti jäi prototypointivaiheeseen kehittämistehtävän valmistuttua. Antoisaa oli tehdä työtä hyvien persoonien kanssa. On hienoa, kuinka näin etäaikana olemme toimineet yhteistyössä pitkistä välimatkoista huolimatta.

Tuulaniemi (2011, 115) kuvaa kaksoisvoittoa iloisina asiakkaina ja tyytyväisenä organisaationa “Pääasia ei ole voitto vaan kaksoisvoitto”. Me saavutimme voiton opiskelijoina perehtymällä ja oppimalla palvelumuotoilun prosessin hyödyntämisestä työelämässä.

LÄHTEET

Innokylä. 2022. Käyttäjäprofiilit ja persoonat. Viitattu 10.4.2022. https://innokyla.fi/fi/tyokalut/kayttajaprofiilit-ja-persoonat.

Koivisto M., Säynäjäkangas J. & Forsberg S. 2018. Palvelumuotoilun bisneskirja.
Helsinki: AlmaTalent.

Sirviö, T. 2021 Johdanto prototypointiin. Palvelumuotoilun luentomateriaali SoteDigi-osaajaksi erikoistumiskoulutuksessa 28.9.2021.

Sirviö, T. & Ruotsalainen, A-L. 2020. Ihmislähtöinen sote. Palvelumuotoilun osaamiskokonaisuus. Viitattu 10.4.2022. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-203-282-9.

Tuulaniemi, J. 2011. Palvelumuotoilu. Helsinki: Alma Talent.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Rakentamisesta tuttuja CLT-levyjä testattiin pehmeiden maiden puunkorjuussa Rovaniemen Hirvaalla Metsähallituksen korjuukohteella elo- ja syyskuussa 2023. Yleisönäytöksessä mukana oli metsäalan ammattilaisia ja opiskelijoita sekä levyjen valmistajat Lappia Tervolasta sekä CLT Hoisko Alajärveltä asti. Levyjen käyttö puunkorjuussa on Suomessa uusi menetelmä ja sitä testataan CLT-levyt maanpinnan kantavuuden parantajana puunkorjuussa -hankkeessa.

Kuva 1: Yleisönäytös Hirvaalla syyskuussa 2022. Anne Saloniemi, Lapin AMK

Yleisönäytökset Hirvaalla

Yleisönäytöksiä CLT-levyjen käytettävyydestä puunkorjuussa tarvitaan, jotta tietoisuutta metsäalan toimijoiden ja yrittäjien sekä muiden toimialojen keskuudessa levyjen kuljetuksesta, käsittelystä ja kantavuudesta saadaan lisättyä. CLT-levyjen käyttöä demonstroitiin Hirvaan Lentokonejängällä kahdessa kohteessa suonotkon ylityksessä ja pienen ojan ylityksessä. Levyjen kuljetusta oli testattu jo aiemmin lavetilla ja puutavara-autolla aikaisempien maastokokeiden yhteydessä. Hirvaan kohteelle levyt kuljetettiin puutavara-autolla, jonka nosturilla levyjen lastaus ja purku sujui hyvin.

Levyt asennettiin paikoilleen ajokoneella jo ennen yleisöesityksiä, mutta niiden purkua ja asennusta demonstroitiin paikalla olleelle yleisölle. Levyjen päältä ajettiin täydellä kuormalla, jolla havainnollistettiin levyjen kantavuutta suokohteella.

”Levyt näyttäisivät kantavan hyvin raskaammankin koneen. Metsähallituksen työmaalla oli käytössä Ponsse Buffalo King ajokone, jonka paino oli kuorman kanssa noin 35 000-40 000 kg.”
-Harri Lindeman, Luonnonvarakeskus

Jälkimmäisessä yleisönäytöksessä päästiin näkemään aiempi testikohde, jossa levyt oli poistettu jo maastosta. Yleisö pystyi toteamaan, että levyistä ei näyttänyt jäävän suuria painumia maastoon.

Kuva 2: CLT-levyjen asennusta suolle. Jari Lindblad, LUKE

Yleisö kiinnostunut levyjen toimivuudesta ja kestävyydestä

Koneen kuljettajalta ja yleisöltä tuli kommenttia, että levyjen yhteen liittäminen voisi lisätä käytön sujuvuutta. Toisistaan irrallaan olevat levyt pääsevät jonkin verran liikkumaan, mutta se ei ole testeissä haitannut ajoa eikä heikentänyt kantavuutta. Päivän aikana yleisö mietti kiinnitysratkaisuksi esimerkiksi kettinkiä. Hankkeen alussa järjestetyissä työpajoissa koneyrittäjien toiveena oli, että levyjen siirtäminen ja asentaminen tapahtuu ilman hytistä poistumista. Tämän vuoksi levyjen suunnittelu- ja toteutusvaiheessa niihin ei tehty mitään kiinnitysratkaisuja.

Yleisöstä tuli esille ajatus pienemmistä levyistä, joita voisi käyttää pienehköjen maastoajoneuvojen alla. Myös levyjen paksuutta mietitiin, että kantaisivatko ohuemmat levyt samalla tavalla. Tällöin levyjen materiaali- ja hankintakustannuksia saataisiin alemmaksi.

Kuva 3: CLT-levyjen käyttöä esiteltiin yleisölle. Helena Pahkala, Metsäkeskus

Levyjen kuluminen herätti myös keskustelua. Levyjen kulumiseen vaikuttaa huomattavasti koneeseen asennetut ketjut ja telat. Esiin nousi kysymyksiä levyjen mahdollisesta pinnoittamisesta. Levyjen pinnoitus lisäisi kuitenkin levyjen valmistuskustannuksia. Yleisön edustajalla oli kokemusta räjäytysmattojen eli käytetyistä autonrenkaista valmistettujen mattojen käytöstä kevyempien maastoajoneuvojen alla. Voisiko kumimaton levittää CLT-levyjen päälle?

”Itse kulumiskestävyys on CLT-levyllä erinomainen, vaikka sen yli ajetaan hokkiteloilla, eli osa ensimmäisestä lamellikerroksesta jyrsiytyy, jonka jälkeen pinta pysyy erittäin pitkään käyttökelpoisena, koska hokit menevät jo jyrsiytyneessä pinnassa ja itse leveä tela ei pahemmin pintaa kuluta.”
-Jukka Matti-Tuuri, Hoisko CLT

Yleisönäytökseen osallistuneet saivat vastata kyselyyn, jossa selvitettiin osallistujien näkemyksiä levyjen toimivuudesta ja käyttökohteista sekä liiketoimintamahdollisuuksista. Vastaajien mielestä parhaiten levyt soveltuvat ojien ja pienialaisten suonotkojen ylityksiin, jotka muutoin estäisivät kesäaikaiset korjuut. Myös metsälakikohteiden ja ympäristöltään herkkien kohteiden ylitykset nousivat esille. Liiketoimintamahdollisuuksista parhaimpina nähtiin palvelukonsepti, jossa levyt vuokrataan ja kuljetetaan leimikolle.

Levyille pyritään saamaan hankkeen loppuaikana vielä käyttökertoja ja kulutusta, jotta tietoutta levyjen kulutuskestävyydestä ja sitä kautta taloudellisesta kannattavuudesta saadaan lisää. Kulutustestien jälkeen levyille tehdään rakennetekninen analyysi, jossa selviää miten levyt ovat kestäneet käyttöä. Analyysin antamia tietoja voidaan hyödyntää myöhemmin maastoon soveltuvien CLT-levyjen suunnittelussa ja valmistuksessa.

Hanketiedot

Lapin ammattikorkeakoulu päätoteuttajana vastaa hankkeen hallinnoista. Hankkeen osatoteuttajina ovat Suomen Metsäkeskus, Digipolis Oy ja Luonnonvarakeskus. Hankkeen toteutusaika on 1.10.2020-31.3.2023 ja sitä rahoittaa Pohjois-Pohjanmaan ELY-keskus Euroopan aluekehitysrahastosta.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi – yhteisöllisyyttä etätyöhön -hankkeen tavoitteena on kasvattaa lappilaisten yritysten osaamista yhteisöllisyyden ja vuorovaikutuksen rakentamiseen digitaalisissa ympäristöissä toimittaessa. Hankkeen toiminnan ydin on 10-osainen webinaarisarja ja siihen kytkeytyvät vertaisoppimisen klinikat. Webinaareihin pohjautuen tuotetaan artikkeleita aiheisiin liittyen. Artikkeleita kirjoittavat hankkeen asiantuntijatiimin jäsenet.

Työnantajan velvollisuus on työturvallisuuslain nojalla huolehtia työturvallisuudesta ja työterveyshuollon toteutumisesta (Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738). Työterveyshuollon tehtävänä on edistää terveellistä työympäristöä ja turvallisia työoloja, ehkäistä työperäisiä sairauksia sekä tukea työntekijän työkykyä koko työuran aikana. Työnantaja, työpaikan henkilökunnan edustaja sekä työterveyshuollon edustaja yhdessä suunnittelevat työterveyshuollon sisällön sekä seuraavat ja arvioivat työterveyshuollon toteutumista.

Työpaikoilla pakollinen työterveyshuolto on terveydenhuoltoa, ei sairauden hoitoa. Vaaraa aiheuttavat tekijät selvitetään työpaikkaselvityksessä ja näitä tekijöitä seurataan työterveystarkastuksissa. Selvityksessä arvioidaan työpaikkaa ja työoloja sekä vaaran paikkoja, joiden vaikutusta terveyteen vältetään eri keinoin sekä kehittämällä työtä ja työn tekemistä turvallisemmaksi ja terveellisemmäksi. (Työsuojeluhallinto 2015-2022.)

Työelämä haastaa aivojamme yhä enemmän

Työtä ja työn tekemistä on pitkään kehitetty kehon terveyden kannalta. Työssä on vaaran paikkoja, työkoneetkin voivat mennä rikki, mutta entä ihmisen suurin kone, oma tietokone eli aivot? Aivot ovat kuluvaa tavaraa kuten kehokin. Aivojen terveydestä tulee pitää huolta siinä missä muustakin jaksamisesta ja hyvinvoinnista.

Aivojen terveys ja aivotyö tarkoittavat tiedollisia eli kognitiivisia vaatimuksia kuten muisti, hahmotus, tiedon käsittely, uusien asioiden oppiminen ja ohjeiden sisäistäminen. Aivojen liian pitkään jatkuva liiallinen kuormitus näkyy mm. aivokuoren ohentumisena ja muistikapasiteetin pienentymisenä eli liianaikaisten ikääntymisen vaikutuksina. Miten aivojen terveydestä kehon terveyden lisäksi huolehditaan ja miten työtä kehitetään, jotta aivoterveys, kehon terveyden kanssa, on hyvää? Aivojen erilaiset harjoitteet ja työn kehittäminen hyvien elintapojen ohella auttavat aivoterveyttä. (Terveyskylä 2021.)

Etätyöstä monipaikkaiseen työhön

Korona-pandemia pakotti töiden uudelleen järjestelyyn, etätyö tuli tutuksi ja nyttemmin monipaikkainen työ on tullut jäädäkseen.

Euroopan Unionin elin- ja työolojen kehittämisvirasto Eurofoundin vuonna 2020 tekemän Living, working and COVID-19 -tutkimuksen mukaan etätöihin kotiin siirryttiin EU:n alueella eniten juuri Suomessa. Kutakuinkin kaikki, jotka pystyivät tekemään etätyötä, siirtyivät työskentelemään etänä. Työtä tehtiin yksin ja tavanomainen lähityö työkavereineen jäi vähälle. (Eurofound 2020.)

Tilastokeskuksen Koronakriisin vaikutukset palkansaajien työoloihin -tutkimuksen mukaan työntekijät haluavat edelleenkin jatkaa tai lisätä etätyöskentelyä pandemiaa edeltävään työskentelyyn verrattuna. Tavallisen lähityön tilalle on tullut monipaikkainen työskentely. (Tilastokeskus 2021.)

Työterveydestä tulee huolehtia, huolimatta missä työtä tehdään - toimistolla, etätyössä tai monipaikkaisesti. Työergonomiasta tulee huolehtia, mutta myös ihmisen tietokoneesta, aivoista.

Yksin työskentelyssä on riskinsä

Lähityöskentelyssä toimimme yksilönä työpaikan yhteisössä, etätyössä olemme usein ihan yksin. Yksin työskentely voi johtaa siihen, että työpäivän mitta venyy eikä taukoja tule pidettyä. Lounas saattaa jäädä väliin tai syödään pitkin päivää jotain nopeaa naposteltavaa. Töitä kertyy ja uni saattaa jäädä vähäksi. Liikuntaa ei tule harrastettua, eikä liiemmin tavattua toisia ihmisiä.

Aivot ovat korvaamaton kovalevy, johon vaikuttaa liikunta, ruoka, mieli, ihmissuhteet, paheet ja uni. Aivojen sopiva haastaminen, kuten uuden oppiminen sekä liiallisen stressin välttäminen, ovat hyvää lääkettä aivoille. Aivoterveys ja aivoihin liittyvät sairaudet eivät suinkaan ole vain ikääntyneiden terveyttä tai sairautta, se on kaiken ikäisten asia, johon vaikuttavat henkilökohtaiset valinnat sekä työ ja työolot. (Huotilainen 2022.)

Työrauhaa aivoille

Aivotutkija, professori Minna Huotilainen puhui Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen Aivot etätyössä -webinaarissa 30.5.2022 aivojen terveydestä ja työn vaikutuksista aivoterveyteen. Aivojen terveys on osa työturvallisuutta, johon voidaan vaikuttaa työtä kehittämällä ja lisäksi omilla henkilökohtaisilla valinnoilla ja elämäntavoilla. Huotilaisen mukaan työtä ja elämää tulee kehittää aivoille terveellisemmäksi.

Uni on hyvin tärkeä osa aivojen hyvinvointia. Työssä tulee eteen uusia ja erilaisia asioita ja työpäivät ovat erilaisia; on tunteisiin vaikuttavia asioita, onnistumisia ja pettymyksiäkin. Unen aikana aivot eivät lepää, ne työskentelevät koko ajan, mutta aivot tarvitsevat hyvää unta omaan työskentelyynsä.

Hyvän ja tarpeeksi pitkän unen aikana aivot ehtivät työskennellä tarpeeksi, siirtää asioita pitkäkestoiseen muistiin ja käsitellä tunteita. Työpäivän pettymys voi riittävän unen jälkeen tuntua pienemmältä, koska aivot ovat yöllä ehtineet käsitellä asioita, jolloin mittasuhteet ja merkitykset asettuvat omiin uomiinsa. Hyvän nukkumisen jälkeen pystytään kiinnittämään huomioita isoihin ja tärkeisiin asioihin, keskittyminen on hyvää. (Huotilainen 2022.)

Aivot tarvitsevat oman työskentelyrauhan asioiden käsittelyyn. Jos työpäivä on kiireinen, stressaava, multitaskausta, päivän mitta on pitkä ja niin edelleen, on työpäivän jälkeen vaikea saada unta. Kesken jääneet työasiat pyörivät mielessä. Tosin väsyneenä uni saattaa tulla hyvinkin nopeasti, mutta uni on katkonaista, liian lyhyttä, jolloin aivot eivät pysty työskentelemään, kuten pitäisi. (Huotilainen 2022.)

Kuormituksen ja palautumisen tasapaino

Aivoterveys vaatii hyviä elämäntapoja sekä riittävää ja hyvää unta. Joskus töissä on kiire, stressi painaa ja päivät venyvät. Ihminen kyllä jaksaa, mutta jaksavatko aivot. Aivotkin jaksavat tietyn tsempin, mutta jatkuva stressi, tauottomat työpäivät ja työssä venyminen ovat pahaksi aivoille.

Häämöttävä loma auttaa tsemppaamaan ja jatkamaan, kunhan se ei ole jatkuvaa lomasta lomaan venymistä ja elämistä. Aivot tarvitsevat hyvän ja säännöllisen työskentelyrauhan ja palautumisen, päivittäin ja lomallakin. Liiallinen työkuorma voi johtaa pitkään univajeeseen, aivojen kuormittumiseen ja sitä kautta terveyden heikkenemiseen. Huotilaisen mukaan työ ei saisi häiritä jatkuvasti ihmisen nukkumista ja asettaa ihmistä vaaraan. Työ ei saa laittaa työntekijää vaaralle alttiiksi. (Huotilainen 2022.)

Unen lisäksi työpäivän aikainen kehon käyttäminen on tärkeää. Monipaikkaisessa työssä voisi olla hyvä kehittää kehon käyttämisen tapoja, ottaa työpäivän väliin lepoaika, käydä ulkona ja liikkua. Lenkki työpäivän aikana antaa pirteyttä ja jaksamista niin keholle kuin aivoillekin. Myös työntekoon on hyvä liittää kehon käyttöä. Jatkuvan istumisen sijaan on hyvä nousta ja tehdä työtä seisten ja liikkua välillä. (Huotilainen 2022.)

Aivot etätyössä -webinaari toteutettiin kuunteluwebinaarina. Osallistujille ilmoitettiin ennakkoon, että on hyvä lähteä ulos kävelylle ja kuunnella webinaaria. Huotilaisen mukaan sellainen on hyvää yhdistämistä aivojen kannalta; tehdä jotain keholla ja käyttää samalla aivoja.

Huotilainen aivotutkijana tietää muistin ja tekemisen yhteyden. Liikunnallisen elämäntavan omaavilla ihmisillä muun muassa hippokampuksen alueella olevan muistialueen koko on suurempi, eli muistikapasiteetti on suurempi kuin vähän liikkuvilla ihmisillä.

Millainen onkaan työpaikan ihannetyöntekijä?

Parhaaksi työntekijäksi voidaan mieltää henkilö, joka tekee monta asiaa yhtä aikaa. Hän vaikuttaa moneen suuntaan, hänet saa aina kiinni, hän vastaa heti puhelimeen tai sähköpostiin, on saavutettavissa monissa kanavissa. Hän voi työskennellä missä vain, ei välitä melusta, hän ei pidä taukoja ja venyttää työpäivää pitkäksi. Hän kuvittelee kykenevänsä käsittelemään monia tietoja yhtä aikaa. Mutta, aivojen tiedonkäsittelyn kannalta hän ei ole ihannetyöntekijä. (Huotilainen 2022.)

Huotilaisen mukaan ylimääräiset työn keskeytykset ja häiriötekijät vaikuttavat aivoihin. Keskeytyneet työtehtävät jäävät mielen pohjalle ja ne varastavat ihmisen kognitiivista eli tiedonkäsittelyn kapasiteettia. Liika kuormitus vie voimia aivoilta. Pienet keskeytykset eivät ole vaaraksi, mutta jos työn luonne muuttuu jatkuviksi keskeytyksiksi ja keskeneräisten työtehtävien määrä kasvaa, vaikuttaa se haitallisesti aivojen terveyteen.

Toisaalta koronapandemian aikana koettu etätyö saattoi tuoda työhön liiallista hiljaisuutta, mikä voi vaikuttaa työn tekemiseen heikentävästi. Työssä, myös etätyössä, on hyvä olla yhteydessä työkavereihin, saada virikettä ja piristystä työpäivään. Liiallinen yksinolo ja tila, ettei ajatuksia voi vaihtaa kenenkään kanssa, on sekin pahaksi. Aivot tarvitsevat yhdessä tekemisen tunteen. Taukojen ja lepoaikojen aikana työssä voi tavata toisia, tavalla tai toisella, jolloin työyhteisökin pääsee rakentumaan ja aivojen kannalta tärkeät tauot tulee pidettyä.

Työpaikalla ihannetyyppi voisi olla myös henkilö, joka hoksauttaa toisille portaiden käyttämisestä hissiin sijaan tai vaikkapa lounastauosta. Monipuoliselle lounaalle meneminen yhdessä on hyväksi aivoille, niin monipuolisen ruoan kuin toisten tapaamisen ja ajatusten vaihdonkin kannalta.

Työpaikan lounaskulttuuri, jossa kaupan pizza lämmitetään mikrossa ja mennään omaan työpisteeseen yksin syömään, ei tue aivojen terveyttä. Yhteinen lounastauko voidaan järjestää myös virtuaalisesti, näin myös etätyöntekijöiden yhteisöllinen aika sekä työn tauottaminen tulee huomioitua. Etänä yhteinen taukojumppakin onnistuu oikein hyvin. (Huotilainen 2022.)

Kehon ergonomiasta kohti aivoergonomiaa

Omaa työtä voi hallita ja siten vaikuttaa positiivisesti aivojen hyvinvointiin. Työterveyslaitoksen eritysasiantuntija Kirsi Luokkala kehottaa pohtimaan omaa aivoergonomiaa siinä missä muutakin ergonomiaa.

Työpaikan avokonttorin häly vaikuttaa aivojen tiedonkäsittelyyn ja työhön keskittymiseen. Työpaikalla on hyvä olla hiljaisia tiloja ja keskittymistä vaativat työtehtävät voi tehdä monipaikkaisessa työssä omassa rauhallisessa työtilassa, esimerkiksi kotona. Samoin pientä virikettä ja aktiivisuutta voi saada uudesta työympäristöstä.

Keskeneräiset työtehtävät kuormittavat ja to do -lista voi auttaa. Asioita kannattaa siirtää paperille tai sähköiseen työlistaan ja muistaa myös päivittää listaa. Jatkuvat keskeytykset ja usean tehtävän samanaikainen suorittaminen kuormittavat aivoja. Työtehtävien priorisointi ja keskittyminen auttavat. Häiriötekijät, kuten kilkattava puhelin ja sähköposti, on syytä hiljentää. (Luokkala 2021.)

Myös Muistilitto vinkkaa samanlaisista asioista. Työntekijöiden on hyvä pitää huolta aivoergonomiasta, joka tarkoittaa työn, työvälineiden, -ympäristöjen ja -tapojen tarkastelua ja yhteensovittamista kognitiivisen toimintakyvyn kuten muistin ja tarkkaavaisuuden kanssa. Jokaisen on hyvä tehdä rajat omalle työlleen.

On hyvä luoda itselle työympäristö vaihtelevasti sinne, missä se palvelee parhaiten omaa työn suorittamista. Se voi olla etätyöpaikka tai työpiste työpaikalla, kunhan työn tekeminen on sujuvaa. Optimoimalla työn tekemisen olosuhteet työn lopputulos on laadukkaampaa ja samanaikaisesti aivot pysyvät terveempinä. Työstä karsitaan aivoille haitalliset turhat asiat pois ja tuodaan myönteisiä asioita tilalle, mikä edistää aivojen terveyttä. Aivojen hyvinvointi on sekä työyhteisön että yksittäisen työntekijän asia ja siihen voidaan vaikuttaa yhdessä ja yksin. (Muistiliitto 2022.)

Työkavereita ei voi hiljentää kuten puhelinta, mutta liiaksi häiritsevien työkavereiden kanssa voidaan sopia ajat, jolloin keskitytään työhön. Työkaverit saattavat keskeyttää työtä myös sähköpostein, mutta niihinkään ei tarvitse reagoida heti. Kalenteriin on hyvä laittaa myös lounastauot, näin tauko tulee pidettyä ja työkaverit näkevät, että olet varattuna tuolloin, eivätkä varaa palaveria samaan aikaan. (Muistiliitto 2022.)

Digitiimi auttaa etätyöosaamisen kehittämisessä

Aivot etätyössä -webinaari oli tarkoitettu lappilaisille yrittäjille ja yritysten henkilökunnille. Webinaarin jälkeen järjestettiin klinikka, jossa osallistujat yhdessä pohtivat, mitä työssä voi tehdä, että työnteko palvelisi paremmin aivoterveyttä.

Klinikan osallistujien mukaan työnteon häiriötekijöihin on hyvä puuttua. Kaikkeen ei tarvitse reagoida heti ja työtä voi tehdä hitaammin ja keskittyen. Olemme opettaneet aivot reagoimaan, voimme opettaa ne myös keskittymään, yksi hyvä keskittymisen metodi on Pomodoro-tekniikka (Työterveyslaitos 2020).

Klinikalla keskusteltiin myös yhteisten sääntöjen tärkeydestä, esimerkiksi asioihin reagoimiseen ja hiljaisen työajan löytymiseen liittyen. Organisaatiossa tarvitaan säännöt myös tavoitettavuuteen.

Aivojen kannalta ei ole hyvä olla tavoitettavissa jatkuvasti, 24/7. Yhteisiä sääntöjä työntekemiseen kaivataan niin johtajuuden kuin työn tekemisen rakenteisiin esimerkiksi, miten työtekijä saa tauottaa työpäivää. Yhteisistä säännöistä on hyvä keskustella ennakkoon eikä vasta sitten, kun haittaa on jo ehtinyt tapahtua.

Mutta entä sinä siellä ruudun takana, luit juuri artikkelin aivoista työssä. Luitko istualtaan, kilisikö puhelin ja sähköposti samaan aikaan? Mitä jos lukisit seuraavan artikkelin rauhassa seisten ja auttaisit aivojasi. Mutta ethän tee sitä yömyöhään, vaan mene nukkumaan ja anna aivojesi tehdä omaa työtään.

Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen webinaarit jatkuvat kevääseen 2023 saakka erilaisin teemoin. Hankkeen verkkosivuilta löydät webinaarien tallenteet ja pääset ilmoittautumaan tuleviin webinaareihin. Webinaareja on muun muassa etätyön kokemuksista, tilakokemuksista monipaikkaisessa työssä, asiakkaiden kohtaamisesta verkossa sekä sosiaalinen aika etä- ja verkkotyöskentelyssä.

Lähteet

Eurofound 2020. Living, working and COVID-19. Viitattu 7.6.2022 https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/files/ef_publication/field_ef_document/ef20059en.pdf

Huotilainen, M. 2022. Aivot etätyössä. Webinaari 30.5.2022

Luokkala, K. 2021. Aivoergonomiasta kevennystä työn kuormittavuuteen. Viitattu 7.6.2022 https://www.aivoliitto.fi/aivoterveys/artikkelit/aivoergonomiasta-kevennysta-tyon-kuormittavuuteen/#e94d824f

Muistiliitto 2022. Hyvä työ aivoille. Viitattu 7.6.2022 https://www.muistiliitto.fi/fi/aivot-ja-muisti/aivoterveys/hyva-tyo-aivoille
Terveyskylä 2021. Aivojen huolto ja treenaus. Viitattu 2.6.2022 https://www.terveyskyla.fi/aivotalo/aivot-ja-toimintakyky/aivojen-toimintakykyyn-vaikuttavia-tekij%C3%B6it%C3%A4/aivojen-huolto-ja-treenaus

Tilastokeskus 2021. Koronakriisin vaikutukset palkansaajien työoloihin. Viitattu 7.6.2022 https://www.stat.fi/tup/julkaisut/tiedostot/julkaisuluettelo/ywrp1_202100_2021_25870_net.pdf

Työsuojeluhallinto 2015-2022. Työterveyshuolto. Viitattu 2.6.2022 https://www.tyosuojelu.fi/tyoterveys-ja-tapaturmat/tyoterveyshuolto
Työterveyslaitos 2020. Pomodoro-tekniikka vähentää aloittamisen vaikeutta ja auttaa keskittymään. Viitattu 7.6.2022 https://www.ttl.fi/tyopiste/pomodoro-tekniikka-vahentaa-aloittamisen-vaikeutta-ja-auttaa-keskittymaan

Työturvallisuuslaki 23.8.2002/738

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle

Kunnat ympäri Suomen ovat yhteisen haasteen edessä. Paljon puhuttu osaajapula uhkaa jo yritysten kasvua ja kuntien elinvoimaisuutta. Maakunnista etenkin Lappi ja Kanta-Häme ovat hyvin samankaltaisessa tilanteessa. Meillä on paljon pieniä pk-yrityksiä ja esimerkiksi kansainvälisten osaajien laadullinen työllistyminen alueelle on vielä varsin heikkoa.

Talent Boost on kansallinen ohjelma, jonka avulla edistetään kansainvälisten osaajien houkuttelua, maahanmuuttoa ja Suomeen juurtumista. Korkeakouluissa Talent Boostin ydinsisältö keskittyy kansainvälisten opiskelijoiden tukemiseen vahvistamalla heidän työelämäyhteyksiä ja tuntemusta, tukemalla kotimaisten kielten oppimista ja tarjoamalla muuta tukea alueelle integroitumisen tueksi.

Lapin ammattikorkeakoulu ja Hämeen ammattikorkeakoulu aloittivat syksyllä 2021 koordinaatioyhteistyön, jonka tarkoituksena oli koota ammattikorkeakouluissa työskenteleviä Talent Boost -toimijoita yhteen.

Myös Talent Boost -kehittämisen kannalta Lapin AMK ja HAMK ovat hyvin samoissa lähtökohdissa. Suurimpana haasteena on saattaa opiskelijat ja yritykset yhteen, niin että kysyntä ja tarjonta kohtaavat. Palveluja on jo tällä hetkellä olemassa niin opiskelijoille kuin yrityksille, mutta tietoisuutta eri mahdollisuuksista tulee lisätä, kehittää palvelutarjontaa edelleen, selkeyttää palvelupolkuja sekä hälventää ennakkoluuloja.

Yhteistyön käynnistäminen ja vierailu TAMKissa

Koordinaatioyhteistyö Talent Boostin osalta lähti liikkeelle toteuttamalla kyselyn ammattikorkeakoulujen Talent Boost -toimijoille, jotta saisimme kokonaiskuvan siitä, missä mennään ja mitä haasteita tai onnistumisia missäkin päin Suomea on koettu. Kyselyn tarkoituksena oli kartoittaa myös Talent Boost -toimintaa ja toimenpiteitä ammattikorkeakouluissa ympäri Suomen.

Kysely teemoiteltiin kolmeen pääteemaan: osaajien houkuttelu, opiskelijoiden integraatio ja työelämäyhteistyö. Kyselyyn saatiin erittäin hyvin vastaajia 17 eri ammattikorkeakoulusta. Kyselyn kautta kävi ilmi, että melkein kaikki toimijat kokivat haasteita opiskelijoiden ja yritysten kohtauttamisessa, kielivaatimuksissa sekä ennakkoluulojen suhteen. Yleisesti ottaen suurimmissa kaupungeissa on parhaiten onnistuttu sitouttamaan mukaan myös muita toimijoita ja synnyttämään kokonaisvaltaisempia palvelukokonaisuuksia kuten International House -konsepteja.


Kuvio 1: Suurimmat haasteet kv-opiskelijan työllistymisessä, tiivistelmä AMKien kyselystä

Ammattikorkeakouluissa on organisoiduttu myös hyvin eri tavoin Talent Boost –toimintaan liittyen. Vierailimme loppukeväästä TAMKin urapalveluissa ja pääsimme myös tutustumaan siihen, miten Talent Boost on organisoitu Tampereella ja minkälaista yhteistyötä alueella tehdään. Tapaaminen oli pitkän etäilyn jälkeen mahtava mahdollisuus ja antoi aivan erilaisen ulottuvuuden asioiden käsittelylle. Saimme myös paljon vinkkejä ja käytänteitä jaettua puolin ja toisin.

Verkoston ensimmäinen kokoontuminen

AMKien Talent Boost -verkoston ensimmäinen tapaaminen pidettiin Teamsin välityksellä 9.6 ja läsnäolijoita oli yhteensä 21 eri ammattikorkeakoulusta, mikä oli todella hieno lähtölaukaus koordinaatiolle.

Halusimme pitää ensimmäisen tapaamisen kevyenä, joten tutustuimme toisiimme ja pohdimme yhdessä mitä haluamme ammattikorkeakoulujen Talent Boost – yhteistyöltä. Saimme myös kuulla hienoja esimerkkejä mitä Talent Boost -teeman eteen on tehty ympäri Suomea. Näistä mainittakoon esimerkkinä JAMKin käytännönläheinen ja ketterä someviestintä avoimista työpaikoista ja tapahtumista opiskelijoille, Turun AMKn MOI-ohjauspalvelukonsepti ja TAMKin tukirahajärjestelyt kv-harjoitteluun sekä monia muita.

Kiinnostusta herättivät myös erilaiset suomen kielen kehittämisen toimenpiteet, kuten Haaga-Helian, Laurean, Metropolian, Helsingin yliopiston sekä Aalto yliopiston yhteinen Kieliboosti-hanke.

Miten tästä eteenpäin?

Verkostotapaamisessa sovimme, että koordinaatiota on tärkeää jatkaa ja tapaamisia pidämme jatkossa kahden kuukauden välein. Tulevat tapaamiset teemoitellaan, sillä verkosto on suuri ja näin päästään paremmin keskustelemaan kohdennetuista aiheista. Hyvien käytänteiden jakamista ja kollegiaalista tukea verkoston kesken pidettiin tärkeänä. Livetapaamista suunnittelemme alkuvuodelle 2023, jotta pääsisimme myös syventämään keskusteluja ja yhteistyötä sekä tutustumaan myös kaupunkien tarjoamiin palveluihin.

Lähteet:

Talent Boost, https://talentboost.fi/etusivu, luettu 2.9.2022.

Kieliboosti, Home – Kielibuusti, luettu 5.9.2022.

TurkuAMK, Moi ohjaspalvelut, https://www.turkuamk.fi/fi/tutkinnot-ja-opiskelu/opiskelu-turun-amkssa/maahanmuuttajana-amkssa/, luettu 7.9.2022.

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle