kuva
Etusivu / Lapin ammattikorkeakoulu - Lapin AMK / Esittely / Uusi normaali on lähi- ja etätyön tasapainottamista
Uusimmat artikkelit

Uusi normaali on lähi- ja etätyön tasapainottamista

Nelly Korteniemen kasvot.
1.11.2022 7:00

TaM Nelly Korteniemi toimii Lapin ammattikorkeakoulussa liiketalouden tuntiopettajana ja johtamisen ja työyhteisöjen asiantuntijana Digitiimi-hankkeessa.

Logo

Työelämässä pohditaan nyt, miten työt olisi järkevintä organisoida post-korona ja puhutaan uudesta normaalista. Tämä uusi normaali käsittää erilaisia järjestelyitä, joihin liittyy etä- ja lähityö ja näiden erilaiset yhdistelmät. Puhutaan hybridityöstä, jossa painotukset vaihtelevat tehtävä- ja työpaikkakohtaisesti.

Jos hybridityötä pystytään hyödyntämään parhaalla mahdollisella tavalla, voidaan työntekijöiden tuottavuutta ja työhyvinvointia parantaa. Hybridityö ei kuitenkaan automaattisesti tuota tätä hyötyä vaan se realisoituu, kun sitä johdetaan oikein ja tunnistetaan työntekijöiden motiivit valintojen taustalla.

Näitä motiiveja on selvitelty Työterveyslaitoksen tutkimushankkeessa Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä. Tutkimushankkeen tulokset voi tiivistää niin, että etätyöhön vetäytyminen voi on olla merkki työolojen kuormittavuudesta ja hyvinvoiva työntekijä tulee mielellään toimistolle. (Kaltiainen 2022)

Työelämässä pohdittavaksi tulevia asioita

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä haluaakin nyt nostaa työelämässä pohdittavaksi asioita niin johdolle kuin työntekijöille. Jos asiat ovat pääsääntöisesti kunnossa ja työntekijä kokee työnimua, tulee hän mielellään toimistolle. Haastavat työolot saavat työntekijän poistumaan takavasemmalle ja etätöihin. Jonkinlaista yhteistä pohdintaa suositetaankin siitä, mitä tehdään toimistolla ja mitkä tehtävät ovat ajasta ja paikasta riippumattomia. Johtamisen näkökulmasta nyt onkin tärkeää huomata, miksi työntekijä tekee omat valintansa etä- ja lähityön välillä. (Kaltiainen 2022)

Työntekijän on syytä pohtia omien valintojen taustoja. Perustuuko halu tehdä etätöitä jo tottumukseen ja helppouteen, kun ei tarvitse lähteä mihinkään tai katsoa peiliin lähtiessään? Paluu toimistolle voi tuoda uutta rutiineihin ja lisätä työn mielekkyyttä. Epäviralliset kohtaamiset ja oman tiimin ulkopuolella olevien työkavereiden näkeminen voivat piristää kummasti. Omaa roolia pitäisi myös pohtia osana työyhteisöä ja sen tavoitteita. Ehkä valintoja etä- ja lähityön välillä voisi tehdä myös muita ajatellen. Vaikka itse ei juuri sillä hetkellä tukea tarvitse, voi työyhteisössä olla henkilöitä, jotka kaipaavat kasvokkaista vuorovaikutusta ja apua. (Kaltiainen 2022)

Kaiken taustalla on yrityskulttuuri

Johdon ja työntekijöiden mahdollisuuksia rakentaa omannäköistä työelämää määrittää yrityskulttuuri. Kulttuuri pitää sisällään käytännön tekemisen tavat ja uskomukset, jotka vaikuttavat lopulta tulokseen ja ihmisten keskinäiseen vuorovaikutukseen. Kulttuurin voimavaratekijät voivat selittää hyvää tulosta, parantaa yrityksen muutoskyvykkyyttä ja sitä kautta kilpailukykyä. Kun kulttuurissa on voimavaroja vieviä elementtejä, toimii se täysin päinvastaisesti. (Dewar & al. 2018) Erilaiset voimavaratekijät motivoivat ja kannustavat työssä. Toisaalta kuormitustekijät haastavat ja haittaavat työntekemistä. Työhyvinvoinnin kannalta kriittiset työolot ja tilanne ovat sellaisia, jossa kuormitustekijöitä on paljon suhteessa voimavaratekijöihin. (Tampereen yliopisto)

Kulttuuri selittää yrityksen kykyä asettaa päämääriä, toimia niiden saavuttamiseksi sekä sopeutumista toimintaympäristöön. Tehokkuutta parantaa systemaattinen ja yhdensuuntainen viestiminen, kyky muuttua ja missio, joka antaa toiminnalle merkityksen. Yhteisiä merkityksiä luodaan ja toistetaan säännöillä, toimintamalleilla ja sosiaalisissa tilanteissa. Viestinnällä näitä merkityksiä pystytään välittämään ja muuttamaan. Organisaatiolla voi olla virallinen, viestitty kulttuuri, mutta sen sisällä voi syntyä hyvinkin erilaisia tulkintoja. (Frost ym. 1998 s. 5-8)

Juuri nämä tulkinnat tekevät kulttuurista haastavan johdettavan. Se lymyää käytävillä ja kahvihuoneissa eikä useinkaan vieraile johtoryhmän kokouksissa. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että kauniit puheet ja eletty elämä työyhteisössä eivät välttämättä kohtaa. Jo ennen pandemiaa toteutetussa kyselyssä henkilöstöjohtajista 70% kertoi tietävänsä, millainen kulttuuri edistäisi yrityksen tavoitteita. Heistä kuitenkin 30% joutui myöntämään, että todellisuudessa yrityksessä ei toimita tavoitellulla tavalla ja noudateta haluttuja arvoja. (Turner ym. 2022)

Suorat vuorovaikutussuhteet ovat vähentyneet digitaalisissa ympäristöissä. Hybridityö tiivistää verkostoja niin, että yhteydet suoriin työkavereihin vahvistuvat, mutta muihin heikkenevät. Nämä mikrokulttuurit vahvistavat yhteisöllisyyden tunnetta, mutta voivat myös synnyttää käytänteitä, jotka ovat ristiriidassa virallisen kulttuurin kanssa eivätkä tue sopeutumista toimintaympäristöön. Sen vuoksi on tärkeää, että myös heikkoja verkostoja pidetään yllä ja mahdollistetaan sitä kautta uudistuminen. (Deloitte)

Työelämän uusi normaali vaikuttaa kulttuurin ylläpitämisen tapoihin. Aiemmin kulttuuria vahvistettiin ja elettiin toimiston seinien sisällä suorissa vuorovaikutustilanteissa. Hybridityössä seinät menettävät merkitystään ja yhdistävänä tekijänä ovat nyt työtehtävät, niiden liittyminen toisiinsa ja tekemisen tapa osana kulttuuria. Johtamisen tehtävä on viestiä yrityksen kulttuurista, työtehtävän osuudesta siihen ja eri tehtävien roolista työyhteisössä. Työn merkityksellisyys työntekijälle syntyy siitä, että hänet valtuutetaan näissä raameissa määrittelemään tekemisen tavat ja paikat. (Deloitte)

Työelämän haasteet näkyvät työntekijöiden toiveissa

Työterveyslaitos ja Nuorkauppakamari julkaisivat Johtajuusbarometri 2022 -tulokset elokuussa. Nuorkauppakamarin jäsenistölle kohdennettu kysely nosti esiin sen, että huonoksi koettu johtajuus on yleinen ilmiö suomalaisessa työelämässä ja yli puolet vastaajista on kokenut siitä johtuvia työhyvinvointivaikutuksia. Suomalainen johtaminen koetaan vanhanaikaisena, asiakeskeisenä ja hierarkkisena. Kokemus johtamisesta on jopa masentavan huono, sillä 80% vastaajista toivoo johtajuuden mielikuvaan isoa muutosta. Johtajuusbarometrin vastaajat haluaisivat johtamisen olevan tasa-arvoista, ihmisläheistä ja monimuotoista. Sitoutumista parantavina elementteinä nousivat esiin työn merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyvä ilmapiiri. (Nuorkauppakamari 2022)

Huonoksi koettu johtaminen ja työolot näkyvät esimerkiksi siinä, miten työntekijät haluavat töitään järjestellä. Noin puolet työntekijöistä kokee, että ei saa tehdä tarpeeksi etä- tai lähityötä. Kun työolosuhteet toimistolla koetaan haastaviksi ja voimavaroja heikentäviksi, halukkuus etätyöhön kasvaa. Työntekijän psyykkisiä voimavaroja vähentävät esimerkiksi huonot kehittymis- ja vaikutusmahdollisuudet sekä se, että odotukset suoriutumisesta ovat epärealistisia. Etätyö houkuttaa myös, kun työn organisointi on byrokraattista ja työpaikalla on rooliristiriitoja. Uupunut tai työholismiin taipuvainen työntekijä haluaa kotitoimiston rauhaan, sillä keskeytykset häiritsevät ja kotona työpäivää voi venyttää tarpeen mukaan. Vetäytyminen ja pitkät työpäivät voivat kuitenkin muuttua ratkaisusta ongelmaksi tilanteen pitkittyessä. Kun kohtelu on reilua, tasa-arvoista ja työntekijä kokee yhteenkuuluvuutta työnantajaansa, vähenevät etätyöhalut ja paluu toimistolle alkaa kiinnostaa. Lähityöhön haluavat ne, joiden arvio omasta työstä on myönteinen ja he kokevat työn imua. (Kaltiainen 2022)

Tyytymättömyys johtamiseen ja työelämän nykytilaan ei ole Johtajuusbarometrin esiin nostama ongelma. Euroopan tasolla vain 14% työntekijöistä on sitoutunut työhönsä. Kun kokonaisuus ei aukea, työn vastuut ovat epäselvät ja tehtävän merkitys ei ole selvillä, syyllistä etsitään johtamisesta. Jos odotukset johtamisesta ja sen toteuma ovat ristiriidassa, aiheuttaa se pettymyksen työntekijässä ja sitoutuminen heikkenee. Tällä hetkellä tilanne on se, että esimerkiksi saksalaisista esimiehistä 97% kokee olevansa hyviä johtajia. Samaan aikaan 69% työntekijöistä kokee työskentelevänsä huonon esimiehen alaisuudessa. Vaikka esimiesten kokemus omasta osaamisesta on huipussaan, iso osa heistä toteaa, ettei ole saanut minkäänlaista koulutusta ihmisten johtamiseen. (Glifton ym. 2022)

Työterveyslaitoksen tutkijaryhmä tarjoaa hybridityötilanteeseen johtamismalliksi palvelevaa johtamista. Palveleva johtaja arvostaa työntekijöitään, rohkaisee heitä kehittymään, arvostaa ja kiinnittää huomion yhteiseen hyvää. Yhteisöllisyys ja mahdollisuus samaistua arvomaailmaltaan samankaltaiseen esimieheen houkuttaa myös lähityöhön. Reilu kohtelu rakentaa ja ylläpitää yhteisöllisyyttä. (Kaltiainen 2022) Palveleva johtaminen rakentuu yksilön ominaisuuksiin ja siihen, että johtaja haluaa palvella asiakasta, yksilöä ja organisaatiota. Tulkinta näistä ominaisuuksista on hyvin kulttuurisidonnainen. Esimerkiksi Australiassa palveleva johtaja määritellään autenttisuuden pohjalta ja Indonesiassa tähän liitetään moraalisia näkökulmia. Lähes kaikissa määritelmissä kuitenkin nousee esiin se, että esimies ajaa muiden etuja oman edun tavoittelun sijaan. (Parris ym. 2012)

Valinnanvapaus luo hyvinvointia ja lisää vastuuta

Sekä kulttuurin ja johtamisen osalta suunniteltu kokonaisuus ja toteutus näyttävät olevan ristiriidassa. Ristiriitaisuudet heikentävät työntekijäelämystä ja sitä kautta sitoutumista työhön. Työntekijäelämys on kokonaisuus, joka muodostuu työntekijän ja organisaatiokulttuurin kohtaamisista työsuhteen aikana. Työntekijäelämyksen johtamisessa tavoitteena on se, että luodut odotukset ja käytännön toiminta ovat ainakin lähellä toisiaan. Työntekijäelämyksen muotoilun lähtökohdat ja työkalut ovat samat kuin asiakaselämyksen johtamisessa. Nykyisen käsityksen mukaan kummassakaan ei ole kysymys vain palvelemisesta vaan yhteiskehittämisestä. Yhteiskehittämisessä työntekijä on osallisena ja osaltaan myös vastuussa siitä, saavutetaanko työelämälle asetetut odotukset eli merkityksellisyys, yhteiset arvot ja hyväilmapiiri. (Plaskoff 2017 s. 136-138)

Kokemusten ristiriitaa lisää se, että työntekijöiden odotukset työlle ja sen organisoinnille ovat muuttuneet nopeasti pandemian aikana. Odotukset ovat hyvin henkilökohtaisia, mutta myös yhteneväisyyksiä löytyy. Työntekijät kaipaavat työltä merkityksellisyyttä ja sitä, että omat ja yrityksen arvot kohtaavat. Työtä halutaan tehdä tiimeissä ja samanaikaisesti oman työn arvostuksen pitää olla jollain tapaa näkyvää. Työtehtävien pitää olla selkeästi määriteltyjä, jottei rooliristiriitoja pääse syntymään ja työssä täytyy olla mahdollisuus edetä ja oppia. Fyysisten ja digitaalisten tilojen odotetaan antavan mahdollisuuden tehdä työtä joustavasti senhetkisen työtehtävän vaatimalla tavalla. Työn muotoilu ja työntekijäelämyksen johtaminen tarjoavat hyvät työkalut henkilökohtaisten tarpeiden huomioimiseen. Osallistuminen ja aktiivinen oman työn kehittäminen parantaa työntekijäelämystä ja mahdollistaa myös vähitellen ylhäältä-alas-johtamisesta luopumisen. (Emmet ym. 2021)

Jos työntekijöillä on vapaus valita, haluaa suurin osa tehdä etätöitä - mutta harvemmat kokoaikaisesti. Etä- ja lähityön suhteen halutaan olevan suhteellisen tasainen eli käytännössä hybridityö kiinnostaa työntekijöitä. Aiemmin kokoaikaisesti etätyössä olleista noin puolet on halukkaita jatkamaan etänä. Toisaalta heistä se toinen puoli haluaisi mahdollisuuksien mukaan tehdä töitä myös toimistolla. Työterveyslaitoksen kyselyyn osallistuneista yli puolet oli sitä mieltä, että etä- ja lähityön määrä vastasi heidän omia toiveitaan. (Kaltiainen 2022)

Tutkimuslaitos Gartnerin mukaan hybridijohtaminen edellyttää positiivista asennoitumista työntekijöiden valinnanvapauteen. Hybridityö on joustava tapa muotoilla työtä tekijän tarpeisiin ja samalla se parantaa organisaation muutoskyvykkyyttä. Työntekijän mahdollisuus valita itselleen ja senhetkiseen tehtävään parhaiten sopivan työskentelytapa parantaa työn tuottavuutta. (Gartner 2021)

Työn muotoilu ei liity vain työn organisointiin vaan se on osa työnantajakuvaa. Hybridityön mahdollistaminen ja sen lisäämät vaikutusmahdollisuudet viestivät tietynlaisesta yrityskulttuurista ja digitaalisesta kyvykkyydestä. Tällainen yrityskulttuuri mahdollistaa työntekijän vahvemman sitoutumisen sekä työtehtäviin että työnantajaan. (Mosely 2022)

Uusi normaali ja sen kehittyminen työhyvinvointia ja voimavaroja tukevaksi edellyttäisi työntekijöiden aktiivista osallistumista oman työn muotoiluun. Valinnanvapaus muuttaa työkulttuuria ja parantaa työntekijän mahdollisuutta tehdä omasta työstä merkityksellisempää. Työtekijöiden aktiivisuus oman työnsä kehittämiseen on kuitenkin pandemia-aikana heikentynyt. Eniten se on heikentynyt etätyössä, jossa juuri nyt pitäisi aktiivisesti työstää työn merkityksellisyyttä sekä uusia sosiaalisen vuorovaikutuksen tapoja. (Työterveyslaitos 2022)

Mitä tästä voisi mukaansa poimia?

Hybridityö antaa työntekijöille valinnanmahdollisuuksia, jotka parantavat hyvinvointia ja työn tehokkuutta. Siinä piilee myös riski sille, että etätyöhön piiloudutaan ja passiivisuudella viestitään tyytymättömyydestä omaan tilanteeseen ja työoloihin.

Työntekijät haluavat merkityksellisyyttä, yhteisiä arvoja ja hyvää ilmapiiriä. Se edellyttää sitä, että valintoja tehdään niin, että ne palvelevat myös noita tavoitteita. Valinnanvapaus tuo mukanaan myös vastuun noista valinnoista.

Ratkaisu ei siis ole palveleva johtaminen, joka käytännössä tarkoittaisi sitä, että esimiesparka juoksisi kaikkien yksilöllisten tarpeiden vuoksi itsensä henkihieveriin. Esimiestä voisi kuitenkin vastuuttaa systemaattisesta viestinnästä ja vuorovaikutustilanteiden mahdollistamisesta. Haluttu kulttuuri ei toteudu, jos seurantaa ei ole ja tiiviit verkostot saavat elää omaa elämäänsä kenenkään siihen puuttumatta.

Uusi normaali ei ole jotain tiettyä ja kaikille yrityksille sama asia. Pomottava kulttuuri ei koronatartunnan vuoksi muutu oman työn muotoiluksi ja valinnan vapaudeksi. Toisaalta passiiviseksi muuttuminen hetkellä, jolloin omaa työtä pitäisi kehittää, ei ratko työhyvinvoinnin ongelmia. Ehkä suunta on kuitenkin hybridityössä oikeanlainen, sillä valinnanvapaus luo tehokkuutta ja muuntautumiskykyä ja sitä kautta kilpailukykyä. Ja sitä yritykset kuitenkin tavoittelevat.

Tulossa!

Digitiimi kutsui viisi työyhteisöä keskustelemaan niiden tavasta toteuttaa hybridityötä tällä hetkellä. Kurkistuksia hybridityön arkeen -webinaari torstaina 3.11.2022 klo 8-9. Tervetuloa mukaan keskusteluun ja vinkkejä keräämään. Mukana keskustelemassa Tarja Vanhanarkaus (Accountor Suomi), Johanna Kaikkonen (Norrhydro Oy), Janne Keskinarkaus (Napapiirin kuljetus Oy), Tiina Huhtalo (Lapin AMK) ja Hanna Mäki-Runsas (Outokumpu Oyj)

- - -


Tämä artikkeli perustuu Lapin ammattikorkeakoulun Digitiimi-hankkeen järjestämään webinaariin. Lähi- ja etätyön tasapaino -webinaarissa käytiin läpi Työterveyslaitoksen hankkeen Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä -tutkimushankkeen väliraporttia. Webinaaritallenne ja luentomateriaalit löytyvät hankkeen verkkosivuilta.

Lähteet

Deloitte. Evolve Culture and Leadership for a Hybrid World. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/human-resources/insights/culture-and-leadership-in-a-hybrid-world. Viitattu 14.9.2022

Dewar C. & Douchette R. 2018. Culture: 4 keys to why it matters. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/culture-4-keys-to-why-it-matters. Viitattu 5.9.2022

Emmett J. , Komm A., Moritz S. and Schultz F 2021: This time it’s personal: Shaping the ‘new possible’ through employee experience. Osoitteessa https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/this-time-its-personal-shaping-the-new-possible-through-employee-experience. Viitattu 28.9.2022

Frost S. & Gillespie T. Organizations, Culture, and Teams: Links Toward Genuine Change.

New Directions for Institutional Research. Winter98, Vol. 1998 Issue 100, p5. 11p. 1 Chart.

Gartner 2021. Are You a Hybrid Workforce Champion or a Laggard? osoitteessa https://www.gartner.com/smarterwithgartner/are-you-a-hybrid-workforce-champion-or-a-laggard. Viitattu 26.9.2022

Glifton J. & Sinya P. 2022: Europe Gets Life Right, but Work Wrong. Osoitteessa https://www.gallup.com/workplace/393794/europe-gets-life-right-work-wrong.aspx. Viitattu 28.9.2022

Kaltiainen J. 2022. Lähi- ja etätyön tasapainoa -webinaari. Osoitteessa https://blogi.eoppimispalvelut.fi/digitiimi/webinaarit/. Viitattu 2.9.2022.

Mosley E. 2022. Don’t Call Them Trends: Hybrid, Agile, Interdependent Work Is Here To Stay. Osoitteessa https://www.forbes.com/sites/ericmosley/2022/04/19/dont-call-them-trends-hybrid-agile-interdependent-work-is-here-to-stay/?sh=5a2bd6fc7d12. Viitattu 5.9.2022

Nuorkauppakamari 2022: Johtajuusbarometri 2002. Osoitteessa https://nuorkauppakamarit.fi/app/uploads/2022/08/Valtakunnallinen_johtajuusbarometri_2022_SNKK.pdf. Viitattu 29.9.2002

Parris, D.L., Peachey, J.W. A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts. J Bus Ethics 113, 377–393 (2013). https://doi-org.ezproxy.ulapland.fi/10.1007/s10551-012-1322-6

Plaskoff, J. (2017), "Employee experience: the new human resource management approach", Strategic HR Review, Vol. 16 No. 3, pp. 136-141. https://doi.org/10.1108/SHR-12-2016-0108

Tampereen yliopisto (N.d). Työolot edistävät ja uhkaavat työhyvinvointia. Osoitteessa https://sites.tuni.fi/kehitatyohyvinvointia/tyo-tyohyvinvointi/. Viitattu 2.9.2022

Turner J & Parker M: How to Build a Strong Organizational Culture — And Why You Must Do It Now. Osoitteessa https://www.gartner.com/en/articles/two-years-into-the-pandemic-organizational-culture-is-more-important-than-ever. Viitattu 28.9.2022

Työterveyslaitos 2022. Korona-aika passivoi työntekijöitä oman työn kehittämisessä. Osoitteessa https://www.sttinfo.fi/tiedote/korona-aika-passivoi-tyontekijoita-oman-tyon-kehittamisessa?publisherId=69819005&releaseId=69952066. Viitattu 30.9.2022

 

> Siirry Pohjoisen tekijät -blogin etusivulle