Etusivu / Lapin ammattikorkeakoulu - Lapin AMK / Esittely / Ajankohtaista / Projektijohtaminen käytännössä

Projektijohtaminen käytännössä

8.11.2016



Tradenomi Heikki Konttaniemi työskentelee projektipäällikkönä Arctic Power -tutkimusryhmässä Teollisuuden ja luonnonvarojen osaamisalalla.

Konttaniemi_Heikki.jpg

Kun googlettaa sanan projektijohtaminen, ohjaavat hakutulokset kursseille, joissa opetetaan projektinohjausmallia, seurantaa ja raportointia, muutosten hallintaa, osittamista, riskiarviointia, vastuunjakoa, tuotto-odotusta ja kustannushallintaa. Listaa voisi jatkaa hyvinkin pitkästi.

 

Mitä meille enimmäkseen opetetaan projektijohtamisesta?

Projektijohtamista opiskelevat voivat saada hienon kuvan siitä, kuinka projektipäällikkö istuu valvontahuoneessa ja seuraa projektin edistymistä usealta näytöltä yhtä aikaa, säätäen välillä ohjelmistojen parametreja ja tehden viilauksia täydellisiin exceleihin. Sitten kun projekti yskii, mietitään mikä hallinnan osa-alueista jäi liian pienelle huomiolle.

1900-luvun alussa johtaminen perustui rationaalisuuteen ja sisäisiin prosesseihin. Ensin haettiin rationaalisesti maksimaalista panos-tuotos -suhdetta. Jos henkilö antoi vain 80 prosentin tuotoksen, hänet korvattiin sellaisella, joka kykenee tuottamaan 100 prosenttia.

Rationaalisen tavan jälkeen kehitettiin niin sanottu sisäisten prosessien malli, jossa oletettiin pysyvyyden ja rutiinien olevan ratkaisu menestykseen.

Huomio näissä malleissa on vastuiden määrittelyssä, tarkoissa rooleissa, tulosten mittaamisessa, dokumentoinnissa ja tilastoissa. Tämä luo hierarkkisen yleisilmapiirin ja kaikkia päätöksiä värittävät olemassa olevat säännöt, rakenteet ja perinteet. Päälliköiden oletetaan olevan teknisiä asiantuntijoita, jotka keskittyvät työn koordinointiin ja tiukkaan seurantaan vaikutusten ja tehokkuuden nimissä.

Mallit ovat kuitenkin peräisin ajalta, jolloin taloutta luonnehtivat halpa työvoima ja rikkaat luonnonvarat. Erityisesti sisäisiä prosesseja korostava maailma on kuitenkin se mihin meidät helposti projektikursseillakin johdatetaan.

 

Autuaaksitekemättömyyden mallit

Valitettavasti projektijohtamiseen, kuten muuhunkin johtamiseen, sisältyy monia paradokseja: toisaalta projektipäällikön tulisi istua Kuvitus 1 Konttaniemi.JPGnäyttöpäätteellä huippuunsa viritettyjen taulukoiden ja riskievaluaatiomatriisiensa äärellä varmistaen, että kaikki menee sujuvasti. Toisaalta hänen tulisi olla tiiviissä sidosryhmäyhteistyössä sekä olla läsnä ja ylläpitää projektitiimin motivaatiota.

Täytyykö projektipäällikön kuitenkaan tehdä vaihtokauppoja esimerkiksi tiukan projektikontrollin ja tiimin motivaation välillä?

Projektipäällikönkin työtä voitaneen hahmottaa erilaisten keskenään kilpailevien arvojen välillä, jotka ovat muodostuneet ajan saatossa. Näitä arvoja avataan Becoming a master manager: A competing values approach –kirjassa (Quinn R., Faerman S., Thompson M., McGrath M. & St. Clair L. 2011), joka luokin pohjan tähän kirjoitukseen.

Rationaalisen ja prosessilähtöisen johtamisen aikakauden jälkeen huomattiin, että prosessit ja hierarkia eivät yksinään johda autuuteen. Silloin alettiin keskittyä enemmän ihmissuhteisiin. Pääpaino siirtyi sitouttamiseen, yhtenäisyyteen ja moraaliin, ja päätöksentekoon haettiin konsensusta ja osallisuutta. Päälliköiden ja johtajien oletettiin olevan empaattisia ja avoimia ja heidän tuli kyetä fasilitoida tiimiprosesseja.

1900-luvun puolen välin jälkeen maailma muuttui kuitenkin entistä kiivaammin, eivätkä rationaalisuuteen ja yhteistyöhön perustuvat ajattelutavat enää yhdessä tai erikseen saavuttaneet riittävää lopputulosta. Organisaatioiden tuli pärjätä hyvin kilpailuhenkisessä ja epäselvässä ympäristössä. Niiden tuli amebamaisesti kyetä nopeasti vastaamaan ympäristön muutoksiin nk. avoimella järjestelmällä, mikä johti luovaan ongelmanratkaisuun, innovaatioihin ja muutoksenhallintaan. Organisaatioille syntyi innovatiivinen ilmapiiri, joka halusi pois byrokratiasta ja pyrki kohti yhteistä visiota yhteisiä arvoja noudattamalla.

 

Paradoksaalista projektijohtamista

Tähän päivään tultaessa on huomattu, ettei yksikään malli, painotti se kontrollia tai innovatiivisuutta, yksinään palvele organisaatiota. Yhtenäistäminen ja kontrolli heikentävät uuden luomista ja maksimaalisen hyödyn tavoittelu heikentää henkilöstöresurssien kehittämistä.

Erilaiset arvot kuten yhteistyö, uuden luominen, kontrolli ja tuloksellisuus kilpailevat johtajien päivittäisessä työssä keskenään. Maailma on hyvin kompleksinen ja johtajien tulee samanaikaisesti rationaalisia tulos- ja prosessiajattelijoita, yhteistyökeskeisiä ja avointa, innovatiivista järjestelmää suosivia.

Paradoksit ovat siis hyvin läsnä nykyajan johtamisessa, kun päätökset tulisi tehdä analyyttisesti mutta intuitiivisesti ja samalla tulisi esittää vahva oma visio, mutta silti osallistaa ihmiset yhteiseen visiointiin.

Johtamisen paradoksit kiteytyvät käytännössä projektitasollakin, joten on harmillista huomata kuinka projektijohtamisen näkökulmat Kuvitus 2 Konttaniemi.JPGpainottuvat vielä 1900-luvun alun sisäisten prosessien maailmaan.

Viime kädessä projektipäällikön täytyy edistää innovatiivista kulttuuria projektitasolla, saada aikaan yhteistyötä samaan aikaan kun hän hallitsee prosessit ja vie tiimiä kohti maksimaalista tulosta.

Projektin sisäiseen hallintaan ja yhteistyöhön keskittyvä projektipäällikkö onnistuu ylläpitämään sisäistä järjestelmää, mutta voi epäonnistua varsinaisen muutoksen toteuttamisessa, uuden luomisessa ja tärkeän kilpailuedun saavuttamisessa.

Valitettavan usein projekteissa tai hankkeissa seurataan kuitenkin muutoksen sijaan prosessien mukaan toimimista – sisäistä järjestelmää palvelevasta projektipäälliköstä tulee hyvä tyyppi, vaikka projektilla ei oltaisi saatu mitään uutta aikaiseksi.

 

Lisää käytäntöä ja monipuolisempaa arvomaailmaa

Strategy as Practice -koulukunta tutkii sitä, miten strategiatyötä tehdään käytännössä. Makrotasolla tutkijat keskittyvät tutkimaan strategiaa luovia henkilöitä (practitioners), näiden henkilöiden omaksumia käytänteitä (practices) sekä niitä tilanteita, joissa strategiasta keskustellaan ja päätöksiä luodaan käytännön tasolla (praxis) (Whittington, R. 2006). Tämä suuntaus lähti pitkälti liikkeelle siitä, kun yleiset strategiateoriat alkoivat mennä enemmän erilleen päivittäisestä käytännöstä. Strategia on kuitenkin viime kädessä käytännön tekemistä, eikä jotain, jonka organisaatio omistaa. Kuvitus 3 Konttaniemi.JPG

Ehkäpä perinteinen projektinhallintatyökalujen ja menetelmien opettelukin on nykypäivän epäselvässä maailmassa hieman irrallaan todellisuudesta. Projektinhallintaa, kuten strategiatyötäkin, tulisi katsoa käytännönläheisestä näkökulmasta ja kiinnittää enemmän huomiota siihen mitä projektityössä tapahtuu oikeasti.

Mitä esimerkiksi projektipäällikön työ on käytännössä, kun siirretään huomio pois projektinhallintaohjelmistoista ja taulukoista?

Monet projektipäälliköt viettävät paljon aikaa sidosryhmiensä kanssa joko sähköpostissa, puhelimessa, tapahtumissa tai face-to-face -tapaamisissa. He kommunikoivat projektitiimin ja tukitoimintojen (taloushallinto, HR, IT) kanssa. He matkustavat yleensä paljon.

He hakevat uutta tietoa, raportoivat jatkuvasti ja taistelevat projektille kiinnitettävistä resursseista organisaation sisällä. Jotkut yrittävät innostaa ja motivoida projektitiimiä ja edistää projektin agendaa omassa organisaatiossa.

Suurin osa tästä vuorovaikutuksesta tapahtuu ilman tietokonetta. Käytännössä hyvin pieni osa työstä tehdään projektinhallinnan työkalujen parissa. Projektikurssilla opetettavat prosessit ja menetelmät ovatkin silloin vain yksi pieni osa kokonaisuutta. Projektinhallintaa, kuten johtamista yleensäkin, tulisi siis mielestäni toteuttaa monien arvojen kautta – ei pelkästään hallinnan. Haasteita tässä riittää varmasti itse kullakin.

Lähteet, jotka herättivät ajatuksen blogin kirjoittamisesta:

Quinn R., Faerman S., Thompson M., McGrath M. & St. Clair L. 2011. Becoming a Master Manager – A Competing Values Approach. 5th Edition. John Wiley & Sons, Inc. United States of America.
Whittington, R. 2006. Completing the Practice Turn in Strategy Research. Organization studies, vol. 27, no. 5, 613-634.



Kommentit

Lisää kommentti

Ei kommentteja

Asian äärellä tiistaisin

Pohjoisen tekijät on asiantuntijablogi, jossa julkaistaan Lapin AMKin toimintaa ja toimintaympäristöä käsitteleviä ajankohtaisia kirjoituksia.

Kirjoitukset perustuvat työntekijöidemme tekemään asiantuntija- tai tutkimustyöhön. 

Blogin tarkoituksena on yleistajuisen tiedon levittämisen lisäksi laatia tilannekuvaa ja analysoida erityisesti Lapin kehitystrendejä: onnistuessaan myös nostaa uusia teemoja yleiseen keskusteluun.

Kirjoituksia julkaistaan viikoittain. Julkaisupäivä on pääsääntöisesti tiistai.

Blogin toimituskunnan muodostaa Lapin AMKin julkaisutyöryhmä.

Tervetuloa lukijaksi!

Opiskelijoiden blogi
Opiskelijoiden blogikirjoituksia julkaistaan Lapin AMKin opiskelijablogissa.
Verkkopalvelumme käyttää evästeitä, lue lisää. Jatkamalla sivuston selailua hyväksyt evästeiden käytön. [Hyväksyn ehdot]
OK